• Banker er nødt til at lære af fintech-revolutionen ved at strukturere deres organisationer omkring, hvordan de kan levere fleksible løsninger på problemer i stedet for forseglede teams, der arbejder inden for lineære produktmandater.
• Den adskillelsesbevægelse, som fintech har startet, kan føre til opløsningen af ​​bankkonglomerater. Dette kan give anledning til holdingselskabsstrukturer, der kontrollerer investeringer i separate virksomheder, der hver især specialiserer sig inden for deres ubundtede vertikal af finansielle tjenesteydelser.

Banker kan også spille Fintech-spillet

Fintech , forkortet fra finansiel teknologi , antages at være en moderne bevægelse, men brugen af ​​teknologi til at hjælpe finansielle tjenester er på ingen måde et nyere fænomen. Finansielle tjenesteydelser er en industri, der introducerede kreditkort i 1950'erne, internetbank i 1990'erne og siden årtusindeskiftet, kontaktløs betalingsteknologi. Alligevel er fintechs plads i den offentlige samvittighed virkelig taget fart i de seneste tre år:

Udgangspunktet for dette udtryk er kommet fra startups - aktører, der ikke er inden for inderkredsen af ​​finansielle tjenester, der har taget en mere fremtrædende rolle i økosystemet. Tre kernetendenser har ført til denne fremkomst:

• Teknologi: Finansielle tjenesteydelser var traditionelt en industri, der krævede, at anlægsaktiver (for eksempel filialer) skulle skaleres, hvilket fungerede som en hindring for adgang for nytilkomne. Teknologiske fremskridt giver nu opkomne mulighed for at køre komplekse operationer virtuelt. For eksempel opererer neobanker udelukkende på teknologisk infrastruktur. Det britiske Revolut har samlet 1,5 millioner kunder (hvoraf 350.000 er aktive dagligt) uden nogen form for direkte kundevendt funktion.

• Kunder: I kølvandet på finanskrisen i 2008 og forskellige andre skandaler kræver kunderne mere af deres banktjenester. Teknologi giver nu forbrugerne mulighed for at granske deres udbydere mere grundigt, og opkomlinge udnytter det til at levere renere og mere effektiv kundeservice, fri for lænker af ældre teknologi.

• Regulering: Øget regulatorisk tilsyn med banker efter 2008 anslås at koste de seks største amerikanske institutioner ~70 milliarder dollars om året. Alene Citigroup beskæftiger 30.000 inden for sin compliance-afdeling. Ud over at overholde reglerne har begrænsninger på udlån både øget de fuldt belastede låneomkostninger til forbrugerne og mindsket bankernes mulighed for at tilbyde det. Dette har gjort det muligt for startups, der, fordi de ikke er de facto banker (og dermed under mindre tilsyn), træder ind og tilbyder overbevisende alternativer.

Den fortælling, fintech-landskabet antyder, er, at startups bruger teknologi til at forstyrre etablerede banker. Alligevel er der ingen grund til at antyde, at banker står over for deres eget Kodak- eller Blockbuster Video-øjeblik. De er stadig meget brugte, rentable og kontantrige virksomheder. Hvad denne artikel vil omhandle, er, hvordan de kan reagere bedre på denne "fintech vs banks"-bevægelse, da deres svar efter min mening hidtil har været suboptimalt.

Fintech 2.0

Indtil videre har fintech-startups ikke set på den udbredte disruption af alle finansielle tjenester. McKinsey-analyse af en stikprøve af opstartsdata viser, at 62 % af nystartede virksomheder beskæftiger sig med detailbanksegmentet, hvor kun 11 % fokuserer på store virksomhedsbanktilbud. Betalinger er det mest populære område at tilrane sig, og udlån er det mest lukrative område inden for bankvirksomhed i forhold til indtægter, der er målrettet mod:

Bankernes reaktion lige nu på fintech-disruption er kritisk på grund af den nuværende fase af den begyndende industris udvikling. Fintech-startups er bredt fokuseret på konceptet med at adskille banker, tilbyde én type produkt/service og koncentrere sig om at gøre det MEGET godt.

Innovation har hidtil i vid udstrækning været drevet på front-end inden for disse specialiserede tilbud, hovedsageligt gennem forbedring af kundevendte facetter af finansielle tjenester. Nogle eksempler på, hvordan dette gøres, er:

• Bedre service: En traditionel bank binder i høj grad en kunde ved at tilbyde dem en række tjenester, der gør dem klæbrige, gennem øgede skifteomkostninger. Uden denne luksus følger specialiserede fintech-virksomheder et mantra om at tjene tillid gennem bedre kundeservice og henvisningsbaseret klienterhvervelse. 90 % af fintech-virksomheder nævner forbedret kundeoplevelse som nøglen til deres konkurrencefordel.
• Bedre branding: Med ansatte fra ikke-traditionel bankbaggrund, der tilføjer et upartisk perspektiv, genopfrisker fintech-industrien brandingen af ​​de ældre tjenester, som den forsøger at vende. Moderne marketingværktøjer som gamification får hverdagslige opgaver som budgettering til at fremstå spændende og mere velsmagende for forbrugerne.
• Billigere priser: Med en mere slank virtuel drift, mere fleksibilitet ved ikke at være reguleret som en indskudsindsamlingsinstitution og kontanter fra venturekapital giver fintech-startups mulighed for at tiltrække kunder med konkurrencedygtige priser.

Fintech i back-end af finansielle tjenester

At bringe nye kunder ind vil give et fintech-firma mulighed for at validere sit produkt, modtage feedback og købe tid i stedet for det andet paradigme:forbedring af back-end af finansielle tjenester . Back-end af finans, industriens "skinnerne", består af den etablerede infrastruktur, som banker bruger til at interagere og handle med hinanden, såsom clearing (NSCC), betalings (ACH) og meddelelsessystemer (SWIFT). Udbredte bevægelser for at forstyrre disse normer er ikke dukket op, selvom potentialet for nye teknologiske applikationer såsom blockchain-teknologi inden for disse områder er enormt. En væsentlig begivenhed fandt sted her i 2017, da ClearBank blev den første nye clearingbank, der åbnede i Storbritannien i 250 år. Dette vil give det licens til at bygge og tilbyde nye, moderne skinneløsninger til interessenter i den finansielle serviceverden.

Bag den bedre kundeservice og smukke apps følger back-end af en fintech-startup stort set de samme processer som en bank. Når du foretager en betaling gennem Venmo, får et lån gennem SoFi eller investerer i Betterment, skal du ikke igennem et "nyt" finanssystem. Disse firmaer lejer og bruger den samme gamle infrastruktur, som bankerne bruger. De gør underværker for at få systemet til at fremstå bedre for forbrugerne, idet de udviser revner og bureaukrati, nogle gange med dristige påstande som Transferwises peer-to-peer FX-model – en næsten umulig bedrift at virkelig opnå i den uoverensstemmende verden af ​​grænseoverskridende betalinger. Startups’ front-end-drevne forretningsmodel præsenterer to eksistentielle trusler mod deres fintech-økosystem :

1. Deres omkostninger til at bruge skinnerne vil altid være højere end de etablerede, da de lejer dem.

2. Deres lys kan slukkes med et indfald, da de er mellemled i tjenesten.

Til det, indtil fintech kan flytte til fintech 2.0 og skabe sine egne skinner, vil det have en enorm strategisk risiko, og bankerne vil have tid til at reagere. For at komme videre inden for finanssektoren skal fintech-startups skabe en ny teknologisk ledet back-end til industrien. En fortsættelse af deres tech-ledede front-end og en lejet processtyret back-end, designet for generationer siden, vil i sidste ende resultere i vedvarende marginkompression og høje operationelle risici.

Det vil være vanskeligt at skabe nye bank-back-end-processer på grund af konsensus-emner om formatvedtagelse, der vil opstå (tænk Blu-ray og HD-DVD) og involvering, som regulatorer vil spille. Men at nå dette og have en plads ved bordet vil i det mindste give startups mulighed for at operere på lige vilkår og afbøde de eksistentielle trusler, der hænger over dem. Indtil det tidspunkt kan de forblive i udkanten og blot lægge papir over revnerne i et knirkende system for finansielle tjenesteydelser.

I lyset af den nuværende situation for fintech-virksomheder vil jeg nu vende opmærksomheden mod banker, og hvordan de kan reagere på fintech-teknologi på en bedre måde. Deres svar har hidtil været mere forkerte over for Kodak end Koninklijke Philips, som solgte sin musikforretning i 1990'erne i forventning om MP3-revolutionen.

1. Fight or Flight

Nedenstående figur viser en ramme af MIT Sloan, der kategoriserer reaktioner på forstyrrende innovation, to faktorer påvirker den etablerede operatørs respons, motivation og evne:

Baseret på aktuelle handlinger sidder banker i den øverste venstre kvadrant. De har udvist lav motivation på trods af deres høje evne til at reagere på fintech. De har rigdommen og antallet af ansatte til at tackle fintech-startups disruptive potentiale, men deres svar har enten været afvisende eller passive. Med hensyn til førstnævnte går der ikke en uge, uden at en finanschef spotter Bitcoin eller robo-investeringer. Med hensyn til at være passive har banker for det meste engageret sig i fintech gennem soft-touch acceleratorer eller direkte aktieinvesteringer, som i sin renhed er en form for outsourcet innovation.

Efter min mening, hvis en bank virkelig ønsker at reagere på fintech-bevægelsen konstruktivt, skal de øge deres motivation og enten kæmpe eller flygte.

Kæmp

Med kamp refererer jeg til at rive industriens normer op og prøve noget helt andet. Bankens skinner er gamle og forvirrende; manuelle og institutionaliserede processer, der blev bygget op i tiden før internet, har dannet sig omkring dem og er blevet status quo. Disse har øget de priser og bureaukrati, som forbrugerne står over for. Selv nu er det kun 7 % af kreditprodukterne i banker, der kan håndteres digitalt fra ende til anden.

En fordel, som banker har i forhold til fintech-startups, er, at de kender nøglerne til disse skinner gennem viden om historiske processer. Forbedring af dem vil give bankerne effektivitetsgevinster, som kan overføres til forbrugerne via bedre priser. En bedre service vil også vinde transaktionsleje fra fintech-startups, som vil bruge tjenesten. I betragtning af at upstarts følger en mentalitet om at "adskille" banken, er det rimeligt at foreslå, at de ville være tilfredse med at leje en nyere form for infrastruktur, så længe den er formbar, gennemsigtig, hurtig og giver god værdi.

Med deres enorme økonomiske ressourcer og teknologiske dygtighed er dette opnåeligt for banker. Selvom det er et risikabelt træk, for det første for omkostningerne og for det andet for "fangens dilemma"-aspekt ved at gå imod jævnaldrende og prøve noget andet. Hvis de ikke deltager i denne ændring, vil en anden, og industrien vil i sidste ende flytte til nye skinner.

Fly

Før de gik i fuld service og blev konglomerater med investerings-, kommercielle og detailleddet, var bankerne gode til, hvad de gjorde. Sund kreditpraksis voksede fra filialledere, der ydede realkreditlån til lokale kunder, som de kendte og så ved regelmæssige begivenheder.

Et modstridende svar på fintech, men en, der er værd at overveje, er, at banker erkender uundgåeligheden af ​​adskillelse af finansielle tjenester og trækker sig tilbage til deres rødder - ved at bruge deres infrastruktur til at være "enablers" af finansielle tjenester, såsom depotbanker for indlån, og anvender også deres skala til at vende tilbage til den form for menneskelig interaktion, som fintech undgår. Et eksempel på dette fokus er Metro Bank, en ny britisk bank, der åbnede i 2010 med en simpel portefølje af tjenester og den første nye bank i 100 år, der tilbyder filialinfrastruktur. Det har siden børsnoteret og åbnet 41 filialer.

At trække sig tilbage fra imperiets opbygning af konglomeratbankvirksomhed er en svær pille at sluge. Hvis adskillelsen af ​​finansielle tjenester lykkes, vil konglomerater repræsentere oppustede generalister i systemet. Hvis forbrugerbanker og investeringsbankfolk vender tilbage til boutiquemodellen, får hver enhed tid til at fokusere på det, de er bedst til, og overleve gennem specialisering.

2. Revurderer målene for investering i Fintech-startups

Jeg henviste tidligere til det outsourcede innovationsaspekt af finansielle tjenesters nuværende svar på fintech; 63 % af dem har oprettet acceleratorer eller startup-venturefonde. Alene amerikanske banker har investeret svimlende 3,6 milliarder dollars i 56 forskellige fintech-startups. Omvendt har kun 7 % af bankerne gjort det hårdeste stykke arbejde med at opsætte deres egen fintech R&D-udløber for at skabe proprietære løsninger:

Nogle kunne kalde investering i fjenden for et machiavellisk strejf af geni, men det kunne også kaldes alt for passivt. På trods af al den rigdom og ressourcer, som banker har, forekommer det mig at være vildledt at stole på nye startups for at drive innovationen i deres branche. På samme måde er acceleratorer nemme at sætte op, men som data viser, har de forskellige grader af succes. På trods af PR-karma og bekræftelsesbias ved at "være involveret" ved at køre en fintech-accelerator, kan betjening af den med et internt ledende pensum skævvride indsigten, som startups får, sammenlignet med et uafhængigt program.

Flere kollaborativ aktieinvestering i Fintech-startups

** Slutspillet med banker, der investerer i startups, er også forvirrende. Hvis det kommer godt ud, vil der være en engangs økonomisk vindfald, men formentlig vil man også udlede, at den disruption, som banken står over for, nu er blevet større. Opkøbet af de investerede virksomheder resulterer også i integrationsvanskeligheder og nulsumsspillet med at kannibalisere eksisterende tilbud via startup'ernes egne. Incitamentet til at være involveret og holde fingeren på pulsen kører også den gambit at fremmedgøre andre investorer og distrahere stifternes uhæmmede retning.

At tage kapitalandele i startups burde være mere en samarbejdsøvelse for banker. En af de kerneværditilførsler, som en virksomhedsinvestor giver, i forhold til f.eks. traditionelle VC'er, er, at de har en sandkasse af kunder og aktiviteter, der er potentielle kunder hos opstarten. I stedet for at investere med henblik på måske at erhverve opstarten på et senere tidspunkt og hamstre den til sig selv, bør bankinvestorer åbne deres egen kundeliste til opstarten. Sådanne iterative tests vil gøre det muligt for opstarten at validere sig selv og for banken at give kunderne en værdidifferentiering, mens de internt demonstrerer, hvordan industriinnovation virkelig ser ud.

Banker bør også være mere innovative med deres kapital og starte nye fintech-ventures, laboratorier helt adskilt fra hoveddriften. Dette kunne være i form af udskilte uafhængige grupper, kapitaliseret med egenkapital og uden intern transfer pricing eller involvering fra moderselskabet, bemandet enten med dygtige interne medarbejdere eller eksterne ansættelser, der modtager "grundlæggende aktier". Som eneste aktionær vil bankerne have kontrol gennem bestyrelsen, som korrekt kan styre virksomheden gennem uafhængige direktører og stifterteamets motivation. Marcus af Goldman Sachs viser en interessant anvendelse af en "uafhængig" udløber dannet inde i en stor bank, i løbet af to år har den indsamlet $20 mia. i indskud og tegnet $3 mia. i lån og ekspanderer nu internationalt.

3. Ændre omkostningskulturen ved krydssubsidiering

Et omdrejningspunkt i banksektoren er den årlige budgetlægningsproces med hensyn til at definere omsætningsmål og ligeledes omkostninger, der vil blive fordelt på divisioner. Alt fra husleje til blomsterne i receptionen skal deles ud. Mens egalitære omkostningsregnskabsmetoder giver gennemsigtighed i denne proces, lægger konstant stigende omkostninger mere pres på kortsigtede mål om at nå årlige mål på bekostning af langsigtet planlægning. Omkostningsstigninger kommer hele tiden – Brexit alene anslås at øge bankomkostningerne med 4 %.

Krydssubsidiering er også tydelig i produkter, hvor nogle produkter har et højere investeringsafkast end andre af strategiske årsager. Der er en grund til, at studerendes bankkonti kommer med store overtræk og gratis koncertbilletter – det er fordi bankerne ønsker at tiltrække nye kunder, som ti år senere vil købe huse med lukrative langsigtede realkreditlån.

Banker opererer i lodrette siloer, hvor hvert team udfører specifikke funktioner, og hvis en aftale kræver flere tjenester, er flere teams involveret. Fordi hvert hold har sine egne omkostningsstrukturer og profitmål, kræver de hver deres "stykke af kagen". Et læk fra 2017 modtaget af Guardian af en Banco Santander-rapport demonstrerer dette for pengeoverførsel, hvor tre hold i Santander tilsammen tjente €585 millioner i årlige indtægter fra tjenesten. Sammenlignet med de gennemsigtige og billigere gebyrer fra Transferwise viser det en skarp kontrast:

For store banktransaktioner ville man forvente, at stordriftsfordele sætter ind og synergier vil eksistere side om side mellem teams, jeg vil påstå, at dette ikke er tilfældet. Bankvirksomhedens nuancerede karakter betyder, at ensartede udrulninger af bankdækkende programmer, såsom brugen af ​​specifik software, eller endda kandidatuddannelsesprogrammer, der tager en "one size fits all" tilgang, muligvis ikke er egnet til teams i deres specifikke behov. Ligeledes betyder budgetternes og målenes tilsidesatte karakter, at synergier, der lyder godt på papiret, ofte ikke opstår i virkeligheden.

Løsningen af ​​dette problem er kompleks, men afgørende for at give bankteams mulighed for at tænke med en langsigtet mentalitet, en luksus, der leveres til fintech-startups via venturefinansiering. Fordi bankhold har etårige budgetter med høje omkostninger-hindringer, bekæmper de ofte brande for at nå målene, og enhver langsigtet planlægning er en sekundær bekymring.

For at rette op på dette skal bankerne se på deres budgettering og omkostningsdelingsproces og tage en mere hensynsløs tilgang frem for en ligestilling. Ægte kernefunktioner, såsom treasury, skal forblive delt af alle teams, men andre centrale funktioner bør være opt-in/out med hensyn til, om specifikke indtægtsskabende teams dækker en del af deres omkostninger. I stedet for forholdsmæssig deling af omkostninger baseret på en andel af teoretisk handlet eller beskæftiget antal, bør omkostningerne også fordeles under hensyntagen til den indsats og kompleksitet, der kræves for visse aktiviteter. Nulbaseret budgettering ville også forhindre omkostningskryb og spild fra den ældgamle proces med overflødige udgifter i årets sidste måneder for at sikre, at budgetterne ikke reduceres.

Langsigtet budgettering vil også belønne teams for vedvarende vækst, og innovation bør tilskyndes, selvom det giver teams mulighed for at allokere deres egne midler til F&U-fintech-initiativer.

4. Tilpas kompensation til vigtige nye færdighedsområder

I 2007 gik næsten 40% af MBA-kandidater fra top amerikanske skoler ind i finansindustrien. Disse tal er nu skrumpet til under 30 %, og teknologiindustrien er klar til at blive det mest populære sektorvalg. Forskellige bankskandaler har bidraget til, at banker har mistet deres finér, og på trods af at de stadig er en meget velbetalt branche, betaler nogle af de større teknologivirksomheder nu mere til dimittender:

Aktieoptioner tilbydes jævnligt inden for bankkompensation, men der kan argumenteres for, at aktieoptioner i tech-industrien giver et større potentiale opside. For eksempel har Amazon en pris-indtjening ratio på 256, 11 gange højere end Goldman Sachs.

Målrettede lønstigninger og en mere overbevisende bonusplan kunne hurtigt rette op på dette. Derudover kan decentraliserede teams og langsigtet budgettering være med til at dæmme op for de kvalitative årsager til, at talentfulde medarbejdere rejser til en teknologivirksomheds intellektuelle strabadser.

Væk fra overskrifter for kandidater og stjernehandlere, er bankerne også nødt til at se på, hvordan betydningen af ​​visse medarbejderroller har ændret sig i det nuværende miljø. Som nævnt har teknologi altid spillet en nøglerolle i banksektoren, og bankerne har meget kompetente ressourcer i denne henseende. Alligevel hyldes kodnings- og udviklingsfærdigheder i en teknologivirksomhed, og personale med disse roller spiller en central rolle i forretningsdesign. Banker, på den anden side, ser ofte teknologi som en horisontal operation, der skal støtte alle teams agnostisk. Disse teams har også en tendens til ikke at have fysisk nærhed til indtægtsgenererende funktioner, set ud fra populariteten af ​​hubs i offshore-lokationer, fra Budapest til Bangalore.

For bedre at fremme innovation bør indtægtsskabende teams integrere kritiske supportfunktioner i deres front-office-drift. Kernebank er i bund og grund en vareservice; Det, der adskiller hveden fra avnerne, er styrken af ​​kvalitative aspekter (evne til at indgå aftaler, omdømme og forbindelser) og teknologi (udførelseshastighed, anvendt software og afregningspålidelighed). At belønne dem, der hjælper sidstnævnte med mere variabel kompensation knyttet til teamets præstationer, vil tilskynde disse medarbejdere til at udtænke innovative ændringer og også øge tiltrækningen ved at forblive i banksektoren.

Hvordan vil fremtiden for bankvirksomhed se ud?

Bevægelsen med at adskille banken, som følger etosen om at bruge arbejdsdeling til at specialisere sig i at udføre visse opgaver godt, er en lektie for fremtiden for de etablerede banker. Full-service banker er siled maskiner, der fungerer ved at udføre fastlagte opgaver inden for opdelte enheder. Gennem årene er disse blevet både stive og dyre for slutbrugeren, hvilket har inspireret fintech-revolutionen til at innovere omkring at skabe løsninger på behov. PWC illustrerer den mentalitetsændring, banker har brug for, gennem følgende infografik:

Efter min mening vil der i fremtiden være to typer af store banker:Den ene vil være enkle, men effektive traditionelle bankenheder, der forsyner forbrugere og virksomheder med vaniljetjenester til forbrug og lån/lån. Den anden kommer i form af et holdingselskab, der kontrollerer investeringer i en række uafhængige firmaer, der tilbyder de ubundtede varianter af bankvirksomhed, som fintech går ind for.

Som et holdingselskab vil disse investeringer inden for hver enhed være som going concern, uden noget terminalt pres for at forlade virksomheden. Denne form for frigørelse vil give hver enhed under paraplyen mulighed for at operere frit inden for deres egne omkostninger, teknologiske og kulturelle begrænsninger. For ejerne af holdingselskabet vil de bevare eksponeringen mod et "bankkonglomerat", men i en helt anden manifestation og sameksistens af fintech og banker, end vi ser i nuværende tid.