version af denne artikel oversat af Marisela Ordaz … men med det åbenlyse er præcis, hvor jeg vil begynde. Ray Dalio er rig - fabelagtig rig; han er også berømt og har været det i et stykke tid – lige siden han kaldte finanskrisen i 2008 og mesterligt styrede sin fond til en gevinst på 14 procent, hvor hans rivaler i gennemsnit havde -30 procent i samme periode.
Men at være rig og berømt, set i sammenhæng, ser ud til at være belønning for et godt brugt liv:et liv brugt på at bygge en institution af en sådan substans og værdi, som han har med Bridgewater Associates - verdens største hedgefond. I dag administrerer Bridgewater 160 milliarder dollars på vegne af 350 af de største og mest sofistikerede globale institutioner, herunder pensionsfonde, universitetsfonde, offentlige og private fonde, centralbanker og udenlandske regeringer, og anses for at være en af de mest succesrige investeringsforvaltere af alle tider.
Lad os dog være ærlige:Der er ikke noget særligt unikt ved at bygge noget "stort og dårligt" som medlem af verdens milliardærklub. Tværtimod har andre, såsom Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk og Ma gjort det med langt mere flair, flash og pizazz end Dalio har. Det, der dog adskiller Dalio, er, at få i historien har så succesfuldt bygget to forskellige organisationstyper i tandem, etablerede kulturer og prioriteter, der er unikke for hver, og skaleret dem op som én. I Bridgewater har Dalio bygget et af verdens fremtrædende investeringshuse, der leverer klassens bedste afkast mere konsekvent end nogen anden hedgefond i historien, samtidig med at han systematisk har bygget en af de store folkeorganisationer vor tids.
Jeg er her for at diskutere, at Ray Dalio opnåede disse store bedrifter ved at overholde et par af det, jeg kalder, forretningens første principper; principper, der for længst er blevet destilleret af bedre hjerner til praktiske rammer, der er universelt anvendelige for enhver venturetype lige fra mainstream-startups til abstrude investeringsinstrumenter. Denne artikel vil fremhæve en række af disse rammer og illustrere, hvordan Ray Dalio med succes udnyttede dem til effektivt at opbygge en finansiel service- og tidlig-fintech-behemoth.
Store ting har ofte små begyndelser. – David, Lawrence of Arabia
I 1975 grundlagde Ray Dalio Bridgewater Associates ud af sin toværelses lejlighed på Manhattan. Han gjorde det uden finansiering, troværdighed eller status, men blot med en plan, en entusiasme for markederne og et øje for at reducere komplekse systemer til simple årsags- og virkningsforhold. Han ville begynde i det små; han ville bootstrap.
Ved lanceringen stod Dalio over for to udfordringer, der var fælles for de fleste førstegangsiværksættere. Den første var et troværdighedsgab - en sætning opfundet i 1965 af New York Herald Tribune og mest relevant for Dalios tidlige fundraising-indsats. Den anden udfordring var hans go-to-market strategibeslutning, som står som en repræsentation af vores første universelt anvendelige ramme.
Omskrivning af organisationspsykolog og Wharton-professor Adam Grant, troværdighed ligger i skæringspunktet mellem to socio-antropologiske dimensioner:magt og status . Magt involverer autoritet til at påvirke andre, mens status involverer overensstemmelse med respekt fra andre. Ethvert forsøg fra én på at udøve magt (dvs. indflydelse) uden status – for eksempel forsøg på at indsamle penge, forudgående indtægt eller uden en track record – ender typisk med fiasko, som det ikke kun var tilfældet for vores 26-årige Dalio , men også for mange en førstegangsstifter, der kæmper for at finde sine fødder.
Som en del af udformningen af hans go-to-market-strategi ville Dalio således skitsere og besvare en række spørgsmål, der ville bane vejen for etableringen af hans track record og derved løse hans status- og dermed troværdighedsproblem. Spørgsmålene var som følger:For det første, hvad er jeg god til i dag, men kan blive verdens bedste i morgen? For det andet, hvilket problem er jeg ude på at løse, som markedet også finder værdifuldt? For det tredje, hvilken form skal min løsning komme i, og hvordan vil den adskille sig fra erstatninger? For det fjerde, hvordan vil jeg prissætte denne løsning? Og for det femte, hvem vil mine kunder være; hvordan vil jeg nå ud til, engagere og kommunikere med dem?
En go-to-market (GTM) strategi, som antydet af de fem spørgsmål ovenfor, er en pre-lancering plan for, hvordan nye virksomheder når deres ønskede kunde og pris og distribuerer deres valgte produkt eller service, opnår tidlig adoption og etablerer fordele . Robuste GTM-strategier tager typisk hensyn til vores anden universelt anvendelige ramme, de "fire P'er" for marketing:produkt, pris, sted og promovering.
Der, hvor du starter, behøver ikke nødvendigvis at være, hvor du slutter – Joel Osteen
Fra begyndelsen var Dalio klar over sine styrker, og hvor han sandsynligvis ville have en fordel - i "visualisering, reduktion og syntetisering af komplekse systemer til indbyrdes afhængige bestande og strømme, understøttet af årsags- og virkningsforhold." forhold, som han oversatte til "regelbaserede og tidsdeterministiske" kvantmodeller, der matematisk afspejlede, hvad han kaldte "økonomiske maskiner" eller "maskiner".
Med klarhed over sine styrker besluttede Dalio derefter, at hans værdi-leveringskøretøj ville være en rådgivningspraksis, der styrede risikoeksponeringer [på vegne af kunder], samtidig med at han tilbyder rådgivning og markedsobservationer. Desuden vil han prissætte disse tjenester på basis af succesgebyrer, dvs. en back-end vægtet prisstrategi, som jeg vil anbefale til enhver ny markedsdeltager, der søger at vinde andel ved at reducere omkostningsbarriererne for adoption for potentielle/nye kunder.
Med sin produkt- og prisstrategi cementeret, måtte Dalio nu slå sig ned på et indgangsmarked/niche, hvormed han kunne etablere en track record. Han valgte husdyr-, kød-, korn- og oliefrømarkederne, som efter min analyse (på trods af bagklogskabsindsigt) var ideelle af tre grunde.
For det første var disse markeder tæt korreleret. Mit forsøg på at give mening ud af dette er som følger:Husdyr spiser kvantificerbare mængder af majs (korn) og sojabønner (oliefrø), før de ender på slagterdisken som kød; majs og sojabønner konkurrerer om areal, nedbør og gødningstilførsel (alt kvantificerbart på udbyttebasis), samt deler høstcyklusser. Over specificerede tidsperioder omsættes beplantet areal, nedbør (målt pr. uge, pr. større amerikansk vækstområde) og gødningstilførsel til forudsigelige høststørrelser og bæreomkostninger over fastlagte afstande. Data, som, når de er gift med husdyrbeholdningsniveauer efter alder, vægtgruppe, placering og vægtøgningshastighed, bestemmer mængden og hastigheden af kornfoderforbruget. Overlejring af disse korrelerede datasæt på forhandlermargin, forbrugerpræferencer (dvs. kødudskæringer) og slagterikapacitet gjorde det muligt at køre detaljerede regressioner og andre analyser, hvilket Dalio gjorde for at programmere et proprietært system af "maskiner" til sit marked. Disse maskiner ville så have produceret de prisforudsigelser, han fortsatte med at handle rundt.
Den anden grund til, at husdyr, kød, korn og oliefrø var et godt lanceringsmarked for Bridgewater, er, at disse markeder var mindre følsomme over for spekulative og sentimentale markedsforvridninger i forhold til offentlige værdipapirmarkeder; en anden egenskab, der passede fint til Dalios styrke ved at reducere komplekse systemer til simple økonomiske maskiner.
Den tredje grund til at vælge sådanne nichemarkeder at gå på markedet med er i overensstemmelse med vores næste gennemprøvede og ofte forkæmpede forretningsprincip:Hvor det er muligt, bør iværksættere lancere ind i små, niche, sparsomt forståede markeder og etablere monopoldominans, før de begynder med udvidelse. Udvidelse under denne model udnytter efterfølgende enten det etablerede NewCos brandomdømme og strategiske kompetence til at vokse ind i relaterede markeder/vertikaler eller udnytter dets eksisterende aktiver og infrastruktur til at sælge nye produkter til det samme sæt kunder. Så ligesom Amazon begyndte med bøger, Google med søgning og Facebook med Harvard-studerende, begyndte Bridgewater med husdyr, kød, korn og oliefrø.
Den sidste del af Bridgewaters GTM-strategi/lancering af forretningsmodel var Dalios plan for at nå, engagere og kommunikere sine tjenester og succeser til sine kunder. I denne henseende slog Dalio sig til en lavprisstrategi, der stadig er meget mainstream i dag – nyhedsbrevet. Hver dag i mere end ti år sendte Dalio sine Daily Observations - et forskningscirkulære, der detaljerede hans markedsanalyser, observationer og risikostyringsteknikker - til en voksende række af kunder; en strategi, der til sidst vandt ham indgående mandater af McDonald's Corp, Kodaks Pension Fund og Verdensbanken, og kumulerede i hans første omgang med ekstern kapital. At omskrive et ordsprog fra Toptals finansekspert Alex Graham, "bare fordi du bygger det, betyder det ikke, at de kommer." Nybegyndere og erfarne forretningsfolk, besat af markedsføring.
What Got You Here, Won't Get You There – Marshall Goldsmith, forfatter
I 1985 rejste Bridgewater sine første 5 millioner dollars i ekstern kapital, hvilket formelt markerede overgangen til det Bridgewater, vi kender i dag - dvs. en hedgefond. For at få succes i denne nye fase ville Dalios virksomhed kræve en meget anden form for organisationsstruktur, sammensætning og strategi i forhold til Bridgewater i de foregående år. Vigtigst af alt, og i overensstemmelse med vores fjerde grundlæggende forretningsramme, ville Bridgewater kræve en fuldt kongruent driftsstrategi.
En driftsstrategi er en samlende ramme, der styrer det samlede mønster af beslutninger, der former en organisations langsigtede kapaciteter, hen imod en enestående, sammenhængende strategi. Eller, som defineret af Harvard Business School professor Gary Pisano, er en driftsstrategi et konsistent og omfattende sæt af driftspolitikker, der specificerer, hvordan en organisation vil arrangere sine ressourcer, prioriteter og processer (RPP'er) for at nå sine vigtigste strategiske prioriteter.
For at udføre opgaven med at designe en ny driftsstrategi , Dalio, som enhver iværksætter, der nogensinde har krydset afgrunden til masseadoption og skalering, ville først skulle redefinere problemet han var ude på at løse (dvs. det arbejde, der skulle udføres), og på baggrund af det fastlægge sit firmas strategiske prioriteter.
Introduceret af den anerkendte forsker og professor ved Harvard University Clayton Christensen, er rammen for job-to-done-udført en ramme, der er designet til at udrydde det grundlæggende problem, som en given kunde skal løses som en igangværende virksomhed.
Da Dalio først startede som en elendig opkomling i 1975, var hans job at styre risikoeksponeringer på vegne af sine kunder. I hans nye egenskab som kapitalforvalter havde dette job naturligvis ændret sig, og han ville blive nødt til at dreje rundt. Ligesom mange iværksættere, der itererede hen imod produkt-/markedspasning, mistænkte Dalio i begyndelsen, at hans forslag var "opbygningen af datadrevne systemer, som man kan bruge til at kortlægge økonomiske maskiner og forudsige fremtidige priser."
Det var først, da han led en række næsten uoverstigelige tab, at Dalio for en sidste gang drejede mod sit sande forslag. Dette forslag var at bruge proprietære datasystemer til løbende at reagere og handle på markedsinformation i realtid uden at forsøge at forudsige, hvor markedet ville gå. Han ville gøre dette ved at bygge en samlet "økonomisk maskine" drevet af millioner af diskrete datasæt, som han passerede gennem realtidsindikatorer, der testede for skiftende fundamentals. Endelig ville han sigte sine resultater gennem et andet system af trendfiltre designet til at bekræfte/afvise prisbevægelser baseret på overensstemmelse med tidligere resultater. Det ultimative mål med alt dette – at udføre Bridgewaters sande job, der skal udføres:at generere klassens bedste risikojusterede afkast på vegne af sine begrænsede partnere.
En accessorisk, men kritisk vigtig fordel, der også kom af Dalios tidlige fiaskoer (som han itererede mod produkt/markedspasning), var hans indsigt i Bridgewaters største trussel:menneskelig fejlbarhed; fejlbarhed, som ofte kom i form af ego, hybris, ufuldkommen erindring, utilstrækkelig mental bearbejdning, ufuldkommen programmering, uagtsomhed og fejl, og blev inkorporeret i hans folk.
Disse perspektiver på både det arbejde, der skal udføres og på forretningsrisici, gjorde det muligt for Dalio at fortsætte med at opbygge en virkelig sammenhængende og selvforstærkende driftsstrategi, komplet med både offensive og defensive kapaciteter og de passende RPP'er til at starte.
Om "forseelse" - dvs. Bridgewaters strategi med at handle med data og information i realtid for at generere klassens bedste afkast, ville Dalio udtænke og integrere et nyt sæt proprietære systemer til at kortlægge sine økonomiske maskiner. Længe før "big data" og "machine learning" blev mainstream, anerkendte Dalio den iboende fordel ved at investere i kraftfulde beregningssystemer, som han supplerede med et team af tekniske og doktorgrads-statistikere, økonomer, økonometikere, dataloger, maskinlæring og big data-eksperter, og blev derved stille og roligt en af de tidligste brugere af big data-strategier og machine learning. Han var sandsynligvis en af de tidligste fintech-virksomheder.
For at forstærke sine ressourceinvesteringer (både maskine og menneskelig) og for at fremme hans drivkraft mod at nå sine strategiske prioriteter, designede Dalio også strenge processer for at sikre den evige forbedring af sit system, og derved lukkede sløjfen på RPP-rammerne introduceret ovenfor. Han gjorde dette ved at give følgende mandat:Hver gang han eller hans team traf en investeringsbeslutning, ville kriterierne blive oversat til regelbaserede algoritmer, testet mod historiske data (nogle gange så langt tilbage som et århundrede) og retroaktivt simuleret mod kendte resultater . Algoritmerne, der er forbundet med sub-optimale resultater, ville derefter blive sekvestreret, justeret og gentaget, kontinuerligt, indtil det rigtige resultat blev realiseret og dokumenteret; giver den fejlfri selvforstærkende maskine, der er Bridgewater i dag.
Denne proces/filosofi blev midtpunktet i Bridgewaters "systemiserede tilgang til investering;" en filosofi, der resulterede i en accelereret progression mod produkt/markedspasning. I dag analyserer Bridgewaters sorte boks-computere, -programmer og -systemer over 100 millioner datasæt på vej til hver handelsbeslutning – og etablerer den økonomiske voldgrav, som enhver virksomhed søger, og står som et fantastisk casestudie om vigtigheden af fuldt sammenhængende driftsstrategier.
Med hensyn til "forsvar" - dvs. det risikobegrænsende job, der skal udføres, identificerede Dalio korrekt, at den største trussel mod succesen for hans virksomhed er menneskelige fejl. Som en direkte reaktion på dette, designede og samlede Dalio strategisk et team, der ville legemliggøre forskellige risikobegrænsende strategier som en måde at være på. Han opnåede dette som følger:
For det første hyrede han kun hyperintelligente, uafhængige tænkere, som han havde tillid til rutinemæssigt at udfordre hans ræsonnement og investeringsteser. Dernæst etablerede han en kultur af "radikal sandhed og gennemsigtighed", som han beskriver som en kultur af ærlig, åben og aggressiv uenighed. Og endelig etablerede han et "idémeritokrati" - dvs. et miljø, hvor folks investeringsideer kun blev vejet i forhold til deres fortjenester uden den værdivægtning, der blev givet til rang, titel eller anciennitet.
Tangentielt var Dalio også banebrydende for en proces, han kaldte "fejllogning", hvor handlende systematisk skulle registrere, diagnosticere og genhenvise til alle tidligere begåede fejl, som en måde at systematisk minimere gentagelser af "uforpligtede fejl" i resten af deres embedsperiode på Bridgewater.
Teamsammensætningsmæssigt implementerede Dalio procesinnovationer, hvor hver medarbejder skulle have sin statistik (styrker, svagheder, præstationer, fiaskoer, psykometriske testresultater) på fysiske baseballkort og elektroniske borde, åbent synlige for virksomheden. Alt dette som en konstant tilskyndelse til hans medarbejdere om at tage opgaven med at sammensætte velafbalancerede investeringsteam seriøst som en måde at kompensere for individuelle mangler.
Da Dalios driftsstrategier var fuldt implementeret, og dets selvvedvarende, kontinuerlige forbedringsmekanismer kørte i stabil tilstand, fortsatte Bridgewater med at nyde eksplosiv succes. Mellem 1985 og 1988 var Bridgewaters oprindelige $5 millioner steget til $180 millioner, som efterfølgende voksede til $4 milliarder i 1995 og $32 milliarder i 2000. Bridgewater havde endelig opnået produkt/markedspasning og bæredygtig skalerbarhed.
Den endelige ramme i vores værktøjssæt er komfortabelt den nemmeste at teoretisere, men sværest at gennemføre. Ifølge den kendte venturekapitalist og iværksætter Peter Thiel, "når vi tænker på fremtiden, er der to typer fremskridt:horisontale fremskridt, defineret som at gå fra 1 til n, eller vertikale fremskridt, defineret som at gå fra 0 til 1. Gå fra 0 til 1 (lodret fremskridt) repræsenterer et trin-funktionsspring, så materiale, at det kun kan opnås ved radikal innovation eller teknologiske spring. Forestil dig, hvad smartphonen gjorde ved den analoge telefon, hvad Google gjorde ved forespørgselsbaseret søgning, eller hvad tekstbehandleren gjorde ved skrivemaskinen.
Disse innovationer har en tendens til at medføre både drastiske ændringer i det etablerede økosystem og uudgrundelige afkast til dets leverandører. Inden for den ellers turbulente investeringsverden var Dalio arkitekten bag tre separate 0 til 1 innovationer; innovationer, der endegyldigt etablerede en uovervindelig fordel på hans markeder og cementerede Bridgewater som en af de største investeringsinstitutioner nogensinde.
Den første af disse innovationer var "alfa-overlejringen" - et princip, der involverer etablering af en "risikoneutral" benchmarkposition, mens man afviger fra den med målte indsatser. Mere specifikt, med alfa-overlejringen adskilles beta (passiv eksponering) og alfa (aktiv eksponering), med yderligere forstærkning af afkastet udledes ved at overlejre mere diversificerede porteføljer af alfaer mod en optimal blanding. Kommercialiseringen af denne innovation gav Bridgewaters første og bedst ydende flagskibsfond, dens Pure Alpha Fund, designet til at være en "diversificeret alfakilde" til Bridgewaters L.P.'er, der investerer på tværs af grupper af aktivklasser.
Den anden trin-funktion innovation var Dalios opdagelse, skabelse og kommercialisering af inflationsindekserede obligationer som en ny aktivklasse. På Rockefeller Foundations anmodning i 90'erne måtte Dalio konstruere en portefølje, der ville afkaste præcis 5 procent over den amerikanske inflationsrate. Da der endnu ikke eksisterede nogen amerikanske inflationsindekserede obligationer, udnyttede Dalio en portefølje af udenlandske inflationsindekserede obligationer med valutaerne sikret tilbage til den amerikanske dollar. Det var på baggrund af dette, at han designede den første portefølje af globale inflationsindekserede obligationer designet til at have samme forventede afkast som aktier, men med mindre risiko og en negativ korrelation med obligationer og aktier på lang sigt. På baggrund af sin succes med denne aktivklasse fortsatte Dalio med at rådgive den amerikanske regering om, hvordan man strukturerer landets første amerikanske inflationsindekserede obligation og udsteder.
Dalios tredje 0 til 1 innovation var i hans opdagelse af risikoparitet og oprettelsen af hans anden flagskibsfond, All Weather Fund. Denne opdagelse kom utilsigtet, da han forsøgte at designe en risikoneutral personlig tillid til sin familie; neutralitet, der effektivt kontrollerede vækst og inflationsudsving og pres over tid. Han opnåede dette ved at kombinere fire forskellige investeringsstrategier og konstruere et aktivmix, der bibeholdt paritet i de relevante økonomiske miljøer (stigende vækst med stigende inflation, stigende vækst med faldende inflation og det omvendte). Ti år senere ville Dalio forvalte tæt på $80 milliarder i sin All Weather Flagship Fund.
Gennem årene er meget af Dalios utrolige succes blevet tilskrevet en kombination af hans intellekt, investeringssans og teamets skæve kultur. Jeg mener dog, at denne historie groft undersælger omfanget af mandens vision, præcisionen af hans udførelse, genialiteten i hans innovationer og forudvidenheden om hans teknologiske væddemål. Intet af hans organisatoriske design (mennesker, kultur og sammensætning), singulariteten af hans systemer, den banebrydende etos, der tog ham ind i big data og kunstig intelligens - intet af disse egenskaber var ved en fejltagelse, men ved bevidst design og skabelse i retning af fuld organisatorisk og systemkongruens.
Så uanset om du er en nystartet virksomhed eller en etableret virksomhed, en søgefond eller en hedgefond, håber jeg, at denne artikel har hjulpet med at demonstrere (gennem sine forskellige rammer), at forretningen først og fremmest – især når den er reduceret til dens første principper – er kl. dens kerne, enkel. Og for det andet, at disse principper er universelt anvendelige for næsten enhver form for virksomhed, man kan forestille sig. Begynd altid med din disciplins styrende dynamik, og du vil næppe gå galt. God bygning!