Totalt adresserbart marked (TAM , nogle gange omtalt som totalt tilgængeligt marked ) er en form for markedsstørrelse, der gør det muligt for en virksomhed at definere den holistiske indtægtsmulighed, der tilbydes fra sit produkt eller sin tjeneste. Det er en øvelse, der vil kaste lys over det indsats- og finansieringsniveau, der skal lægges ind i en ny forretningslinje, fordi den giver retningslinjer for omfanget af dets økonomiske potentiale.
I moderne tid er en TAM blevet en vigtig målestok, og en mere kreativ proces til at beregne den er opstået på grund af den øgede hastighed, hvormed nye markeder udvikler sig. Realiseringen af Moores lov forkorter teknologiske forbedringscyklusser og tilføjer (spændende) usikkerhed om den hurtige sammensmeltning af markeder. Derfor giver en dyb forståelse af TAM iværksættere mulighed for at være opmærksomme på de slørede linjer mellem deres markeder.
Vigtigheden af en TAM-øvelse er primært at forstå indtægtsmuligheden, men det giver også sekundære fordele:
I 2014 opstod en debat mellem NYU-professor Aswath Damodaran og investor Bill Gurley om en værdiansættelse, som førstnævnte knyttede til sidstnævntes investering i Uber. Den lave værdiansættelse, som Gurley satte spørgsmålstegn ved, var resultatet af, at Damodaran beregnede en TAM, der antog, at Uber kun var en taxa-/limoservice. Gurleys replik var, at Uber henvendte sig til et langt større felt; det var en transportvirksomhed:
Damodaran vælger at bruge taxa- og limousinemarkedets historiske størrelse, gør en implicit antagelse om, at fremtiden vil ligne fortiden.
Uber-eksemplet viser den ambition, som mange moderne virksomheder har, når de ønsker at tackle et marked. Oprindeligt inden for rammerne af personlogistik var Ubers MVP og oprindelige tilbud inden for førerhuse, faktisk en lille undergruppe af servicetransportmarkedet. Den efterfølgende introduktion af X-, POOL-, EATS- og RUSH-tjenester har vist deres ønsker om at tackle en bredere rækkevidde af markedet, hvilket har valideret Gurleys afhandling. Ubers forskning og udvikling i selvkørende biler og langdistancetransport viser, at det ikke har til hensigt at stoppe med at udvide. Omvendt er der ingen påtænkte planer for Uber om at komme ind på flyrejser/fragt, så det forsøger ikke at tackle hele sin TAM.
TAM vil vise det teoretiske samlede marked, der kunne eksistere for et produkt, forudsat ubehæftet adgang til det og ubegrænsede operationelle ressourcer fra udbyderen. Kun inden for en monopolistisk industri, hvor én aktør har ressourcerne og omfanget til at betjene hele det potentielle marked, ville dette være muligt. Stort set er det kun offentlige tjenester og offentlige forsyningsselskaber, der modtager denne bonus.
Hvis det næsten er umuligt at fange 100 % af en TAM, hvorfor er den så inkluderet i næsten alle pitch-dæk? Nå, en TAM vil spytte et stort antal ud, hvilket tiltrækker øjne og stimulerer samtalen. Men djævelen i denne detalje vil være i andet og tredje lags analyse af TAM; det servicebare tilgængelige marked (SAM) og det serviceable opnåelige marked (SOM) . Den sidste foranstaltning er vigtigst; det viser, hvad der realistisk er målrettet for at blive fanget af virksomheden. Det handler om at finde toppen af isbjerget:
Pitch-dæk kan have en tendens til at ignorere SAM og SOM og bare forsøge at gætte en TAM, og lade det blive ved det. Gennem denne udeladelse kommer de ofte med omfattende og dårligt definerede generaliseringer om en kundebase, såsom "vi er rettet mod tusindårige smartphonebrugere." Nedadgående kan en manglende evne til at have en sand guide til en TAM, SAM og SOM, med hensyn til kundesegmentering og konkurrencedynamik, føre til skuffende resultater og dårlig tilpasning til produktmarkedet.
For at anvende artiklen lidt, vil jeg arbejde gennem et rigtigt eksempel på en TAM, SAM og SOM til WeWork. Ikke alene er det en meget værdifuld og velkendt virksomhed, men det er også en, der overskrider de traditionelle opfattelser af sit marked.
Bemærk:Jeg ekskluderer afdelingen WeLive (boligbolig) på grund af kompleksiteten i at tydeligt forklare to metoder på en samtidig basis for forskellige tilbud.
På et højt niveau spørger vi først, "Hvad er TAM"? Det ligetil svar på dette er, at TAM er et udtryk for det årlige forventede salg inden for et observeret marked.
average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market
Der er tre primære indsamlingsmetoder og en sekundær metode til beregning af TAM:
En nem og hurtig måde at finde en TAM på er at henvise til faglige data, der allerede er blevet indsamlet. Private forskningsrapporter er dyre, men nogle gange frigives deres overskrifter til det offentlige domæne via pressemeddelelser. Fordelene ved at bruge disse figurer hælder til den pragmatiske side; de er hurtige at få, og inden for arbejdsdelingens love er de sammensat af en mere dygtig fagmand med troværdighed.
Virksomheder som Gartner, Forrester og IDC undersøger og udgiver industrirapporter med dybe dyk i sektorer, som normalt indeholder statistikker såsom indtjeningsmuligheder og fremtidigt potentiale. En kort søgning gav en pressemeddelelse fra Gartner om, at cybersikkerhedsmarkedet var værd 81,6 milliarder dollars i 2016.
Ulempen ved denne metode er, at det er en sort boks i forhold til, hvordan tallet blev udregnet. Hvis en investor beder dig om at forsvare rationalet bag tallene, vil det eneste forsvar være:"Nå, det blev offentliggjort af X, så det er gyldigt." At lave din egen TAM vil give dig en dybere forståelse og mere løftestang til at debattere tallene.
Top down-tilgangen tager den etos, at du starter helt i toppen af et makrodatasæt og chiper væk på dataene for at finde et markedsundersæt. Du starter med en befolkning og anvender derefter logisk demografiske, geografiske og økonomiske antagelser for at eliminere irrelevante segmenter.
Fordelen ved denne metode er, at der kan findes nøjagtige og åbne statistikker for makroøkonomiske data. For at nævne nogle kilder:FN, OECD, Verdensbanken og CIA World Factbook.
For eksempel hvis det anbefalede indtag af vand er 1,9 liter om dagen, og der er 7,5 milliarder mennesker i verden. Ved at bruge en gennemsnitlig pris på 1,22 USD pr.
7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM
Denne metode involverer arbejde på et granulært niveau for at finde waypoints, der ekstrapoleres op til den bredere befolkning. Det foretrækkes for at være mere nøjagtigt, fordi dets grundlag er forankret omkring et dokumenteret datapunkt, som kan forstørres for at afdække hele TAM-populationen. Man kan bruge primære indsamlingsmetoder (såsom en undersøgelse på et lokalt marked) eller sekundær forskning (nyhedsrapporter, virksomhedsregistreringer).
For eksempel. Tesco har en andel på 27,8% af det britiske dagligvaremarked. Tescos seneste resultater viser, at det for året, der sluttede april 2017, havde en omsætning på 35,9 milliarder pund (ekskl. gas og salg i Republikken Irland). At sætte disse to sammen ekstrapolerer, at det britiske dagligvaremarked i 2017 har en TAM på £129,1 milliarder om året ($167,1 milliarder).
En ulempe ved bottom-up-metoden er, at på grund af de store antagelser, der gøres fra en billedligt lille delmængde, kan TAM være langt væk. Dette gælder især for en global TAM-beregning, hvor faktorer som befolkningstæthed, økonomisk velstand og forbrugerpræferencer varierer drastisk på tværs af nationer.
Top down og bottom up metoder ser normalt på eksisterende paradigmer og antager, at et nyt tilbud vil passe ind i dem. Men hvordan kan man vurdere muligheden for f.eks. flyvende biler, når flyvende biler endnu ikke eksisterer? For produkter eller tjenester, der kan udvikle et marked til en ny tilstand og/eller give værditilvækst til forskellige grupper af forbrugere, kan værditeorien være den bedste løsning.
Med værditeori skal man vurdere, hvor meget en kunde ville være villig til at betale for en forbedring/udvikling af et produkt. Sådan en øvelse ville have været nyttig, når abonnementstjenester for musikstreaming, som Spotify, begyndte at rulle ud. På det tidspunkt ville forbrugerne betale en fast pris for at købe musik, men værditilvæksten ved ikke at eje en sang, men at have adgang til et stort bibliotek af dem for effektivt at "låne" var sådan, at den almindelige prissætning, vi ser nu på $9,99 pr. måned blev anset for værditilvækst. At knytte denne prissætning til antallet af musiklyttere ville have vist TAM mere passende end blot at se på, hvor meget der dengang blev brugt på købte downloads.
Til at starte med vil jeg definere, hvad WeWork er i bredeste forstand, inden for SAM- og SOM-sektionerne vil jeg gå dybere ind i dets sande positionering og servicetilbud. Til det formål er WeWork på markedet for at levere arbejdsplads til medarbejdere i servicesektoren på abonnementsbasis:Space as a Service (SpaaS), måske?
Mellem de tre metoder valgte jeg at bruge en top-down-metode, startende med beskæftigelse for en udvalgt gruppe lande. Bottom-up-metoden ville være alt for følsom til at kunne anvendes på forskellige geografier. Den værditeoretiske metode kunne være passende for sådan en transcendent virksomhed, men dens subjektive karakter kunne gøre det, der er beregnet til at være en tutorial, til en antropologisk undersøgelse af den monetære værdi af netværk.
Jeg vil nu forklare den top-down begrundelse, som jeg vil bruge, trin for trin:
Den samlede TAM beregnet for dette sæt af 40 nationer var $1.353 billioner, som en årlig indtægtsmulighed.
SAM'en splejser TAM'en i den del af markedet, som virksomheden rent faktisk søger at målrette mod med sit specifikke produkt/service. Det er den mulighed, der eksisterer inden for dens nuværende evner og ambitioner. Beregning af SAM involverer segmentering af kunder mere stringent baseret på, hvilken slags tilbud de vil afvige fra deres købsbeslutninger.
For eksempel var Amazon engang en online bogsælger. Efterhånden som den er vokset i både omfang og ambition, har den tacklet mere og mere af e-handelens TAM, og derfor er dens SAM steget. Dets opkøb af WholeFoods viser også, at det reagerer på udviskningen af grænserne mellem online og fysisk handel og levering.
For en virksomhed at have en SAM svarende til dens TAM er det usandsynligt; det ville betyde, at det har (eller ønsker at have) rækkevidden og funktionaliteten til realistisk at servicere alle potentielle kunder. Dette er for det meste ikke muligt på grund af:
Et eksempel på, at en virksomhed gør alt, hvad den kan for at øge sin SAM, er Facebook. Dets Free Basics-program har underordnede mål om at få flere mennesker (ellers prissat efter internetadgang/omkostninger) til Facebook.
Først skal vi definere, hvad WeWork er i øjeblikket, ved hjælp af et citat fra dets hjemmeside:
Arbejdsområde, fællesskab og tjenester til et globalt netværk af skabere
De tre navneord i starten er sigende, da det placerer WeWork ud over blot at være et rum for uafhængige entreprenører at arbejde. De to sidstnævnte er årsager til, at WeWork faktisk også tager fat på kontormiljøet for etablerede virksomheder. Et kig på Enterprise-sektionen på dets websted viser en liste over blue-chip-mærker, der allerede har betydelige ejendomsaktiver, men som bruger WeWork til specifikke teams for at udnytte "netværkseffekterne" af fællesskaber og tjenester.
Inden for TAM-universet for WeWork vil en del af markedet aldrig bruge coworking spaces. Nogle konkurrenter som Servcorp målretter specifikt sig selv som et mere "formelt" alternativ til WeWork for at tiltrække skeptikerne. Vurdering af produktet og distributionen for WeWork giver nogle tips om, hvem det kan servicere:
Åbenbart er den åbenlyse appel til iværksættere eller virksomheder, der værdsætter disse immaterielle fordele. Den bedste måde at segmentere dette på er at definere dem som den kreative klasse. For at oprette denne delmængde syntetisk, vil jeg udelukke følgende fra TAM-dataene:
Mennesker, der bor i landdistrikter og/eller uforbundne områder
WeWork er en netværkstjeneste, der bruger skala til at huse flere virksomheder sammen. Uden for byer og forbundne bymiljøer er dette ineffektivt. Kontorleje er også billigere uden for store CBD'er.
Medarbejdere, der arbejder for virksomheder med mere end 250 personer
Jeg går ud fra, at WeWork egentlig kun retter sig mod virksomheder med <250 ansatte. Alt mere og fordelene ved at outsource kontorledelse bliver tyndere. Mens store virksomhedskunder bruger WeWork, er deres anvendelsestilfælde sporadiske og idiosynkratiske.
Dem uden en grad
Til WeWorks TAM brugte jeg segmentet "desk job" i servicebranchen. Men for en SAM indsnævrede jeg det yderligere til kun ansatte med en videregående uddannelse.
Ved at begrænse befolkningen til kun "byområder" begrænser jeg ikke SAM udelukkende til store byer. WeWork har lokationer i Haifa og Be'er Sheva i Israel, storbyområder med befolkninger under 300.000, men med blomstrende iværksætterøkosystemer.
Ved at bruge disse tal til at indsnævre TAM'en har WeWork i øjeblikket en SAM på $168,4 milliarder, 12 % af dens TAM.
Det endelige niveau af analysen er SOM, den markedsstørrelse, som virksomheden realistisk sigter mod at fange på kort sigt. På dette tidspunkt er vi ved at vurdere ressourcefaktorerne og virksomhedens konkurrencemæssige miljø.
For at vurdere ressourcer skal man se på virksomhedens økonomiske slagkraft og dens menneskelige ressourcer. Hvad er realistisk muligt i forhold til ansvarlig ekspansion? Fra et konkurrencepræget landskab er det her, gennemprøvede metoder som Porters Five Forces kan give indsigt – hvor svært er det at knække markedet?
For at komme med en SOM anbefaler jeg enten:
Håndplukning af udvalgte geografier eller markeder fra SAM og tildeling af en målrettet markedsandelsprocent baseret på lokale konkurrencemiljøer.
Hvis det er domineret af én spiller, vil det sandsynligvis have monopoloistiske tendenser, og fremskrivninger bør vende mod syd for 50 %.
Landene i SAM er alle rationelle valg for WeWork at lokalisere, men for at indsnævre dets fokus til opnåelige og prioriterede markeder reducerede jeg listen. Jeg fjernede alle lande, som WeWork i øjeblikket ikke var i, og som havde en potentiel kundebase på mindre end 1 million mennesker. Efterfølgende var det eneste land, der forblev post-nedskæring, som ikke allerede blev serveret, Spanien. 23 lande blev elimineret, hvilket reducerede SAM-tallet med 21,8 milliarder dollars.
Når jeg ser på det konkurrenceprægede miljø i WeWork, ser jeg fire grupper af konkurrence, der eksisterer for enten at tiltrække nuværende coworking-medlemmer eller konvertere arbejdere fra andre levesteder:
At tildele markedsandele mellem alle spillerne her er utrolig subjektivt. En indsigt tyder dog på, at WeWork i 2016 lejede 64 % af den nye ledige coworking-plads i USA sammenlignet med sine jævnaldrende. En statistik, der viser, at den vinder markedsandele aggressivt.
Forudsat at hvert segment af "konkurrencen" har 25% af markedet, vil jeg opdele, at WeWorks SOM også ville svare til dette tal. Hvorfor? For som leasingstatistikken viser, er det allerede i gang med at tackle dette marked kraftigt og med enhver markedsandel, som konkurrenterne ikke afgiver, er det sandsynligt, at WeWork vil konvertere nye brugere fra de andre segmenter. Derfor ville SOM fra den forkortede SAM-liste være 36,6 milliarder dollars.
For at fornemme at tjekke dette brugte jeg WeWorks egen økonomi til at komme med en realistisk forventning om, hvor dens omsætning kunne være om fem år. Ved at samle historier, lækager og afsløringer så jeg, at den i løbet af de sidste tre år havde en CAGR på 102 % mellem 2014 og den forventede omsætning på 1 mia. USD for 2017. Dens omsætning fordobles hvert år, og på den logik er en konservativ estimat for sin omsætning om fem år ville være 33,8 milliarder dollars. Dette bekræfter (<$3 milliarder forskel) med den SOM, som jeg har beregnet ud fra konkurrencelandskabet.
Nogle vil måske sige, at WeWorks vækst bør skalere hurtigere, men om WeWork er en virkelig skalerbar virksomhed, er en debat til en anden gang. Med forskellige bestræbelser på at anvende teknologi, bruge leasingkontrakter og tiltrække højere betalende virksomhedskunder, forsøger virksomheden bestemt.
Gennemsnittet af de to SOM-point er 35,2 milliarder USD, hvilket repræsenterer 20,9 % af den samlede SAM.
Denne analyse får en værdiansættelse på 20 milliarder dollars til at fremstå både velsmagende og logisk. Hvad der dog er klart er, at WeWork tackler et enormt marked, og den trækkraft, det har fået, viser, at det gør et stærkt stykke arbejde og tjener markedsandele. Investorer har købt ind i dette.
Når jeg går ind i denne artikel, var mine personlige følelser om WeWork ret dæmpede. Det slog mig mere som en opportunistisk leg, der arbitragerede ejendomsomkostninger til overforkælede kunder uden nogen klar implementering af skalerbar teknologi. At arbejde gennem dets TAM, SAM og SOM vakte min interesse og fremhævede konkret for mig den enorme mulighed, som virksomheden har. Jeg føler, at WeWork med 20 milliarder USD faktisk kan være undervurderet , hvis dens omsætning fortsætter med at fordobles hvert år fra servicering af dets enorme SAM. Med en leasingbaseret forretningsmodel og bruttomarginer på over 60 % på nogle markeder kan det virkelig vokse til en maskine med frit cash flow, som vil accelerere væksten yderligere.
I betragtning af det forspring, som den siddende Regus havde; den proklamerer "3.000 lokationer i 120 lande." WeWork gør tydeligvis noget rigtigt. Hvis WeWork når omsætningsmål på 1 milliard USD i 2017, vil det repræsentere 1/3 af Regus’ 2016-salg. Men med kun 211 lokationer har WeWork et langt højere tak pr. spillested. Under hætten antyder dette måder, hvorpå teknologi måske spiller en større hånd, enten gennem bedre markedsintelligens eller samarbejde/sociale værktøjer, der giver nytte (og dermed indtægtsmuligheder) fra sine brugere.
Under motorhjelmen antyder dette måder, hvorpå teknologi måske spiller en større hånd i WeWorks succes i forhold til murstens- og mørtelvirksomheder, fordi dens håndbog nu er så raffineret, at den tilbyder konsulenttjenester til andre virksomheder for at hjælpe dem med at skabe kollaborative arbejdspladsmiljøer. Dets seneste erhvervelsesmønstre demonstrerede yderligere dets ekspansionistiske bevægelser til alle slags områder inden for konstruktions-, arbejds- og sociale interaktionsstabler.
Det samlede adresserbare marked bliver ofte misbrugt. Det er ofte beregnet forkert (enten for aggressivt eller konservativt) og derefter underforstået at antage et realistisk benchmark for budgetterede indtægter. Ofte vil en TAM på omkring 1 billion dollar på magisk vis dukke op med en vilkårlig 1 % af den målrettede markedsandel tilknyttet, og så voila ! Indtægter på $10 milliarder vil dukke op fra den ene dag til den anden. Det er derfor, investorer kan føle sig både vildledt og skeptiske over for de tal, de ser.
At arbejde gennem det samlede adresserbare marked, brugbare tilgængelige marked og brugbare opnåelige marked vil give både iværksættere og investorer mulighed for at se en mere sand fornemmelse af, hvad virksomheden forsøger at gøre, og lave langt mere præcise mentale kort over konkurrencedynamikken. Vi ser med WeWork, at dens SAM er 12,4 % af dens TAM og tilsvarende er dens SOM 2,6 %. Den store forskel mellem TAM og SAM og derefter den mindre forskel mellem SAM og SOM demonstrerer relevante aspekter af virksomhedens forretning:
Det tackler et enormt marked med et tilbud, der på mellemlang sigt kun vil appellere til en niche
Inden for denne niche har den allerede fået ben og er allerede en stor spiller
Hvis det at lave denne øvelse på WeWork havde en oplysende effekt på mig ved at ændre min mening om virksomheden, så forestil dig hvilken værdi denne øvelse kunne have for en iværksætter, der er ved at starte en virksomhed.