Uanset om vi lægger vores yogamåtte ned eller sadler op til vores første række i cykeltimerne, overvejer vi nok sjældent forretningsmodellen bag vores foretrukne fitnessbutik. I løbet af det sidste årti har et massivt skift imidlertid omformet fitnessindustrien til $27 milliarder – en størrelse svarende til biludlejning – til et mangfoldigt landskab af forstyrrende nye deltagere.
Fitnessindustrien er et fascinerende mikrokosmos af bredere økonomiske seismiske skift og illustrerer gennemgående tendenser på tværs af økonomien, tendenser, der er relevante for mange forbrugervendte virksomheder:splittelsen til premium- og lavprismuligheder, adskillelsen af erfaringer fra store aggregatorer til specialiserede udbydere , oplevelsesøkonomiens opståen, selve oplevelsen som selvbranding og statussymbol.
Det følgende er en artikel, der fremhæver udviklingen af fitnessindustrien, og forbrugernes kræfter, der omformer dens landskab. Dens historie præsenterer uvurderlige lektioner for operatører på tværs af vertikaler, der er vidne til lignende forstyrrelser i forretningsmodellen, især forbrugervendte medlemskaber eller abonnementsbaserede virksomheder.
Store fitness-kæder blev født i løbet af 80'erne, herunder Gold's Gym, 24 Hour Fitness, LA Fitness og Bally Company. De målrettede to arketyper:vægtløftere og aerobicfans. Populære fitness- og underholdningspersonligheder forstærkede disse nicher, hvor Arnold Schwarzenegger og Lou Ferrigno definerede den ene ende og Jane Fonda og Richard Simmons den anden.
Selvom fitness blev stadig mere populær gennem 80'erne, var fitness endnu ikke mainstream. På tværs af USA brugte 17 millioner mennesker - omkring 7% af befolkningen - 6 milliarder dollars (inflationsjusteret) årligt som medlemmer af landets 10.000 fitnesscentre. Men træningspopulariteten eksploderede i løbet af 1990'erne og begyndelsen af 2000'erne, hvor dusinvis af regionale og nationale kæder spirede frem. I 2016 mere end tredobledes sundhedsklubbernes placeringer og medlemskaber til henholdsvis 36.000 og 57 millioner, og den samlede omsætning steg 450 % til 27 milliarder USD. Til reference voksede den amerikanske befolkning og BNP med 36 % og omkring 300 % (i konstante dollars) i løbet af denne periode.
Op til finanskrisen fulgte helseklubbranchen en ret enkel, konsekvent forretningsmodel:Byg et anlæg i en høj trafik placering; fyld det med udstyr; sælge aggressivt medlemskaber, indtil de faste omkostninger er dækket; høste gevinster af medlemskontingenter ud over de faste omkostninger. Tillægstjenesteindtægter såsom personlig træning var marginale tilføjelser. I det væsentlige var helseklubber lokale udlejningsvirksomheder af fitnessudstyr med et par undervisningstimer for god ordens skyld.
Efter et lignende mønster som detailhandel og dagligvarer har fitnesstrends i løbet af det sidste årti splittet industrien til lavpris- og premium-tilbud, hvilket efterlod udifferentierede mellemprisoperatører såsom Town Sports International (TSI) sygnende efterhånden som kunderne bevægede sig til ekstremer (TSI opererer) Sportsklubber i New York, Boston, Washington D.C og Philadelphia). Inden for fitness blev der sået frø til splittelsen i begyndelsen af 2000'erne, da både budgetmindede operatører og luksustilbud begyndte at udvide og differentiere sig.
Som banebrydende i den billige ende af spektret ekspanderede Planet Fitness aggressivt gennem sin første franchise i 2003, nåede 1.400 lokationer i 2017 og fangede 10 millioner medlemmer – imponerende 17 % af det samlede marked. Prisen var dog ikke alt. Der var også pizza. Planet Fitness byggede omhyggeligt et brand til det største marked:ikke-gymnastikgængere. Planet Fitness var rettet mod de 80 % af voksne, der ikke var medlemmer af fitnesscenteret, og appellerede til de uindviede med sin "domsfri zone", månedlige pizzaaftener og en afslappet holdning til træning "Vi går efter førstegangsmotionister eller afslappede bruger,” fortalte CEO Chris Rondeau til Business Insider. "Træmmer i gymnastiksalen er ægte." Han placerede Planet Fitness som træningsbanen for amerikanere uden et fitnesscentermedlemskab, hvilket gjorde det tilgængeligt for dem, der sagde:"Jeg er nødt til at træne og komme i form, før jeg tilmelder mig et fitnesscenter."
Selvom det var kontraintuitivt og tilsyneladende vildledt, handlede Planet Fitness ud fra en kritisk indsigt:nye medlemmer bliver skræmt af motion. Så Planet Fitness gjorde det så nemt som muligt at deltage, besøge og fortsætte med at betale for fitnesscentret:Glemtelig billigt, uhøjtideligt og endda overbærende. Deres ortogonale tilgang i forhold til den slanke krop, der tæller markedsføringsudsendelser fra de fleste fitnesscentre, giver en lektion til ledere i andre brancher.
I stedet for at kæmpe for at vinde andel fra konkurrenter med et inkrementelt budskab, kan et kontraintuitivt, divergerende brand og kultur tiltrække uudnyttede kunder.
I den anden ende af spektret, i stedet for at appellere til den afslappede forbruger, var butikkerne målrettet mod hardcore fitness-elite, som krævede mere, end det traditionelle big-box-motionscenter kunne levere. Premium-oplevelsen udviklede sig på to måder:den luksuriøse helseklub, defineret af Equinox, og den specialiserede butik, såsom OrangeTheory. Hver opkrævede medlemmer 15-20 gange mere end lavprisoperatører, der konkurrerede på brandets prestige, elitestatus (mere om det nedenfor), byområder i byer og en meget skræddersyet oplevelse.
Lige så tydeligt afslappet og endda ærbødig som Planet Fitness var over for fitness med sine prangende lilla og pizzaæsker, var Equinox lige så hengiven på den anden side og definerede fitness høj tilbedelse med sine kantede rum uden primærfarver og prydet af slanke kroppe, der fulgte dens kerne tro:“Det er ikke fitness. Det er liv."
Store boksmærker befandt sig strakt mellem enderne af spektret trukket bredt af Planet Fitness og Equinox. Mens disse mellemliggende mærker fungerer som værdige casestudier, ligger de fascinerende historier i udbredelsen af butikker og forstyrrende teknologideltagere, der konkurrerer langs nye differentieringsakser.
Fitness Boutiques omdefinerede branchen og drev en stor del af medlemsvæksten i løbet af det sidste årti. De tilpassede sig de unikke præferencer hos millennials og yngre generationer, som søgte mere specialiserede oplevelser, en følelse af fællesskab og fleksibel deltagelse (læs:ingen påtrængende salg eller årlange ubrydelige kontrakter). Den endelige brancheorganisation IHRSA fremhæver deres hurtige ekspansion, og bemærker, at boutique-medlemskaber voksede med 74 % fra 2012 til 2015, sammenlignet med 5 % for helseklubber. Ganske vist startede butikkerne fra en mindre base, men deres andel af den samlede omsætning - omkring 35 % - beviser, at deres tilstedeværelse er betydelig.
Selvom ingen endelig dato markerer fødslen af fitnessbutikker, blev adskillige skelsættende mærker grundlagt i begyndelsen af 2000'erne, voksede aggressivt og lokkede en lang række nye deltagere i løbet af de sidste ti år. Banebrydende butikker specialiseret i særlige former for fitness og udformet forskellige kulturer. Disse deltagere omfattede Crossfit, grundlagt i 2000 i Boston for at levere højintensiv crosstræning til "atleten"; SoulCycle, grundlagt i 2006 i NYC for at brænde kalorier og opnå spirituel berigelse, og OrangeTheory, grundlagt i 2010 i Miami for at gøre kredsløbstræningen konkurrencedygtig ved at udsende deltagernes hjertefrekvens på fladskærme. Mange andre formative modeller lanceret i andre regioner, herunder Barry's Bootcamp (svarende til OrangeTheory) i nordøst, CorePower Yoga i vest og Pure Barre (balletinspireret gruppeøvelse) i midtvesten.
Banebrydende fitnessbutiksmærker er vokset til formidable virksomheder, med deltagelse, omsætning og virksomhedsværdier, der konkurrerer med nogle af landets største etablerede operatører. Faktisk har månedlige kontingenter på tværs af butikker langt overgået dem for alle undtagen de mest elite-sundhedsklubber.
Crossfit er vokset til 11.000+ "bokse" på verdensplan og genererer en anslået $100 millioner årlig omsætning hos moderselskabet (Bemærk:Crossfit genererer det meste af sin omsætning gennem certificeringer solgt til instruktører, der åbner kasser). SoulCycle solgte en majoritetsinvestering til Equinox i 2011 og voksede til 112 millioner dollars i omsætning og 25 millioner dollars i overskud i 2014, ifølge selskabets 2015 IPO-indgivelse. OrangeTheory er vokset til 625 franchises, drevet for nylig af en vækstaktieinvestering fra Roark Capital, som også støttede Anytime Fitness i 2014.
Fitnessbutikker trivedes hovedsageligt ved at dominere markedsnicher, der imødekom en ophobet efterspørgsel efter en højt specialiseret oplevelse. De var også mere i overensstemmelse med forbrugspræferencer hos deres overvejende yngre kunder, som krævede bekvemmelighed, fleksibilitet og en følelse af fællesskab. Uanset om det var strategisk eller omstændigt, udnyttede butikkerne det faktum, at de etablerede sundhedsklubber var ubønhørligt forankret til medlemsmodellen. Butikker centreret om klassebaseret betaling, med medlemskab som en mulighed for superforbrugere.
Den hurtige fremgang af boutique-fitness-mærker tilbyder værdifulde lektioner til unge, voksende virksomheder:dominerer en niche. Ved at tilbyde en meget unik oplevelse og opdyrke tætte relationer til kunderne opbyggede disse mærker loyale, højtbetalende kundebaser.
Interessant nok viste fleksible priser sig dog at være et tveægget sværd for fitnessbutikker. På den ene side gav det næring til deres udbredelse ved at fjerne barrieren for langsigtet engagement for nye kunder. Ingen dyrere tilmeldingsgebyrer, kontrakter eller årelange forpligtelser. På den anden side underminerede fleksibilitet bæredygtige indtægter ved, ja, at eliminere årlange forpligtelser fra nye kunder, som hele tiden blev præsenteret for nye og lige så spændende muligheder.
Tidlig succes med banebrydende butikker åbnede sluserne for mange hurtige tilhængere, nogle efterlignede dokumenterede modeller, og andre opdagede uudnyttede nicher. I alt målrettede disse nye modeller sig efter den lange hale af forbrugernes efterspørgsel, ligesom Netflix og Amazon gør for underholdning og e-handel i dag. For disse uendeligt skalerbare platforme er intet emne eller produkt for uklart, ingen kunde er for fjern. Men i modsætning til teknologiplatforme var butikker begrænset af geografi og fokus. En CrossFit kunne ikke også være en SoulCycle. Heller ikke en CrossFit baseret i New York kunne regelmæssigt betjene en kunde, der bor i Seattle.
Udbredelsen af butikker skabte et markedsgab med to kritiske komponenter, løst af én smart løsning. For det første, stillet over for forskellige muligheder, besøgte kunder i stigende grad flere steder som en del af deres ugentlige rutiner. Men med drop-in rater, der ofte overstiger $20, kan en motionist 3 gange om ugen nemt bruge over $200 pr. måned i klassegebyrer. For det andet, blandt et voksende konkurrencefelt, kæmpede hver ny butik for at skille sig ud og vinde nye kunder og holde undervisningen fuld. Og i modsætning til helseklubber betød en tom plads i klassen tabt omsætning, så butikker var særligt motiverede til at maksimere fremmødet.
Payal Kadakia, en MIT-uddannet tidligere danser og passioneret boutiquekunde, erkendte markedskløften, og imødekom et behov, som deles af mange andre New Yorkere:Opdag og bestil en plads i en boutique-klasse. Hendes virksomheds historie er veldokumenteret på TechCrunch og illustrerer innovationens omdrejningsvej og raffinering af et produkt som reaktion på markedsreaktioner. I den fremhævede rulleversion lancerede Kadakia Classtivity i 2012 for at hjælpe andre newyorkere med at finde og booke tilgængelige boutique-klasser. Snart erkendte hun en større mulighed for at blande den forudsigelige pris for et fitnesscentermedlemskab med bredden af muligheder på tværs af flere butikker, og hendes virksomhed lancerede (og ændrede snart navn til) ClassPass. Med den nye model opkrævede ClassPass kunderne en fast månedlig sats på $99 og gav dem ubegrænset adgang til en bred vifte af klasser. Når en kunde deltog i en klasse, betalte ClassPass butikken en rabat på 50 %. I gennemsnit på tværs af sin medlemsbase antog ClassPass, at det ville betale mindre end $99 pr. måned, og drage fordel af forskellen. Fra butikkens perspektiv, selvom ClassPass-betalingen var mindre end den fulde drop-in rate, tjente deres ellers tomme klasseplads nu penge og sandsynligvis besat af en ny kunde.
Klogt at gratis penge udnyttede kunder sandsynligvis ClassPass ved at deltage i mange flere klasser end forventet, hvilket resulterede i betydelige enhedstab for superbrugere. Selvom ClassPass aldrig afslørede deres enhedsøkonomi, tyder grov matematik på, at en ubegrænset kunde, der betaler 99 USD/måned, og at deltage i kurser til en detailpris på 20 USD, blev en bruttomargin negativ efter den 10. deltagelse, en nem hindring for en, der deltager i mere end to klasser om ugen.
Som et resultat heraf udviklede ClassPass sin prismodel til at inkludere trindelte priser knyttet til begrænsede fremmøder, hvilket i det væsentlige skabte et digitalt hulkort. Mens deres prisrevision resulterede i en positiv enhedsøkonomi og en forbedring af bruttomarginen til 20 %, forårsagede det også en kundeafgang på 10 %. Ikke desto mindre er ClassPass vokset til en virksomhed til en værdi af over $400 millioner, med en årlig omsætning, der sandsynligvis nu overstiger $150 millioner.
Mens ClassPass anvendte en elegant serviceløsning på det hurtigt voksende fitnessbutiksmarked, forsøgte mange andre teknologidrevne mærker at definere helt nye markeder. Gratis og betalt digitalt distribueret indhold, tilgængeligt for kunder overalt, tiltrak hurtigt et stort publikum.
For eksempel har Fitness Blender, startet af mand og kones personlige trænere under recessionen og distribueret via YouTube, nu 4 millioner følgere. Brandet genererer omsætning primært gennem videoannoncer, men også gennem tilpassede mad- og træningsplaner. På samme måde streamer Daily Burn live klasser til medlemmer, som betaler $15 om måneden for tjenesten. Begge tilgange omdefinerer modellen ved at give brugerne mulighed for at deltage i en førsteklasses oplevelse, der er placerings-agnostisk, der engagerer brugere, uanset hvor de foretrækker at træne:hjemme, på rejsen eller endda i deres lokale fitnesscenter.
Forbrugervendte virksomheder skal tune deres brands til forbrugernes smag og psykologi. Dem, der læser markedet rigtigt, rider på gentagne bølger, mens de, der ikke gør det, hurtigt bliver glemt. To kritiske forbrugertrends danner baggrunden for fitnessindustrien:en sekulær trend, der favoriserer oplevelse frem for ting, og fitness som et statussymbol.
På tværs af demografiske linjer og især blandt millennials og yngre generationer, oplevelse slår ting. Kevin Logan, amerikansk cheføkonom for HSBC, uddyber dette skift i en Fortune-artikel, og bemærker, at indkøb af tøj og sko som andel af skønsmæssige udgifter er faldet. I stedet har forbrugernes forbrug på rekreation, rejser og spisning været stigende i mere end et årti.
Ved at spille ind i dette tema afsætter unge kunder en voksende andel af deres månedlige budget til fitness. Et eksempel på denne tendens, som er beskrevet i en artikel i Wall Street Journal, bruger Alison Dougherty fra New York $500 om måneden på bokseklubmedlemskab og personlige træningssessioner, en massiv stigning over de $30 om måneden, hun tidligere har betalt for et helseklubmedlemskab.
En sund livsstil definerer identiteten af et voksende segment af befolkningen. En sund livsstil, der er vejledende for fritid, valg af mad og valg af tøj, er en form for personlig branding. Ifølge Euromonitor er "Sund livsstil ved at blive et statussymbol, efterhånden som flere forbrugere vælger at prale med deres passion for wellness ved at betale for boutique-fitness-sessioner, "athleisure"-tøj, mad med sundhedsgivende egenskaber og eksklusive sundheds- og wellness-ferier." Disse tendenser er tydelige i den stærke præstation af sundhedsorienterede mærker, herunder Lulu Lemon, Whole Foods Market, og væksten af fitness-fokuserede begivenheder såsom Marathons, Tough Mudders, som på trods af den nylige afmatning stadig tiltrækker hundredtusindvis af racerløbere årligt . De forestiller sig vores mest sundhedsmindede venner, og de bruger sandsynligvis produkter fra flere eller alle disse mærker.
Som genlyd af en detailtrend, hvor markeringslokaliteter fortsætter med at lukke, erstattes af nye økonomi-lejere eller efterlades ledige, er fitnessbranchens billede udfordrende, men mindre dystert. Mange operatører reagerer på markedskræfterne ved at fordoble den "pakkede oplevelse" og promoverer førsteklasses faciliteter såsom børnepasning, poolfaciliteter og arbejdspladser.
De reagerer direkte på markedsskiftet og bygger også fitnesscentre inden for fitnesscentre for at mætte fitness altædende. For eksempel, inden for mange af de 200 World Gym-steder, vil RedCon (“redline conditioning”) snart tilbyde intervaltræningstimer med høj intensitet svarende til dem, der tilbydes af OrangeTheory. Jim Teatum, lederen af international udvikling og franchising hos World Gyms anerkendte studier, som genlyder butikkernes kunders præferencer, leverer en mere specialiseret, prisgennemsigtig oplevelse til yngre kunder, trækker medlemmer fra klubber som hans, eller ser medlemmer fordobles med studiemedlemskaber.
Ligesom World Gym følger mange andre klubber trop for at tilfredsstille yngre medlemmer og få mere af deres fitness-pung. I et lignende træk lancerede 24 Hour Fitness TC24, mens det også gjorde Daily Burn tilgængelig som en månedlig tilføjelse på $5. Equinox tog en lidt anden vej og lancerede et separat brand, Blink Fitness, en lavprisoperatør, der målretter mod den samme demografi som Planet Fitness.
Disse strategiske tiltag fremhæver en sund reaktion på konkurrencedeltagere, der stjæler aktier eller udvider det samlede marked:Hvis du ikke kan slå dem, så vær med til dem. Inkorporer elementer fra vindende modeller for at imødekomme skiftende kunders efterspørgsel.