version af denne artikel oversat af Marisela Ordaz Inden for forretningsverdenens områder fokuserede teorierne om konkurrencestrategi fra før det 20. århundrede på binære resultater; hovedsageligt, hvordan man kan knuse markeder med monopoler og eksklusivitetsaftaler. Efterhånden som markederne blev mere frigjorte, blev kompromiser og specialiseringer vigtigere og op til midten af det 20. århundrede bevægede læren sig i retning af at opnå interne færdigheder inden for forretningsanalyse.
I slutningen af 1970'erne blev konkurrencedygtig forretningsstrategi bragt ind i mainstream gennem udgivelsen af Michael Porters Five Forces Framework. Tilbyder et konkurrentanalyseværktøj til at vurdere markeder baseret på dynamikken i køberes og leverandørers forhandlingsstyrke, truslen fra nye aktører og substitutter og overordnet industririvalisering. En mere dybdegående forklaring af denne metode kan læses her.
Hans opfølgning fik navnet Competitive Strategy, som introducerede begreberne generiske strategier. Denne ramme var baseret på påstanden om, at for at opretholde en langsigtet rentabilitet over gennemsnittet, kræver en virksomhed en bæredygtig konkurrencefordel. Der er to måder, hvorpå en virksomhed kan besidde dette på højt niveau:ved at have de laveste omkostninger eller via produkt-/servicedifferentieringsstrategi. En virksomhed skal opnå en af disse, eller den tredje, en fokuseret specialisering af begge strategier inden for målrettede markeder. Hvis virksomheden ikke fokuserer på en af disse, kan den strække sig for tynd med modstridende strategi, hvilket resulterer i, at den sidder "fast i midten". Figuren nedenfor viser en grafisk repræsentation af hans to grundlæggende strategirammer:
Porters generiske strategier inspirerede utallige casestudier, der fortæller om de succesrige former for konkurrencestrategi, der er implementeret af virksomheder som Walmart, Southwest Airlines og Ikea.
I 1996 skrev Porter "What is Strategy", som introducerede hans aktivitetspositioneringsstrategier, der beskrev veje, som virksomheder kan tage for at opnå konkurrencefordele inden for værdikæder. Han skrev, at der er tre aktiviteter, der kan følges inden for denne positioneringsramme, sortsbaseret , behovsbaseret og adgangsbaseret . Som et kompliment til de generiske strategier gav disse taktikker mere klare veje til, hvordan en virksomhed kan opnå konkurrencefordele og dermed lykkes inden for en bredere generisk strategi.
For eksempel indebærer en generisk strategi for omkostningslederskab blot, at en virksomhed skal producere til den billigste pris. Men hvordan når en virksomhed det punkt? Porters aktivitetsstrategier supplerer dette arbejde ved at tilbyde positioneringsruter. De er vist visuelt nedenfor, efterfulgt af deres forklaring med nogle konkurrencestrategieksempler fra succesfulde virksomheder fra tiden.
Dette er en strategi, hvor en virksomhed producerer en delmængde af en hel industris produkter eller tjenester. Den vælger således ikke at segmentere sig selv efter kunden, men i stedet gennem valget af tilbud. Denne fokuserede tilgang kan give en virksomhed mulighed for at skalere gennem specialisering og ved at allokere ressourcer til specifikke områder, der gør den i stand til at accelerere innovation, drive bedre service og opnå lavere omkostninger.
Porter brugte eksemplet med Jiffy Lube til vellykket sortsbaseret positionering. En virksomhed, som han citerede, havde haft succes ved udelukkende at producere smøremidler til biler og uden at tilbyde hjælpeprodukter eller tjenester. Dette resulterede i hurtigere service, billigere omkostninger og et overlegent produkt
Det modsatte af variationsbaseret positionering er muligheden for kun at målrette sig mod segmenter af kunder og opfylde alle deres behov. Dette opbygger ekspertise ved at forstå en kunde og indfange dens fulde værdikæde gennem skræddersyet service og gentagelsesforretning.
Eksemplerne til denne strategi var inden for industrien for formueforvaltning. Hvorved Bessemer Trust og Citibank havde opnået succes ved udelukkende at målrette sig mod kunder med investerbare aktiver på henholdsvis $5 millioner og $250 tusind.
Den endelige strategi er at målrette kunder, der har lignende behov, men med forskellige adgangsveje til produktet eller tjenesten. Adgang kan defineres ud fra kundegeografi eller kundeskala, så en virksomhed kræver forskellige leveringsmetoder for at kunne betjene dem effektivt.
Carmike Cinemas (solgt i 2016 til AMC Theatres) blev leveret som et eksempel på en vellykket anvendelse af denne strategi. Det var en kæde af biografer, der var målrettet små bybiografgængere i landdistrikterne. At drive en central virksomhedsfunktion gjorde det muligt for Carmike at opnå stordriftsfordele, men alligevel distribuerede den biografoplevelsen gennem en skræddersyet lokal service. Et sådant eksempel, der blev nævnt, var via biografledere, som kendte lånere ved navn og kørte deres egne marketingkampagner.
Når vi taler om strategi for digitale virksomheder, er samtalen normalt indrammet omkring innovationsbegreber, især i forhold til Clayton Christensens Disruptive Innovation-ideer. Men når først en virksomhed har fornyet sig, skal den stadig have strategisk planlægning på plads for at sikre, at den kan eksekvere og udnytte konkurrencefordele. Apple og Nokia kommer til at tænke på for virksomheder, der har fået deres respektive strategiske succeser og fiaskoer undersøgt grundigt i den seneste tid.
I lyset af, at Porters konkurrencestrategier er over 20 år gamle, vil denne artikel bruge hans aktivitetskortlægningsramme til at demonstrere fordelene ved strategisk planlægning via eksempler på casestudier på succes fra den digitale økonomi.
Nvidia er en producent af grafiske processing units (GPU'er), som i en alder af 24 år registrerer en årlig omsætningsvækst på 48% og bruttomargener blot 60%. Imponerende tal for en moden virksomhed.
GPU'en blev opfundet af Nvidia i 1999, og inden for det store chipmarked er det stadig det eneste tilbud, den producerer. Hvis du kigger på dens hjemmeside, i stedet for at have standardsektionen "Produkt" med en liste over dens typer hardware, viser Nvidia de "Platforme", som den opretter GPU'er til. Dette er især relevant som en vellykket anvendelse af behovsbaseret positionering, da Nvidias styrke inden for GPU'er er så stærk, at den har skræddersyet sine SKU'er nøjagtigt til specifikationerne for sine klientsæt.
Væksten i videospil har hjulpet med at øge efterspørgslen efter GPU'er og dermed Nvidias succes. Halvdelen af dens omsætning kommer fra denne sektor. En sådan specialisering har ikke begrænset Nvidia; i stedet har de, efterhånden som nye industrier er opstået, afveget mod den kraftfulde teknologi, som den skaber. Selvkørende biler og augmented reality er to sådanne eksempler på nye sager, som Nvidia har tilpasset sig og nu betjener. GPU'er er nu centrum for kunstig intelligens-universet, som også vil blive udnyttet til at hjælpe med at opretholde innovationstempoet for GPU-processorhastighed.
Prisen på GPU'er er steget de seneste år på grund af cryptocurrency mining, som favoriserer de mest kraftfulde GPU'er. I juni 2017 vurderede en analytiker, at cryptocurrency-minedrift alene drev salget til Nvidia for 100 millioner dollars på kun 11 dage. Man kunne kalde dette et lykketræf eller en positiv eksternalitet af dets teknologi, der muliggør nye markeder.
Som pioneren inden for GPU'en har Nvidia bygget sig selv ind i en gatekeeper af økosystemet ved at bruge begivenheder som GPU Technology Conference til at samle interessenter og holde sig selv i centrum af sagerne.
Over tid har dets indsats inden for GPU-udvikling hjulpet Nvidia med at accelerere ydeevneforbedring i forhold til det eksisterende medie af centrale behandlingsenheder (CPU'er). Gennem dette visuelle eksempel på Moores lov i aktion har den også vokset sin egen markedsandel i forhold til sin hovedkonkurrent, AMD:
Sammenlignet med AMD har Nvidia konsekvent overgået det. Fra et aktionærs afkastperspektiv har det afkastet cirka 850 % mere end AMD i løbet af de sidste fire år:
Med en bruttomargin på 58,8% overgår Nvidia AMD (23,4%) med næsten 35%, hvilket er en negativ EBITDA-forretning. AMD har også kørt på GPU-bølgen og har sammenlignelig output-ydelse fra sine chips. Så hvorfor har det dårligere økonomiske resultater? Nå, AMD er ikke så fokuseret som Nvidia – den laver også CPU'er, hvor den konkurrerer hårdt med Intel. Det engagerede sig i en grim, langvarig retssag med Intel om antitrust-spørgsmål, der distraherede det i løbet af det sidste årti, udover at kæmpe med Nvidia på det avancerede GPU-marked. AMD er overbelastet, og derfor har indtjeningen skuffet.
Den gyldne æra for de sociale netværkspionerer er måske for længst forbi. På trods af deres fortsatte popularitet opstod Facebook, Twitter og LinkedIn alle for over et årti siden. Omkostningerne, der er nødvendige for at opbygge et netværk og tiltrække brugere, er ublu, og selvom de ikke er vindermarkeder, ville det tage en modig forretning at prøve. Opmærksomheden er nu vendt mod meddelelser og interaktion. Facebooks dominans er demonstreret gennem dets køb af to af de mest lovende startups, der for nylig er opstået fra denne sektor, Instagram og WhatsApp.
Et sådant firma, der for nylig har skabt en succesfuld niche på dette marked, er Pinterest. Med sine syv år er den stadig relativt ung og flyver stort set under radaren, men den er vurderet til 12,3 milliarder dollars (det 10. højest værdsatte private tech-selskab). Dets netværk har 200 millioner månedlige aktive brugere, hvoraf halvdelen er i USA og 81% af dem er kvinder. Det voksede sin oprindelige brugerbase gennem henvisningstaktikker, hvor man undgik dyre, betalte erhvervelsesmetoder.
Pinterest er vokset på et modent og konkurrencepræget marked gennem behovsbaseret positionering. Det giver værdi til bestemte typer brugere, der bruger netværket til at opdage og købe nye ting. Hvis du søger efter Pinterest, er dette, hvad du ser:
Dens fotobaserede listegrænseflade har givet Pinterest mulighed for naturligt at afvige mod aktiviteter, der drager fordel af dette, såsom deling af interiørdesign og modeideer. Brugeren drager fordel, fordi i modsætning til f.eks. Amazons "Anbefalet til dig"-sektion, er disse lister kurateret af brugere og giver bredere og mindre partiske forslag.
At have defineret psykografi af loyale brugere og use cases for netværket er katteurt for marketingfolk. Pinterest kunne have forsøgt at konkurrere med de bredere sociale netværk ved at være en "jack of all trades, master of none" type. I stedet omfavnede den sin kernebrugerbase og dem, der genererer mest værdi fra billedbaserede lister. Denne brandstrategi har til gengæld også skabt værdi for den anden side af sit marked, annoncører.
En nu slettet artikel fra det private firma viste statistik over dets brugere, der viser, at 93% af dem har brugt platformen til at planlægge et køb, og derefter er 52% derefter gået videre til at købe det online. Det er den næsthøjeste kilde til henvisningstrafik til Shopify, og dens gennemsnitlige ordrestørrelse på $50 er den højeste fra alle sociale netværk. Det genererer 5 % af al henvisningstrafik på nettet. Forskning fra Mary Meekers Internet Trends-rapport i 2016 viste, hvordan Pinterest genererer stærk trafik til internetkøb:
På trods af, at Pinterest først begyndte at registrere indtægter fra 2015, tjente Pinterest 100 millioner dollars i det år, hvilket voksede til 300 millioner dollars i 2016 og kunne nå op på 600 millioner dollars i 2017. SharesPost International anslår, at den årlige omsætning vil fortsætte med at vokse med 40-45 % om året til 2020. Gennem behovsbaseret positionering har Pinterest skabt et lukrativt netværk, der servicerer specifikke brugere, og derigennem har man fundet indtægtsmuligheder via henvisningsannoncering.
Jeg føler, at det bedste eksempel på digitale virksomheder, der har brugt effektiv adgangsbaseret positionering til at opbygge konkurrencefordele, er dem i pengeoverførselsindustrien. Når man ser på pengeoverførsler, er den traditionelle proces, at afsendere går til et branded bureau (for eksempel Western Union), og derefter henter deres modtager det fra et andet bureau i destinationslandet. Selvfølgelig virker det, men hvem har mest gavn af dette? Western Union selvfølgelig, som holder brugerne inden for sit økosystem, uanset hvilke kompromiser brugerne skal indgå for at sende eller modtage.
Ved at undlade at bruge sin egen infrastruktur og fungere som en muliggører for overførsler, gav Xoom (etableret i 2001) sine kunder flere valgmuligheder. Xoom ville tillade en afsender at sende via deres telefon, og så kunne modtageren få kontanter på en række måder, såsom bankoverførsel, telefonopfyldning eller kontant afhentning.
Ved ikke at definere kontantafhentning til "Xoom-bureauer" og i stedet bruge tredjepartsmærker, øgede det mulighederne for kunderne. Dette var også lukrativt for Xoom, da det i processen også tjente højere bruttomargener end Western Union, da det ikke behøvede at opbygge sine egne proprietære filialnetværk.
Xoom viser et godt eksempel på at skabe konkurrencefordele via adgangsbaseret positionering. Dens brugere har de samme behov (send og modtag penge), men hver har nuancerede aspekter af deres behov baseret på deres geografi. Kontantafhentning for en bymodtager kan være en nem mulighed at tage, men for en landbo, kan komforten ved at modtage dem via telefonkredit langt opveje besværet ved en rejse til et tilknyttet kontantafhentningssted.
PayPal købte til sidst Xoom i juli 2015 til en værdi af 890 millioner dollars, en præmie på 32 % i forhold til aktiekursen på det tidspunkt. I betragtning af at PayPal er en storslået pengeoverførsel, hvorfor ville det så ikke bare kopiere Xoom selv? Godt deres intentioner vil have været drevet af at købe Xooms brandværdi, men også ved at købe dets ekspertise for at opnå konkurrencefordele via adgangsbaseret positionering. PayPals eget P2P-betalingssystem har nuancer af Western Unions, idet for at én bruger kan sende til en anden, skal de begge have PayPal-konti.
Vi er i en forbløffende æra med innovation, hvor startups og virksomheder river op i normer og bringer værdi til forbrugerne gennem flere valgmuligheder og brugbarhed. En grund til, at mange startups i sidste ende fejler, er, at de følger en mentalitet om "Hvis du bygger det, vil de komme." Dette fører til situationer, hvor startups bliver udmanøvreret på deres markeder ved ikke at overveje, hvordan de kan vinde konkurrencefordele.
Der er nu mange konkurrencestrategiske teknikker til at analysere industrier og konkurrenter. Inden for disse giver Michael Porters rammer solide værktøjer, som virksomheder kan bruge til at planlægge deres positionering på markedet. På trods af at de nærmer sig deres 40 års fødselsdag, holder de stadig fast for digitale virksomheder at se hen imod, når de laver forretningsmodeller og kompilerer konkurrencemæssig intelligens.