Skiftet fra offline/fys-og-mørtel detailhandel til online e-handel er en tendens, der har fået opmærksomhed og kommentarer i store dele af de sidste to årtier. Hvad der engang var et nichemarked med fokus på at sælge nogle få udvalgte produkter og tjenester, er vokset til en industri på næsten 2 billioner USD, hvis indflydelse dominerer detailbranchen på flere måder end nogensinde før.
På trods af støjen er udbredelsen af det samlede detailsalg fortsat på under 10 %, især uden for USA. Opfordringer til en radikal transformation i detailbranchen indtil videre er stort set ikke blevet bekræftet, og offline-detailhandlere har i løbet af de sidste 10-15 år fortsat gjort det godt. Faktisk er listen over verdens største detailhandlere fortsat domineret af offline detailhandlere eller detailhandlere, der er født offline og fortsætter med at hente det meste af deres salg fra fysiske detailsteder.
Men mens evolve-or-die-stilen kræver strategiske skift til e-handel tidligere kan have været overdrevet, tyder de seneste data og nyheder på, at dette problem måske er mere relevant end nogensinde før. En nylig artikel i New York Times fremhævede for eksempel, at "butikslukninger […] er på farten i år for at formørke antallet af butikker, der lukkede i dybet af den store recession i 2008." Tilsvarende går detailhandlere konkurs med rekordfart, og "om lidt over tre måneder har fjorten kæder annonceret, at de vil søge domstolsbeskyttelse […] næsten overgået hele 2016."
Online shopping er rykket til topplaceringen blandt driverne bag denne ændring. Som Credit Suisses Christian Buss påpeger:"I dag sidder bekvemmelighed derhjemme i dit undertøj på din telefon eller iPad. De typer ture, du tager til indkøbscentret, og antallet af ture, du tager, vil være anderledes." Og dataene bekræfter dette. Mens offline butikslukninger accelererer, fortsætter e-handel med at vokse i et konstant og accelererende tempo. Faktisk "mellem 2010 og 2014 voksede e-handel med et gennemsnit på $30 milliarder årligt. I løbet af de seneste tre år er den gennemsnitlige årlige vækst steget til $40 milliarder.”
Alt tyder på, at denne tendens fortsætter. Oliver Chen, analytiker hos Cowen &Co., hævder, at "mens high-end indkøbscentre fortsætter med at klare sig godt, tager udvandringen væk fra fysiske butikker hårdt på de såkaldte C- og D-klasse indkøbscentre […] Der er omkring 1.200 indkøbscentre i USA, og disse klasser repræsenterer omkring 30 procent af det samlede antal."
Med ovenstående i tankerne søger detailhandlere - eller produktproducenter, der leder efter detaildistribution - mere end nogensinde før efter at etablere meningsfulde online distributionskanaler. Måske det bedste eksempel på dette dukkede op i de seneste dage, da Petsmart annoncerede sit opkøb af Chewy, et relativt ukendt e-handelsfirma for kæledyrspleje, for 3,3 milliarder dollars, hvilket gør det til det største opkøb af en e-handelsforhandler nogensinde.
Jeg arbejdede for nylig med en klient, der stod over for dette dilemma. Kunden er en producent, der sælger sine produkter gennem en række detailkanaler, med en stor del af sit salg domineret af et af de bedste fysiske detailhandelsnavne i USA. Det opererer på et marked, der havde været langsomt til at migrere til e-handel med et hvilket som helst større volumen, men som nu så ud til at gøre det i en eksplosiv hastighed, hvor venturekapitalister finansierede ambitiøse nye startups, og Amazon voksede sit udvalg i kategorien. Min klient var ivrig efter ikke at blive efterladt.
Denne artikel har til formål at fremhæve, hvordan virksomheder, der overvejer et skift til at sælge online, bør tænke på deres muligheder, primært fra et økonomisk synspunkt. Med udgangspunkt i min klients eksempel, gennemgår jeg de forskellige muligheder og de økonomiske konsekvenser, hver mulighed står over for. Artiklen er primært skrevet med producenter/producenter i tankerne. Hvis du fremstiller et produkt og ønsker at sælge det online, er denne artikel noget for dig.
På et højt niveau er der grundlæggende fire forskellige muligheder for at sælge online, og det var de muligheder, vi vurderede for vores kunde.
Direct-to-Consumer (DTC) er sandsynligvis den mere almindeligt kendte type e-handelsmodel. Som navnet antyder, involverer DTC at sælge direkte til slutkunden via din egen hjemmeside, og dermed omgå eventuelle mellemhandlere, der normalt ville komme ind i detailkæden.
I en DTC-model ville den pågældende virksomhed etablere hjemmesiden, generere trafik til siden og have fuld kontrol over priser og positionering, hvilket gør dem i stand til at sælge til kunden uden at få en forhandler til at tage en margin. Modellen vises grafisk i figur 1 nedenfor.
DTC-modellen har i de senere år vundet stadig mere indpas blandt produktproducenter og serviceudbydere. Husholdningsforbrugermærker som Nike og L'Oreal bruger "'bærbare' e-handelsoplevelser, mobilapps med in-store beacons og digitale ude af hjemmet digitale medienetværk for at udvide engagementet på e-handelswebsteder til butikken og levere et udvidet udvalg af personlige tilbud på salgsstedet.”
En anden mulighed ville være at sælge produktets private label til en tredjepart, som enten allerede er online eller flytter online. Shopify giver en god definition af, hvad private label betyder:
Et private label-produkt fremstilles af en kontrakt- eller tredjepartsproducent og sælges under en forhandlers varemærke. [Den] forhandler […] specificerer alt om produktet – hvad der er i det, hvordan det er pakket, hvordan etiketten ser ud […] Dette er i modsætning til at købe produkter fra andre virksomheder med deres mærkenavne på.
Dette er den enkleste mulighed af de fire, da det ikke involverer nogen brand-opbygning eller marketingindsats. Alle disse varetages af forhandleren. Faktisk kan mange af produktspecifikationerne, afhængigt af aftalen med forhandleren, selv være fastsat af forhandleren.
Private label er en meget vellykket strategi i mange industrier, især mad og drikkevarer. Euromonitor påpeger f.eks., at "amerikansk frisk mælk […] var det største private label-marked globalt i 2014. Med et værdisalg på 14,5 milliarder USD er det et stort marked, og private label tegnede sig for 67 % af det samlede salg, eller USD 9,7 milliarder dollar." Mange forhandlere sælger private label-produkter, for eksempel Walmarts Great Value-mærke eller Costcos Kirkland Signature-produkter.
En tredje mulighed ville være at sælge sit produkt engrossalg til en tredjepartsforhandler, som allerede er online. Dette er meget analogt med, hvordan tingene gøres i mursten og mørtel og ville sandsynligvis involvere meget af den samme enhedsøkonomi for begge parter.
I denne mulighed vil al markedsføring og distribution blive varetaget af detailhandleren, hvorimod brandingen er producentens ansvar. Den endelige detailprisfastsættelse vil også blive fastsat af detailhandleren, men klart påvirket af den engrospris, som producenten opkræver. I modsætning til private label-muligheden har producenten det meste af kontrollen over produktspecifikationerne og designet (selvom selvfølgelig store detailvirksomheder kan påvirke disse til en vis grad, hvis de har en stærk magt over leverandørens salg).
Den mest berømte tredjepartsforhandler inden for e-handel er naturligvis Amazon. At sælge til Amazon i engros, på samme måde som du ville sælge til en traditionel fysisk forhandler, ville betyde at lade Amazon tage sig af, hvor mange enheder de kunne sælge til forbrugerne til deres detailpris.
Den sidste mulighed involverer at sælge en e-handelsmarkedsplads. En online markedsplads er et websted, der sætter købere og sælgere sammen og fungerer som den platform, hvorigennem disse to parter handler. Balancen giver en god definition af dette:
I modsætning til konventionelle e-handelswebsteder overfører markedspladser byrden med at vedligeholde varebeholdninger, logistik, billeder, produktbeskrivelser og priser til sælgeren. Der er mere end én operationel model for markedspladser, men den mest almindelige metode indebærer, at markedspladser blot er en ordrebestillingsmekanisme.
Markedspladser viser sælgers varer, indsamler ordrer og betalinger, videresender ordrer til sælger, sporer levering og frigiver betaling til sælger efter fradrag af et gebyr.
Måske er en af de mest berømte markedspladser eBay. eBay blev grundlagt i 1995 som et online-auktionswebsted og blev en af de største og tidligste markedssucceser inden for e-handel. I dag er der mange markedspladser, inklusive Amazon, som driver en dobbelt e-handelsmodel af "vanilla eCommerce" samt en markedspladsmodel.
For at opsummere varierer de fire ovenstående muligheder primært i mængden af ansvar, der deles mellem producenten og forhandleren i markedsføring, branding og distribution. Tabellen nedenfor opsummerer mulighederne.
Der er fordele og ulemper ved hver af disse muligheder, og den relative fordel af hver mulighed afhænger af en række faktorer, såsom risikoappetit, evnen til at absorbere tidlige tab for langsigtede gevinster og evnen til at investere i dit brand på forhånd , som afhænger af adgangen til kapital.
Grundlæggende kommer alle muligheder dog ned til en afvejning mellem følgende to faktorer:
Analysen nedenfor gennemgår enhedsøkonomien for hvert scenarie og bruger min klient som casestudie til analysen.
Lad os starte med at se på, hvordan min klient traditionelt sælger sit produkt til detailhandlere. Af hensyn til vores analyse og enkelhed, lad os henvise til min klient som "Manufacturer, Inc." Det er klart, at detailhandleren laver en margin og sælger produktet til forbrugeren for mere, end det betaler sig til Manufacturer, Inc. Den primære forhandler, som min Manufacturer, Inc. handler med, er en lav-margin, høj-volumen spiller, så marginen er mindre end du måske ser mange steder.
Den anden ting, der er værd at bemærke, er, at dette er en virksomhed med en ret høj afkastprocent på 24 %.
Under denne model ville Manufacturer, Inc. etablere sin egen hjemmeside og forsøge at drive al sin egen trafik til denne hjemmeside. Det ville beholde hele detailprisen for det solgte produkt. Lad os se på, hvordan dette påvirker enhedsøkonomien.
Der er to elementer i dette. For det første er detailprisen og engrosprisen den samme. Dette er den primære fordel ved at sælge DTC. For det andet, og potentielt vigtigere, får producenten bestemme sin egen pris- og positioneringsstrategi uden at skulle overholde detailhandlerens strategi.
I tilfældet med Manufacturer, Inc. havde de et produkt af høj kvalitet, der havde vundet masser af ros fra forbrugermagasiner, men forhandleren placerede det kun til prisbevidste forbrugere. Vores markedsanalyse viste "white space" for de kvalitetsbevidste unge professionelle, der nu handler online. Af den grund indbyggede vi i vores antagelser strategien om at gå efter den højere ende af markedet (og derfor en højere detailpris).
Samlet enhed COGS ville være omtrent det samme som offline-forretningen, men det, der ville ændre sig væsentligt, ville være detailprisen (i betragtning af, at vi målrettede et højere prissegment). Læg dertil det faktum, at afkast, ifølge vores undersøgelse, havde en tendens til at være lavere online, og du kan se, hvordan DTC begynder at se meget attraktivt ud. Manufacturer, Inc. ville nu være ansvarlig for forsendelse (hvorimod detailhandleren i offline-modellen henter produktet og sender det til slutforbrugeren), og vil skulle behandle kreditkortgebyrer. Men dækningsbidraget ser stadig attraktivt ud.
Men hvis det var så nemt, hvorfor solgte Manufacturer, Inc. ikke DTC før nu? Eller hvorfor åbnede de ikke deres egen detailbutik i stedet for at give al den margin væk? Simpelthen fordi de som producent ikke vidste, hvordan de skulle åbne en butik og få folk ind i den. Det var, hvad detailkanalpartneren bragte til bordet. Når du sælger DTC online, skal du selv genskabe dette.
På et højt niveau er der i det væsentlige tre typer marketingindsatser, man kan gå i gang med i eCommerce. Følgende opdeling er en oversimplifikation af et meget komplekst og mangefacetteret felt, men tjener det formål at illustrere de generelle tilgange, man kan tage:
Uanset hvilken kanal eller strategi hver virksomhed beslutter sig for, er nøglepunktet, at i en DTC-model skal producenten tage kontrol over denne funktion. Det betyder, at producenten vil påtage sig de dermed forbundne udgifter, både i form af direkte markedsføringsomkostninger og i form af indirekte udgifter såsom omkostninger til arbejdskraft i forbindelse med markedsføringsindsatsen.
I eksemplet med Manufacturer, Inc. fastslog vi, at PPC-annoncering ville være vores primære markedsføringskilde. For at kunne foretage en ordentlig økonomisk vurdering af mulighederne var vi derfor nødt til at estimere, hvad markedsføringsomkostningerne ville beløbe sig til. Nedenfor gennemgår jeg den analyse, vi lavede på dette.
Vi kunne skrive en hel separat artikel om klikøkonomien i denne virksomhed, men i bund og grund er prisen for hver kunde som følger:
pris pr. betalt kundeanskaffelse =pris pr. klik * (1 / konverteringsrate)For Manufacturer, Inc. koster de søgeord, der ville udløse annoncevisningen, sammen med klik relateret til disse ord 5,50 USD pr. klik på tidspunktet for vores undersøgelse. Men omkostningerne ved hvert betalt kundekøb er meget højere end dette. Kun nogle af de kunder, der klikker sig igennem, vil faktisk købe noget. Hvis din konverteringsrate er 20 %, skal du bruge fem klik for at få ét salg.
Betalte kundeanskaffelser vil naturligvis ikke være al din trafik. Finder 20% af dine kunder dig gratis, så skal du kun betale ovenstående beløb for 80% af kunderne, og for resten betaler du nul direkte. Så mere generelt:
pris pr. anskaffelse =pris pr. klik * (1 / konverteringsrate) * (1 - % af gratis trafik)For Manufacturer, Inc. var det benchmark for konverteringsraten, som vi fandt i branchen, 1 %, hvilket betyder, at de ville betale 5,50 USD pr. klik for 100 browsere for at få ét salg, hvilket gav 550 USD pr. betalt anskaffelse. Med et relativt ukendt mærke forudsiger vi kun omkring 20 % gratis trafik, så de ville betale 550 $ for 80 % af deres kunder. Samlet set er det 440 USD i betalte klik pr. kundeanskaffelse.
Vi forudser også, at 1 % af kunderne vil henvise en kunde til en pris på 150 USD betalt til referenten, tilføjet 1 % af 150 USD =1,50 USD, for at opnå en samlet direkte markedsføringsomkostning på 441,50 USD pr. enhed.
Husk at dette kun er for at få kunder. I den offline verden tager detailkanalen sig af dette til gengæld for den relativt lille forhandlermargin.
Som man kan se, svinger den enhedsøkonomiske analyse kraftigt i den anden retning, når markedsføringsomkostningerne er indregnet i billedet. Så i betragtning af ovenstående, hvorfor skulle nogen ønske at sælge online?
Jo mere e-handelskyndige blandt jer vil have bemærket, at ingen gør, hvis deres pris pr. erhvervelse forbliver på 58% af salgsprisen. Når du bygger dit brand, stiger din konverteringsrate, og din procentdel af gratis trafik stiger også. Du bliver formodentlig også bedre til online markedsføring og optimerer derfor din per-click økonomi. Præcis hvor meget afhænger af, hvor succesfuld du er med din online brand-opbygning og optimering af betalt annoncering – alle de muligheder, som etablerede offline-virksomheder typisk har en lille konkurrencefordel i.
I vores tilfælde gik vi ud fra, at vi ved at købe ind den rigtige ekspertise kunne få konverteringsraten op til 3 % og den gratis trafik op til 40 % på fem år. Da der også kommer flere salg fra henvisninger frem for klik, ville prisen pr. kundeanskaffelse falde til et mere acceptabelt niveau.
Du kan dog sikkert allerede se, hvor følsom din rentabilitet er over for omkostningerne ved at bringe kunder gennem din virtuelle dør. Faktisk er det ikke enden på det, for måden, hvorpå du sænker dine omkostninger til direkte markedsføring, har meget at gøre med din brand-opbygning. "Gratis" trafik er ikke rigtig gratis:Du skal betale din social media manager, pay-per-view annoncer på Youtube og Facebook og indhold for at blive oprettet. Omkostningerne ved dette forbliver nogenlunde de samme i rå dollars, hvilket betyder, at det falder pr. enhed, hvis - men kun hvis - det resulterer i, at du sælger flere enheder.
Så lad os bringe det ind i blandingen. I tilfældet med Manufacturer, Inc., estimerede vi omkring $2,1 millioner til $2,3 millioner hvert år i brandopbygning ("indirekte markedsføring") for at opnå nedenstående enhedssalg.
Sammenfattende er DTC-modellen meget følsom over for markedsføringsomkostninger. For at få din gratis trafik og konverteringsrate op, kræves der en masse kapital for at investere i brandopbygning og i at absorbere de indledende tab. Belønningen kan dog være betydelig.
Lad os se, hvordan de andre modeller sammenlignes.
Denne mulighed er faktisk utrolig enkel og lavrisiko. Du kan levere dit produkt til et brand, der allerede er online, og få dem til at sælge det under deres eget mærke. Din rentabilitet er slet ikke påvirket af omkostningerne ved markedsføring, fordi private label-partneren tager sig af det. Men som et resultat af dette tager forhandleren en større margin end en offline forhandler, der sælger dit mærkevareprodukt. De holder opsiden, da markedsføringsomkostningerne falder over tid. Men din investering i opbygning af brand på forhånd er nul.
I denne model antog vi en lignende, men lidt mindre avanceret positionering som DTC-indstillingen.
I forhold til DTC-muligheden har private label-muligheden både en klar fordel og en ulempe. Hvis en virksomhed ikke har kapital til at forpligte sig til at opbygge et brand, så er private label en glimrende måde at deltage i et marked rentabelt fra starten. Selv for dem, der måske har kapital, men er bekymrede over risiciene ved en DTC-model, undgår private label den nedadrettede risiko ved at bruge betydelig kapital på brand-opbygning, som måske eller måske ikke er en succes. Men for dem med kapital, som de ønsker at investere i at maksimere deres profit fra væksten i e-handel i en bestemt sektor, tilbyder private label begrænsede fordele. Bruttomarginen skal stadig deles med en private label-partner, hvorimod i DTC-modellen, når brandgenkendelsen er vokset, og markedsføringen er en lavere procentdel af salgsprisen, kan avancetilvæksten ved at afbryde en distributions- eller detailpartner være betydelig.
Efter at have vurderet muligheden for private label, kan vi se fordelene ved at sælge til en virksomhed, der allerede er på markedet. Så hvorfor ikke sælge til den virksomhed, der praktisk talt ejer e-handel? Amazon. Der er faktisk to måder at gøre dette på. Du kan sælge dit produkt til Amazon selv, som så sælger det på sin hjemmeside med fortjeneste. Eller du kan være sælger på Amazons markedsplads, sælge dine egne produkter og beholde hele prisen minus 15 % henvisningsgebyr, men Amazon vil ikke promovere dig.
Der er fordele og ulemper ved hver model. Lad os starte med positioneringen og prisen:I modsætning til DTC-modellen er du nu igen afhængig af et detailkanalforhold. Vi kunne ikke skabe et mærke med en prispræmie her. Faktisk fandt vi ud af, at Amazons kundemix og strategi førte os til et lavere slutprodukt. Og selvfølgelig ville Amazon stadig tage en margin. De opkræver også et "co-op" gebyr for at promovere dit produkt. Sælger du til Amazon, sørger de for fragt til kunden; hvis du sælger gennem Amazon markedsplads, du betaler Amazons opfyldelsesteam for at tage sig af det.
Den største fordel ved Amazon er naturligvis dets bundne marked og, i denne kategori, dets betydelige forventede fremtidige vækst. Der er to store fordele ved dette:For det første volumen – dette bringer salgsindtægter op og reducerer også virkningen pr. enhed af indirekte marketingudgifter; for det andet, manglen på direkte markedsføringsomkostninger – så mange kunder er allerede på Amazon.
I den model, hvor vi sælger til Amazon, eliminerede vi betalte klik helt. Vi øgede udgifterne til brandopbygning til mellem $3,7 millioner og $3,9 millioner hvert år, så folk, der fandt Manufacturer, Inc. på Amazon, kunne Google dets navn og finde noget interessant, og så vi kunne dirigere trafik fra hele nettet til vores Amazon-side, men det var ikke nødvendigt at betale for klik. Desuden tilbyder Amazon muligheden for at opbygge en base af kundeanmeldelser, hvilket i vores model også var en væsentlig bidragyder til væksten af vores andel af Amazon-markedet (som i sig selv vokser).
I vores model viste butiksfacade (markedsplads) sig at være den mindst attraktive. Fordi Amazon lægger mindre vægt på markedspladssælgere end dets egne produkter, følte vi, at vi ville være nødt til at ty til betalte klik for at få sammenlignelige mængder – ikke i samme omfang som i en DTC-model, men stadig i et vist omfang. Desuden betød Amazons kundemix, at vi ikke kunne retfærdiggøre de prispoint, som vi antog i DTC-modellen, mens henvisnings- og coop-gebyrerne smed fordelene ved en typisk direkte-salgsmodel, og vi beholdt stadig fragt- og kreditkortet. gebyrer.
I vores særlige model viste salg til Amazon sig at give den optimale kombination af risiko og afkast. Det var bestemt ikke den laveste risiko-mulighed:Det var den private label-mulighed, som ikke krævede nogen forhåndsinvestering og var EBITDA-positiv fra begyndelsen. Salg til Amazon havde dog den største upside uden at have den dybe "hockey stick", som DTC-modellen havde. Sammenfatningen af vores analyse er vist grafisk i tabel 9 nedenfor:
Tabel 9:Oversigt over valgmuligheder
| Mulighed | Investeringshorisont | Tilpasning med eksisterende operationelle muligheder | Marginpotentiale | Vækstpotentiale |
|---|---|---|---|---|
| Direkte til forbruger | Lang | Lav | Høj | Medium |
| Privat etiket | Kort | Høj | Lav | Medium |
| Amazon Engros | Lang | Medium | Høj | Høj |
| Amazon Marketplace | Lang | Medium | Medium | Medium |
Dette kan dog nemt ændre sig. En fordel ved at sælge på Amazon er evnen til at opbygge et brand, især gennem de anmeldelser, som kunderne skriver på Amazon. En fremtidig DTC-satsning for denne klient ville derfor ikke være en "stående start", og omkostningerne ved hver kundeerhvervelse behøver ikke være så uoverkommelige.
Uanset hvad man vælger, er det klart, at et skift til en e-handelskanal måske er mere relevant, end det nogensinde har været. Kendte husholdningsmærker lukker butikker i rekordfart:Sears og Kmart annoncerede for nylig lukningen af over 150 butikker, Bebe lukker 180 butikker, JCPenney lukker 138 butikker, Macy's lukker 68 butikker, og listen bliver bare længere. Men hvis de advarende historier ikke påvirker dig, vil de mere opmuntrende måske gøre det. Et interessant indlæg om emnet fra HBR dykker ned i Nordstrom-historien, som er oplysende:
I næsten 100 år har Nordstroms formål været at give en fabelagtig kundeoplevelse ved at styrke kunderne og de medarbejdere, der betjener dem. For at opfylde dette formål begyndte Nordstrom så langt tilbage som i slutningen af 1990'erne at lede efter muligheder for at investere i teknologier, der yderligere ville styrke deres berømte bemyndigede medarbejdere. Disse investeringer omfattede Nordstrom.com og et evigt lagersystem, der gjorde det muligt for Nordstrom at tilbyde en ensartet multi-kanal oplevelse i 2002.
Derefter, mellem 2004 og 2014, foretog Nordstrom en ekstraordinær serie af investeringer... Først kom et nyt point-of-sale-system […] Dette blev hurtigt efterfulgt af lanceringen af et innovationslaboratorium, oprettelsen af Nordstrom-apps, introduktionen af populære sociale apps, der skabte buzz såvel som mobiludtjekning, støtte til sælgere, der sms'er, og i sidste ende erhvervelsen af en skybaseret personlig tøjservice til mænd.
Fordi Nordstrom.com og Nordstrom-appen er integreret med lagerstyringssystemet, kan kunderne finde det, de ønsker, ét sted og få det leveret et andet sted til et tredje sted. Nordstroms engagement med populære sociale apps, som Pinterest, udvider, hvad Nordstroms medarbejdere ved om deres kunders præferencer. Varer, der er populære på Pinterest, er mærket med et rødt mærke, der bærer Pinterest-logoet og fremtrædende i butikken, der forbinder deres online og offline verdener. Deres medarbejdere, der er berømt for at yde kundeservice, er nu bevæbnet med information ikke kun om, hvad en kunde tidligere har købt, men hvad de kan lide, og endda hvad de har handlet efter, men ikke kunne finde. Mobil kasse gør det nemmere end nogensinde for enhver medarbejder at se en kunde gennem betalingsprocessen og takke dem i stedet for at sende dem til et kasseapparat[.]
Den vedvarende digitalisering af Nordstroms forretning har givet virksomheden mulighed for at vokse omsætningen med mere end 50 % i de sidste fem år. Virksomheden øger salget i både fuldpris- og off-pris-virksomheder gennem både online og traditionelle kanaler.
Forhandlernes og producenternes vilje og engagement til at flytte online kan i sidste ende afgøre, om man bliver fundet i den stadig mere overfyldte offline-forhandlerkirkegård eller med succes tilpasser sig til at gå Nordstrom-ruten.
Er en pop-up-butik det rigtige for din virksomhed?
4 regler for valg af den rigtige it-partner
Udvikling af det rigtige produktmix til din lille virksomhed
De tre vigtigste overvejelser, når du vælger din startups forretningsstruktur
Virksomhedens sociale ansvar er på vej frem. Er det det rigtige for din lille virksomhed?