Pengestrømsstyring er nøglen til succes for mange nye og voksende små/mellemstore virksomheder. Kontanter er det brændstof, der får en SMB til at fungere; derfor bør disse virksomheder ledes med et primært fokus på cash/cash flow frem for indkomst eller andre finansielle mål.
Ifølge U.S. Small Business Administration fejler næsten halvdelen af alle små virksomheder inden for deres første fem år. En stor årsag til dette ser ud til at være fejlstyring af pengestrømme.
Hal Shelton: At have for få eller for mange kontanter er ofte nævnt blandt de vigtigste årsager til, at en lille virksomhed fejler. God cash management bringer stabilitet til en virksomhed, som giver mulighed for at vælge kunder, leverandører og personale, forhandle de bedste vilkår, planlægge vækst osv.
De kontante ressourcer, der er tilgængelige for nye små og mellemstore virksomheder (SMV'er), er normalt stramme, så du skal vide, at kan du opfylde denne uges lønsum; betale leverandørens regninger og drage fordel af eventuelle tilbudte rabatter; påtage sig nyt arbejde, projekter, territorier osv. for at lette din virksomheds vækst; og betale stifteren/administrerende direktør. Du bør vide, hvor mange kontanter du har i banken ved slutningen af hver dag.
Fundraising er en meget tidskrævende proces og er normalt forstyrrende for styringen af den igangværende forretning. Når du har rejst midler, skal du bruge dem med omtanke, så du kan bruge tid på at styre og udvikle virksomheden i stedet for at være på et løbende løbebånd til indsamling af penge.
Misforståelse #1. Pengestrømsstyring er et fremmedsprog, og du har brug for særlige færdigheder til at beregne det.
Faktisk er cash flow nemmere at beregne end indkomst med alle dens regnskabsregler. Du har pengene, eller du har ikke. Forudsig kontanter, der kommer ind og kontanter, der går ud, og du har det. Du skal selvfølgelig have en forståelse for din virksomhed, og hvad der får den til at tikke. Men du skal kende din virksomhedsøkonomi for at være en effektiv og profitabel iværksætter.
Misforståelse #2. Du behøver kun at udarbejde et cash flow én gang om året, når du planlægger dit budget.
Ikke sandt. Du skal fremskrive pengestrømme hver måned og få det til at forlænge 12 måneder - en rullende 12-måneders prognose. Hvis virksomheden har kontante problemer, kan kontantfremskrivningen være hver uge - vil du være i stand til at betale løn osv.?
Misforståelse #3. Hvis din virksomhed er rentabel, kan du ikke have et pengestrømsproblem.
Ikke sandt, se svar på næste spørgsmål.
Det er ofte virksomheder i vækst, der bliver overrasket, når pengekrisen kommer. Efterhånden som du vokser, bliver du nødt til at bygge flere produkter til en produktvirksomhed eller ansætte personale til en servicevirksomhed – i begge tilfælde er det forud for salg. Derfor bruger du kontanter, før du får betalt.
Ydermere forværrer situationen situationen ved at give dine kunder kreditvilkår; du har foretaget salget, men der kan gå 30 eller 60 dage, før du modtager pengene fra salget. Du kan tale om foretaget salg, bookinger, indtægter osv., men disse er ikke nødvendigvis kontanter modtaget på samme tid.
Fejl #1. Ikke at have en månedlig pengestrømsprognose, der strækker sig 12 måneder frem.
Det er vigtigt at være i stand til at se, hvornår der kan opstå pengemangel, så du kan handle effektivt. Medmindre du finansierer virksomheden fra din personlige konto, tager de fleste andre måder at opnå finansiering på noget tid - et banklån, onlinelån, crowdfunding-kampagne, engleinvestorer osv. Hvis du ikke giver dig selv tid til at opnå ekstern finansiering, så du har ingen anden mulighed end at finansiere virksomheden selv – eller acceptere de vilkår, som en finansieringsgiver kræver.
Fejl #2. Stifter/CEO mener, at cash flow er revisors job.
Revisor rapporterer om tidligere aktiviteter. Den administrerende direktør får tingene til at ske fremadrettet og skal have top of mind, hvad den kontante virkning af hendes beslutninger/handlinger vil være.
Fejl #3. Ikke at have en "Plan B".
Hvis der er en kontantklemme, hvordan vil du så klare/håndtere det? Hvilket personale og hvilke udgifter skal skæres ned, hvilke leverandørfakturerer for at forsinke betalingen og alle andre foranstaltninger for at spare penge? Selvfølgelig skal du opdatere/finjustere listen, hvis/når der opstår en kontantklemme – men det er godt at have planlagt på forhånd.
Fejl #4. Tænker, at man aldrig kan få for mange penge.
For mange kontanter er en af grundene til, at virksomheder fejler. Måske er det fordi du er for konservativ, ikke villig til at tage nogle risici i nye muligheder. Eller hvis du går for langt, laver du måske ikke gennemtænkte investeringer/udgifter (f.eks. ansættelse af personale i god tid før du sælger produkter/tjenester).
Fejl #5. Tænker på at arrangementer bliver præcis som budgetteret et år i forvejen.
Dette er ikke det miljø, SMV'er opererer i. Der er konstant forandring. Angiv derfor uforudsete udgifter i budgettet - antag ikke alt salg vil ske, og der vil være behov for flere udgifter.
Fejl #6. Ikke at udfylde punkterne i næste spørgsmål som en del af god ledelsespraksis
Hvad du kan gøre selv
Grænseflade med kunder
Grænseflade med leverandører
Grænseflade med bank
Som man siger, "Cash is King." Hvis du har det, kan du drive og udvikle din virksomhed på en velordnet måde og drage fordel af tidligere uforudsete muligheder. Hvis du ikke har tilstrækkelige kontanter, vil det være en kamp, og du bliver nødt til at tvinge afvejninger mellem at lave løn og andre prioriteringer.
Sammensæt en løbende likviditetsforudsigelsesproces, der vil advare dig, når der kan være pengestrømsproblemer eller muligheder. Tag handling nu for at forhindre det negative og positioner dig selv for mulighederne.