I 2008 påbegyndte jeg et 10-årigt forskningsprojekt for at undersøge, hvad der gør den bedste regnskabspraksis så vellykket. Den forskning vil resultere i tre bøger:

UK's Best Accountancy Practices (publiceret 2011).

Verdens mest inspirerende revisorer (udgivet 2016).

Verdens bedste regnskabspraksis (udgives i 2019, når forskningen endelig er færdig).

De virksomheder, vi har undersøgt, kommer fra alle verdenshjørner, fra søvnige dødvande til bycentre. De spænder fra nystartede virksomheder til veletablerede praksisser, der kan spore deres rødder tilbage til det 19. århundrede. Og de repræsenterer uafhængige revisionsfirmaer af alle størrelser, fra eneudøvere til multi-partner firmaer (selvom vi bevidst ikke har studeret de 50 bedste firmaer, da vi ønskede at finde ud af, hvad der virker for 'normale' revisorer).

De 15 ekspertisedrivere

Hvor forskelligartede de virksomheder, vi undersøgte, var, var det, der forenede dem, at de alle var lysende eksempler på, hvad der er muligt, og hvordan man får det til at ske. Og det, vi opdagede, var, at det, der gør dem så meget mere succesrige end de fleste praksisser, er, at de har:

1. Bedre hensigt:De kommer ikke med undskyldninger eller stønner over, hvad verden gør ved dem. I stedet tager de kontrol over deres egen skæbne. Deres succes er planlagt og ikke tilfældig. De beslutter, hvad de vil, foretager de ændringer, der er nødvendige for at sikre, at de får det, og holder ud, når det bliver hårdt.
2. Bedre beslutningstagning:De træffer bevidste, rationelle beslutninger, drevet af deres mål og informeret af fakta snarere end gætværk eller forudgående bedømmelse. De løber ikke væk fra behovet for at investere tid og penge i at skabe succes for dem og deres kunder.
3. Bedre målesystemer:De er ikke kun afhængige af traditionelle regnskabsmålinger. I stedet finder de ud af, hvad der virkelig betyder noget – hvad der driver deres succes – både økonomisk og ikke-finansielt. De finder måder at måle alle disse succesfaktorer på, sætter mål, bruger resultaterne til at informere beslutningstagning og gøre folk ansvarlige for ydeevne og resultater.
4. Bedre handling:De erkender, at en af ​​de tidløse nøgler til succes er at gøre, hvad du sagde, du ville gøre, når du sagde, du ville gøre det. Så de har systemer til at sikre, at handlingsplaner bliver oprettet, registreret, prioriteret og implementeret. De accepterer ikke mundbind, undskyldninger eller væmmelige ord.
5. Bedre måleløsninger til kunder:De erkender også, at overskud er en konsekvens af at gøre de rigtige ting for de rigtige mennesker på den rigtige måde. Så de starter med at sikre sig, at deres kunder også får al den information, de har brug for, om de tal, der virkelig betyder noget i deres virksomheder, herunder deres succesfaktorer og sammenligninger med benchmarking.
6. Bedre forbedringsløsninger til kunder:Ud over at hjælpe kunder med at måle de ting, der betyder noget, hjælper de dem også med at skabe og implementere forbedringshandlingsplaner på disse områder. De hjælper især kunder med at skabe og implementere forbedringshandlingsplaner for deres profit, cashflow, skatteeksponering, forretningsværdi og personlige formue.
7. Bedre alliancer:De erkender, at det er umuligt for et uafhængigt revisionsfirma at være i stand til at udføre ethvert specialistarbejde til den utroligt høje standard, som kunderne fortjener. Så de indgår strategiske alliancer med andre specialister, som vil udføre det specialisttekniske arbejde, hvor det er nødvendigt. Generelt tager specialisten hele engagementsrisikoen og deler de genererede honorarer med praksis i form af en "payway".
8. Bedre kundemøder:De anerkender, at møder svarer til straffesparkskonkurrence i en fodboldturnering – det vil sige den interaktion, der gør en dybtgående forskel for resultatet, og hvordan du bliver dømt. Så de gør dem mere professionelle og dynamiske ved at følge nøje planlagte mødesystemer og bruge effektive værktøjer, såsom skatteplanlægningssoftware 'live' ved møder for at illustrere nøgleideer og kvantificere potentielle fordele.
9. Bedre proaktivitet:For dem er 'proaktivitet' ikke et tomt løfte på deres hjemmeside og i deres brochure. De har udviklet systemer for at sikre, at ægte proaktivitet, af den slags kunder virkelig værdsætter, er en del af virksomhedens kultur og vaner. De har også opdaget, at jo mere proaktive de er, jo flere yderligere tjenester vil deres kunder købe hos dem.
10. Bedre service:De forstår, hvad fremragende service betyder for den type kunder, de ønsker at tiltrække, og har fokuseret deres energi og designet deres systemer for at levere det. De fokuserer på både indholdet af service excellence (f.eks. hastighed, nøjagtighed, effekt osv.) og på det oplevelsesmæssige aspekt (f.eks. at vise ægte interesse, bruge almindeligt engelsk, 'wow-faktorer' osv.).
11. Bedre kunder:De forstår, at deres tid er en værdifuld vare, så de rationerer den klogt. I stedet for at forsøge at tilfredsstille enhver tænkelig type klient, beslutter de sig for, hvilke typer klienter de virkelig vil arbejde med, og bygger praksis omkring dem. På den måde tiltrækker de flere af den rigtige slags kunder, og har råd til at skille sig af med den ‘forkerte’ slags kunder. Dette resulterer typisk i, at de tjener flere penge, gør mere behageligt arbejde og har en bedre balance mellem livet og arbejde ved at arbejde med et mindre antal kunder og betale højere gennemsnitlige gebyrer.
12. Bedre prissætning og kontantstyring:De erkender, at den eneste bæredygtige måde at levere en premium-service på er at opkræve et premium-gebyr. De forstår, at kunder hader overraskelsesregninger, og derfor bruger de sjældent timesedler til faktureringsformål. De forstår også, at hver regning for kunder er en værdiseddel, da kunden ikke vil være tilfreds, medmindre den repræsenterer god værdi. Så hvor det er muligt, bruger de værdipriser for at gøre det krystalklart, at værdien langt overstiger gebyret. Og hvor værdiprissætning ikke er mulig, bruger de prissætningssoftware til at generere faste priser, der er acceptable for kunden, og fastprisaftaler til at formalisere arrangementet. De bruger også Ekstra arbejdsordrer for at sikre, at ekstra arbejde omsættes til ekstra gebyrer. Og de opkræver det meste af deres gebyrer ved direkte debitering, ofte i rater og normalt forud for færdiggørelsen af ​​arbejdet.
13. Bedre teamwork:De forstår, at partnerne ikke kan og ikke bør forsøge at gøre alt. De erkender, at succesfuld succes kommer ved at involvere teamet fuldt ud på alle trin. At lytte til dem ordentligt og værdsætte deres input. Deler alle nøglenumrene med dem. At stole på dem. Uddelegere det meste af arbejdet til dem, efter først at have givet dem de værktøjer, uddannelse, systemer og støtte, de har brug for for at udføre et ordentligt stykke arbejde. Og behandle og belønne dem godt.
14. Bedre systemer:De overlader ikke tingene til tilfældighederne, og de er ikke afhængige af, at deres folk husker, hvad de skal gøre. I stedet laver de systemer, der sikrer, at alt kan gøres til samme høje standard, hver eneste gang. Teknologi spiller en nøglerolle i at strømline og automatisere disse systemer. Og de hjælper selvfølgelig også deres kunder med at gøre det samme.
15. Bedre markedsføring:De overlader heller ikke henvisninger til tilfældighederne. I stedet bruger de henvisningssystemer, der udnytter deres tid. De ser ikke kun til kunder og bankchefer for henvisninger, de dyrker aktivt et meget bredere netværk af henvisningskilder. De forstår, at for at få folk til at fortælle andre om dem, skal de skabe et spil, som klienten vil spille, og give dem en overbevisende historie at fortælle. De tester også en lang række andre marketingstrategier for at finde dem, der fungerer bedst for dem.

• Steve Pipe FCA er en førende forsker. Kontakt ham via [email protected] og på www.stevepipe.com