Globale sammenbrud i forsyningskæden, internationale konflikter, mangel på arbejdskraft, stigende inputpriser, forladte forretningsdistrikter og indkøbscentre og mere har trukket fornyet opmærksomhed på virksomhedernes risikostyring. Dette har været en praksis af interesse siden finanskrisen i 2008 tvang ledere og iværksættere til at tænke anderledes om, hvordan man forbereder sig på ekstreme forstyrrelser, også kendt som sorte svanebegivenheder.
Traditionelt har virksomheder fokuseret deres risikostyringsindsats på de forstyrrelser, der med størst sandsynlighed vil opstå. En sort svanebegivenhed er dog per definition lav sandsynlighed - og det er netop det, der gør den så potentielt ødelæggende. Efter et usædvanligt ustabilt halvandet årti erkender nutidens risikomanagere, at de har brug for mere robuste tilgange til beredskabsplanlægning. Indtast:scenarieanalyse.
Traditionelle risikoplanlægningsmodeller lever ikke op til den nye økonomiske virkelighed, som præsenterer mere distribuerede, langhalede risici. Det kræver "nytænkning", siger Erik Stettler, Toptals cheføkonom. "Den modellering, der kræves i dag, bør fokusere mere på dynamiske processer, bøjningspunkter og endda hvordan man modellerer en ekstern begivenhed, der aldrig tidligere har fundet sted."
Scenarieanalyse er blevet en fremtrædende ramme under pandemien. Mens den bruger de samme statistiske metoder som traditionel risikostyring, flytter den fokus fra begivenheder til påvirkninger. I stedet for udelukkende at fokusere på historiske data for at forudsige forstyrrelser og udvikle beredskabsplaner, simulerer scenarieanalyse den økonomiske virkning af en række begivenheder og bruger resultaterne til at teste følsomheden af en virksomheds finansielle driftsdata mod disse opfattede risici. For eksempel kan det hjælpe en virksomhed med at forstå, hvordan en ændring i efterspørgslen efter dens produkter eller tjenester kan påvirke prisen. Traditionelle risikostyringsplaner fokuserer på reaktioner på forudsagte hændelser; scenarieanalyse fokuserer på operationelle påvirkninger – og muligheder.
Resultatet er mere omfattende beredskabsplanlægning, der producerer mere robuste og fleksible reaktioner på uventede hændelser, siger Stettler, en dataforsker og stiftende partner af venturefirmaet Firstrock Capital. Det tilskynder også virksomheder til at fokusere mindre på krisestyring og tænke proaktivt over, hvordan de kan bruge forstyrrelser til deres fordel, siger han.
Jason Goldstein, der sluttede sig til Toptals konsulentnetværk i 2021, blev ansat til at levere CFO-tjenester til en hurtigtvoksende amerikansk læskedrikdistributør, der mærkede virkningen af COVID-19 på sin forretning. Selvom Goldstein ikke eksplicit blev ansat til risikostyring, hjalp han sin klient med at etablere en afbrydelsesreaktionsramme, der ikke kun lettede pandemien, men også hjalp virksomheden med at vokse.
Kunden, som distribuerer læskedrikke til dagligvarebutikker, kæmpede for at holde sine kunders hylder på lager i lyset af forsyningskædeproblemer og stigende engrosomkostninger. Goldstein søgte først at få styr på lagerstyring og analyserede salgsdata for at udvikle scenarier, hvor distributøren kunne erstatte alternative produkter uden at skade en butiks salg.
Efter at have analyseret virksomhedens økonomiske data, skabte Goldstein et interaktivt elektronisk dashboard til sælgere, så butikker kunne gennemgå effekten af at prøve forskellige produktmix. Derefter undersøgte han, hvor meget fleksibilitet virksomheden måtte have til at videregive stigende engrosomkostninger, og analyserede igen salgsdata for at komme med strategier. Derudover udviklede han en plan for at reducere omkostningerne ved at optimere leveringschaufførernes ruter.
"Datadrevne økonomiske analyser hjalp virksomheden med at træffe bedre beslutninger," siger Goldstein. "Ved at øge de analytiske muligheder med endnu flere data, var vi i stand til at arbejde mere strategisk."
Som et resultat af denne analyse opretholdt distributøren ikke kun bruttomargener og øgede sin bundlinje, den forudser nu også en 100 % salgsstigning for 2022 og går videre med en plan om at frigive sin egen mærkevare læskedrik, i samarbejde med en af sine oversøiske leverandører.
For at lægge grunden til scenarieanalyse skal en virksomhed formulere de antagelser, der ligger til grund for dens forretning, da forståelsen af disse vil hjælpe med at fremhæve potentielle svagheder. For eksempel var læskedrikdistributøren nødt til at undersøge grundlæggende spørgsmål, såsom:I lyset af stigende inputomkostninger, skulle vi absorbere stigende forsendelses- og engrosomkostninger for at opretholde relationer? Hvor meget fleksibilitet har vi til at overføre højere omkostninger til forbrugeren? Hvad er de ideelle produktmix for vores største kunder? Kan vi opnå effektivitet ved at ændre, hvordan vi distribuerer vores produkter?
For at udvikle og svare på spørgsmål som disse skal en virksomhed fuldt ud forstå rækken af risici, der truer evnen til at nå mål, herunder:
Derudover skal en virksomhed erkende, at disse risici kan forstærke hinanden. For eksempel kan et databrud, der resulterer i identitetstyveri, skade en virksomheds omdømme.
Når truslerne er blevet identificeret, kan en virksomhed henvende sig til at beregne deres potentielle omkostninger.
Det næste trin er, hvor scenarieanalysen afviger mest radikalt fra traditionel risikostyring:bevæger sig væk fra at reagere på forudsagte hændelser og i stedet fokusere på påvirkninger og muligheder. Dette kan betyde, at man analyserer en virksomheds finansielle struktur for at finde handlinger, den kan tage for at forbedre sin likviditet eller foranstaltninger, der kan hjælpe med at diversificere nøgleleverandører. Den nyere teknik indebærer også mere matematisk analyse end konventionel risikostyring, med trin som følgende:
Baseret på denne analyse kan en virksomhed udvikle beredskabsplaner, der forbereder den til det mest betydende scenarier, ikke kun de mest sandsynlige. Dette hjælper en virksomhed med at få en klarere forståelse af alle de kræfter, der former dens forretning, både gode og dårlige, og giver et solidt, objektivt grundlag for at træffe følelsesmæssigt svære beslutninger.
Michael Yarmo, en turnaround-konsulent, der arbejder i nødstedte situationer, udførte scenarieanalyse for en gård, der pakker og sælger friske krydderurter gennem store amerikanske købmandskæder. Som et resultat af pandemien kæmpede gården for at balancere stigende inputomkostninger, mens den stod over for voksende krav fra detailkøbere, såsom hyppigere leveringer.
For at overleve var gården nødt til at finde måder at enten absorbere eller videregive de højere omkostninger. Da gården allerede var nødlidende, kunne absorbering af omkostninger have kompromitteret dens evne til at blive i drift. Men det var også risikabelt at overføre omkostningerne, fordi gården ikke vidste, hvor meget kunderne ville være villige til at betale, eller hvor modtagelige butikker ville være over for at hæve priserne. Så Yarmo brugte en scenarieplanlægningstilgang til at modellere elasticiteten i efterspørgslen efter hans klients produkter, som afslørede, hvor høje priserne kunne stige, før forbrugerne ville vægre sig. Han hjalp derefter gården med at udvikle en overbevisende forklaring, den kunne præsentere for sine købere, så den kunne give et overbevisende argument for at videregive i det mindste nogle af de højere engrospriser for sine produkter til forbrugerne.
"[Intressenterne] var nervøse for at få en prisstigningsdiskussion, men de var nødt til at have den samtale," siger Yarmo, der sluttede sig til Toptal-netværket i 2017. At have dataene hjalp gården med at opbygge en overbevisende fortælling, som den kunne præsentere for købere hos dagligvarekæder med mere selvtillid.
Planlægning af de mest betydningsfulde scenarier i stedet for de mest sandsynlige kan sætte gang i en virksomheds risikostyringsproces - som for større organisationer normalt er institutionaliseret gennem multiafdelingsudvalg, der repræsenterer forskellige virksomhedsfunktioner, siger Paul Ainsworth, en tidligere finansdirektør hos General Electric. "Faren ved den funktionelle tilgang er, at du har en tendens til at fokusere på den risiko, du kender til," siger Ainsworth, der sluttede sig til Toptal-netværket i 2018 og har specialiseret sig som midlertidig CFO. "Du bliver eksperter i ting som sikkerhed og kommercielle vilkår, og bliver næsten for fortrolig med de risici, du regelmæssigt håndterer, [mens du undlader at] fokusere på ting, der kan gøre dig blind."
I stedet for at styre risici i siloer, bør virksomheder nærme sig scenarieanalyse ved at samle data samt brainstorme hvad-hvis, der udnytter erfaringerne fra medarbejdere på tværs af virksomheden – fra frontlinjemedarbejdere til mellemledere til ledere. Det kan også betyde, at man kigger uden for firmaet til konsulenter eller eksperter såsom white-hat hackere, der kan teste cybersikkerhed.
Målet med scenarieanalyse er at udvikle mere fleksibilitet og valgfrihed i en virksomheds drift. Analysen kunne for eksempel afsløre måder at erstatte faste lønomkostninger med variable ved at bruge digitale platforme som Toptal til at ansætte kvalificeret betinget arbejdskraft eller leje skriveborde til medarbejdere i co-working spaces i stedet for at leje en hel kontorpakke eller flytte virksomhedsoplysninger teknologi fra lokale faciliteter til skyen i tredjeparts datacentre.
"Du væver fleksibilitet ind i din virksomheds struktur," siger Jeffrey Fidelman, en ledelseskonsulent, der fokuserer på vækst, go-to-market-strategi og fundraising for virksomheder i tidlige til mellemfaser, og sluttede sig til Toptal-netværket i 2016. "Dette er den bedste form for risikostyring."
I sidste ende bør scenarieanalyse gøre det muligt for en virksomhed at se ud over indflydelse og forstå, hvordan den kan bruge sine kerneteknologier, -kapaciteter og partnerskaber til ikke blot at modstå en forstyrrelse, men til at udnytte den mod nye muligheder og innovationer. Disse hængselegenskaber er styrker, som en virksomhed måske ikke har indset, at den havde, eller måske aldrig har formuleret fuldt ud før.
Et globalt praktikfirma, som Stettler rådgav, fandt sådanne hængselfunktioner i begyndelsen af pandemien, da internationale rejser lukkede ned. Hvis virksomheden havde brugt en konventionel risikostyringstilgang, ville den måske have reageret på chokket ved at understrege, hvor man skulle skære ned på udgifter og personale, eller hvordan man flyttede operationer geografisk. I stedet førte scenarieanalyse dem til at lette virtuelle praktikophold og samarbejde med universiteter for at lancere træningsprogrammer for arbejdsgivere, der tilpasser sig en globalt distribueret fjernarbejdsstyrke.
Et mere fremtrædende eksempel fra pandemien var, da en række spiritusdestillerier i USA begyndte at producere alkoholbaseret håndsprit, da efterspørgslen steg kraftigt på grund af COVID-19.
Finanskrisen i 2008 og COVID-19-pandemien har gjort det klart, at en ny tilgang til risikostyring er nødvendig. En indgående forståelse af de typer af sorte svanebegivenheder, der kan ryste en virksomhed, og en dedikation til dataanalyse vil hjælpe virksomheder med at modstå disse forstyrrelser, samtidig med at de identificerer større effektivitet.
At gøre scenarieanalyse central for igangværende operationer hjælper også med at opbygge en mere robust tilgang til styring af risici, ved at introducere flere stemmer i en proces, der ellers kunne blive hæmmet af intern politik og bureaukrati. Ud over at inkludere medarbejdere, kan denne ramme hjælpe med at løfte nogle af ideerne og indsigterne fra bestyrelsen, hvilket giver et udefrakommende, mere skeptisk perspektiv til ledere, siger Ainsworth.
Resultatet er en risikostyringstilgang, der gør en organisation mere modstandsdygtig over for uventede hændelser og mere parat til at fange nye muligheder. En virksomhed, der bruger scenarieanalyse, behøver ikke længere at være alt for bekymret over at forudsige den næste katastrofe, men den vil være bedre forberedt til at klare den.