Advisory boards er uden tvivl kontroversielle. Mens mange artikler lovpriser (se her og her), fordømmer andre dem som blot hovedskud i pitch-dæk. Sandheden er, at advisory boards normalt ikke er det sølv kugler. Alligevel kan de være kraftfulde værktøjer og give et stærkt investeringsafkast (ROI). De skal dog udnyttes korrekt med en analyse af omkostningerne i forhold til fordelene ved at nå strategiske mål. Ellers kan de være et betydeligt spild af tid og ressourcer.
Som tidligere medtech-analytiker og investeringsbankmand har jeg set mange sundhedsvirksomheder bruge videnskabelige rådgivende råd til at forstå deres kunder, ofte læger. Siden da har jeg været vidne til udvidelsen af brugen af rådgivere, især af virksomheder i de tidlige faser med akutte behov, som de ellers ikke har råd til. Efter personligt at have tjent i tre advisory boards, organiseret advisory boards for to af mine virksomheder og hjulpet flere virksomheder med at etablere dem, har jeg set på egen hånd, både hvordan advisory boards kan opnå et betydeligt investeringsafkast, og hvor der er sket elendige fejl. Denne artikel indeholder en oversigt over advisory boards, deres økonomi, hvornår de kan og bør bruges, og en trin-for-trin guide til at bygge et.
Advisory boards er, når det er enklest, grupper af fageksperter. Et advisory boards rolle er at give en virksomheds ledelsesteam vejledning om virksomhedens vision, innovation, risikostyring og rentabilitet. Selvom de giver ledelsen rådgivning, har de ikke bemyndigelse til at stemme om virksomhedsspørgsmål.
En canadisk undersøgelse fra 2014 foretaget af Business Development Bank of Canada (BDC) undersøgte over 1.000 små og mellemstore virksomheder (SMV'er) for at afsløre, at kun 6 % af SMV'erne har adgang til et rådgivende udvalg, men 80 % angav, at de havde sat oprette et advisory board igen. BDC gennemførte også en ti-årig undersøgelse fra 2001 til 2011, og fandt, at det årlige salg af virksomheder med rådgivende bestyrelser (307 observationer) var 24 % højere end kontrolgruppens (300 observationer). Produktiviteten var også 18 % højere for dem med advisory boards. BDC opfordrer nu sine 49.000 kunder til at bruge advisory boards, hvor omkring 10 % af deres kunder bruger dem.
Ifølge en artikel i Wall Street Journal har 50 af Fortune 500, inklusive General Electric, American Express og Target, oprettet digitale advisory boards, typisk bestående af seks eksperter under 50 år. Disse grupper coacher ledelsen i alt fra nyt marketingværktøjer til nye digitale trends. Siden 2011 har GE's digitale rådgivningsgruppe mødtes kvartalsvis og har roteret medlemmer årligt og trukket eksperter fra områder som spil og datavisualisering. Båret ud af disse møder var GE Sound Pack, en populær app, der hjælper elektroniske musikere med at producere numre, da et dengang 26-årig rådgivende bestyrelsesmedlem foreslog det. GE's digitale rådgivende udvalg viste sig også værdifuldt på 45-årsdagen for månelandingen, da det hjalp GE med at fremme sin rolle i begivenheden, som havde været at producere silikonegummi i astronauternes månestøvler. Med vejledning fra bestyrelsen producerede GE "moon boot"-sneakers, som kostede 200 $ pr. pop og blev udsolgt inden for få minutter.
Kilde:General Electric
Advisory Boards og Boards of Directors (BOD) forveksles ofte med hinanden. Den afgørende skelnen ligger i tillidspligten, det juridiske ansvar for at handle i interessenternes bedste interesse via en konstruktion af specifikke pligter. Mens BIR har ansvaret for at påvirke virksomhedsledelse, har de advisory boards det ikke. Tillidshverv er lys på krav for at give strategisk indsigt omkring virksomhedsvækst. Uden denne byrde af juridisk ansvar er højtprofilerede personer typisk mere villige til at acceptere rollen som et rådgivende bestyrelsesmedlem frem for en bestyrelsespost.
En anden vigtig forskel er livscyklus:mens en BOD eksisterer i evighed, er et rådgivende udvalg episodisk. Advisory boards kan være løbende, men de har typisk en defineret levetid. Ifølge Owen Jonathan, en executive board director hos PwC UK, som har et advisory board, "udtrykket 'board' er noget misvisende. De antager ikke et niveau af formalitet, som en bestyrelse ville... Bestyrelsen og det rådgivende udvalg sidder som separate, men parallelle organer."
En af de hårdeste debatter omkring advisory boards handler om kompensation. Mens professionelle rådgivere foreslår stipendier i tusindvis pr. møde og/eller en anstændig opadgående egenkapital, insisterer iværksættere og pensionister, der ønsker at "betale det frem" ofte, at en kop kaffe er tilstrækkelig. Som de fleste ting i livet, ligger sandheden et sted i midten.
Jeg mener, at virksomheden altid skal give noget - uanset om det er at betale for måltider, rejser, et honorar eller endda at tilbyde egenkapital på et tidspunkt. Jeg opfordrer startups til at betale $100 til $500 pr. møde, være vært for et måltid og dække eventuelle ekstraomkostninger. I store virksomheder er den årlige kompensation, der betales til rådgivende bestyrelsesmedlemmer, normalt mellem en tredjedel og halvdelen af, hvad der betales til almindelige bestyrelsesmedlemmer.
En global undersøgelse udført af Advisory Board Architects (ABA) viste, at 15% af private virksomheders bestyrelser ikke betalte nogen kompensation, 25% betalte kun kontanter, 43% kun egenkapital og 17% betalte kontanter og egenkapital. Selvom undersøgelsen inkluderer data fra både tillids- og non-fiduciære bestyrelser, indikerede administrerende direktør for ABA, at de fleste respondenter var fra advisory boards, og at kompensationsfordelingen er på linje med, hvad de har set for advisory boards. Interessant nok har deres undersøgelser fundet ud af, at bestyrelser kun betaler egenkapital har den laveste effekt. Dette er i modstrid med den udbredte overbevisning om, at aktiedeltagelse giver den stærkeste overensstemmelse med opnåelse af nøglevirksomhedens mål. Undersøgelsen viste også, at de bestyrelser, der havde størst indflydelse, blev betalt kontant og egenkapital.
Interessant nok, i BDC-undersøgelsen af kun advisory boards, var hele 57% af rådgivende bestyrelsesmedlemmer ukompenseret. Da jeg interviewede Pierre Cléroux, VP for Research og Chief Economist hos BDC, bemærkede han, at de fleste rådgivere i Canada simpelthen ønsker at hjælpe små virksomhedsejere med at få succes og ikke ser det som en mulighed for personlig berigelse. Vi diskuterede også den slående forskel mellem amerikanske og canadiske startups i deres vilje til at give egenkapital til rådgivere. Cléroux udtalte:"Vi har fundet ud af, at det er meget upopulært blandt canadiske iværksættere at dele egenkapital. De gemmer det til finansiering og vil gerne kontrollere forretningen.” Canadiske grundlæggere reserverer typisk egenkapital til BOD.
En anden omkostningsbetragtning er bestyrelsens størrelse. Selvom der ikke er bestemte størrelseskrav, konkluderede en undersøgelse fra University of Pennsylvania, at samarbejdet falder fra efter seks personer. I tråd med denne forskning fandt BDC-undersøgelsen, at advisory boards havde en gennemsnitlig størrelse på fem.
Et hurtigt ord om egenkapital
Sager bliver mere komplicerede, når det kommer til at tilbyde egenkapital, noget der diskuteres meget. For en etableret virksomhed giver egenkapital ingen mening, da de kan betale kontant. En startup kan dog blive fristet til at tilbyde et par procentpoint i bytte for adgang til store navnerådgivere. Grundlæggere bør træde let her. Det kan være et rødt flag, hvis en rådgiver insisterer på et stort stipendium eller en anstændig del af egenkapitalen med det samme. Aktieincitamenter kan være meget dyre og kan afspejle dårligt på grundlæggerens vurdering, hvis rådgiveren i sidste ende giver ringe eller ingen værdi. I situationer, der involverer retfærdighed, anbefaler jeg, at rådgiverforhold starter i en bryllupsrejsefase, hvor egenkapital først er tilgængelig, efter at rådgiveren har leveret håndgribelig værdi og optjent specifikke milepæle.
Engang udarbejdede en teknologistifter i hast en e-mail til en potentiel rådgiver, hvor han tilbød, hvad der lignede 20 % egenkapital. I betragtning af disse angiveligt generøse vilkår var rådgiveren hurtigt enig. Der opstod imidlertid problemer, da det var tid til at formalisere aftalen. Grundlæggeren tilbød faktisk 20 % af optionspuljen (20 % af en 10 % optionspulje ville svare til 2 % af de samlede aktier). I mellemtiden forventede rådgiveren 20 % af hele virksomheden! Heldigvis faciliterede jeg en løsning ved at demonstrere, at 20 % af virksomheden var langt over benchmark-vilkårene, og at tilbud om dette beløb ville have en negativ indvirkning på virksomhedens evne til at rejse kapital.
Det er værd at bemærke, at et advisory board ikke nødvendigvis er den mest effektive (omkostningsmæssige og andet) metode til at opnå rådgivning. Alternativt kan nuværende medarbejdere, nyansættelser eller tredjepartstjenester potentielt få arbejdet bedre og hurtigere. Derfor bør rådgivende bestyrelsesmedlemmer have en x-faktor, såsom et usædvanligt værdifuldt netværk eller erfaring.
Selvom der er anekdotiske beviser for ROI for advisory boards (som indikerer afkast på over $100 millioner for store virksomheder til højere evalueringer for startups), er det svært at fastlægge repræsentative statistikker. Vi kan dog låne fra ROI-rammer, der bruges af virksomheder, der overvejer kundeadvisory boards til at engagere sig med nuværende og potentielle kunder. Som sådan bør analyse af ROI for advisory boards behandles som en analyse af ethvert andet projekt inden for corporate finance. Du skal overveje omkostningerne, potentielle afkastscenarier og vægtningen af risiko/afkast i forhold til andre investeringsmuligheder.
Her er et simpelt eksempel på et eksempel på en virksomhed og dens rådgivende bestyrelses ROI:
Lad os antage, at en ung teknologivirksomhed er ved at samle en bestyrelse på fem personer for at hjælpe deres nye produktlancering, planlagt om 18 måneder. Det har taget 5 millioner dollars at udvikle det nye produkt, og den årlige omsætningsmulighed er på ni cifre. Fra advisory boardet håber virksomheden at modtage:1) tre nye distributions-leads fra advisory boardet, 2) forbindelser til influencers i rummet, herunder social media influencers eller blot dem, der er kendt i branchen, og 3) positiv PR omkring advisory board til at drive hjemmesidebesøg og engagement på sociale medier. Bestyrelsen er sat til at mødes fem gange i løbet af de næste 18 måneder.
I dette eksempel ville virksomheden give et betydeligt ROI hvis bestyrelsen lever op til sine forventninger. Produktlanceringen har allerede været en investering på 5 millioner dollars, og det advisory board kunne betragtes som en forsikringspolice. Omkostningerne er faste og i virksomhedens kontrol, hvorimod opsiden kan være eksponentiel. Alligevel er det eneste garanterede omkostninger, så det er vigtigt at afveje sandsynligheden for output. Hvis virksomheden ansætter folk til den nye produktlinje og er usikker på, hvordan man engagerer distributionskanaler, kan et rådgivende udvalg vise sig at være værdifuldt på måder, der ikke blev forstået i starten. Disse kan omfatte introduktioner til højt kvalificerede potentielle medarbejdere, indsigt i go-to-market-strategi og anbefalinger til priser og skalerbarhed.
Timingen omkring sammensætning af et advisory board afhænger af virksomhedens behov og kapacitet. Følgende omfatter situationer, hvor en virksomhed kan drage fordel af et rådgivende udvalg:
Efter at have udført ROI-analysen og besluttet at komme videre, skal du bruge disse trin til at få processen i gang.
Det første trin i planen skal identificere, hvad virksomheden skal opnå med et advisory board. Jo mere specifikt, jo bedre – et målbart strategisk resultat er ideelt. Find ud af, hvordan disse mål er knyttet til mission, vision, strategi og milepæle. Du skal også afgøre, om tiden og udgifterne til at organisere et rådgivende udvalg kan give et væsentligt positivt investeringsafkast.
Dernæst skal virksomheden udarbejde skriftlige profiler for ideelle kandidater. Det er vigtigt, at hver af profilerne er unikke med høje kvalifikationer. Et velfungerende advisory board vil have et mangfoldigt sæt af synspunkter, hvor rådgiverne kan lære af hinanden. Når profilerne er skrevet, kan der udarbejdes en jobbeskrivelse for advisory board til at rekruttere og informere kandidater om roller og forventninger. Dette trin er vigtigt, da det danner grundlaget for at finde frem til, hvem der er behov for, i forhold til allerede at kende en kvalificeret kandidat og reverse engineering af en profil, der passer til deres baggrund.
Med disse dokumenter udarbejdet er det tid til at identificere kandidater til at udfylde rollerne. Som tidligere nævnt, bør potentielle bestyrelsesmedlemmer ikke have et allerede eksisterende forhold til virksomheden eller dets ledelsesteam – disse mennesker er grundlæggende allerede uformelle rådgivere! Tøv derfor ikke med at lave koldt opsøgende med kandidater, der ikke er bekendt med virksomheden. Efter min erfaring er der normalt en høj svarprocent. Og vær ikke alt for bekymret over at søge introduktioner eller vente på det rigtige øjeblik. Som alle gode salgsprocesser er tiden nu inde. Brug din kandidatprofil og jobbeskrivelse til at nå ud til kandidater og få en dialog.
Først efter at have engageret sig med flere kandidater, bør der træffes en beslutning. For det første giver det virksomheden mulighed for at absorbere noget viden under rekrutteringsprocessen. For det andet sikrer det den rigtige pasform personlighedsmæssigt. Sørg for at takke de andre kandidater, der ikke blev udvalgt, og lad dem vide, at du gerne vil holde kontakten. Disse spirende forhold kan vise sig at være værdifulde en dag.
Når kandidater accepterer at blive rådgivere, er det vigtigt at få dem til at underskrive en jobbeskrivelse eller et aftalememorandum. Selvom advisory boards kan være uformelle, er det vigtigt at bruge formelle dokumenter til at sætte tonen og demonstrere bestyrelsens seriøsitet. Aftalen kan være et simpelt dokument på én side, der beskriver kompensation og et sæt forventninger omkring tidsforpligtelse og deltagelse. Det er afgørende at få folk til at underskrive dette dokument inden det første møde. Jeg har inkluderet et eksempel, som du kan bruge til at genbruge din egen virksomhed her.
Endelig er det afgørende at opstille mål og nøglepræstationsindikatorer (KPI'er). Det er vigtigt at arbejde hen imod milepæle, måle resultater i forhold til KPI'er og bytte medlemmer ud, når de ikke længere passer. I mit interview med Bob Arciniaga bemærkede han sin afsky for udtrykket "soundboard", og sagde:"Der er meget billigere og nemmere måder at få feedback på end at prøve at samle en gruppe rådgivere. Det primære formål med et rådgivende udvalg bør være at skabe resultater." Afslut dine KPI'er og kommuniker dem klart. Vær ikke genert med at udføre evalueringer – gode rådgivere vil have mål og blive holdt ansvarlige.
Et tilfældigt sammensat advisory board kan blive et ansvar. Et godt eksempel er et, jeg har set udspille sig mange gange. For et par år siden mødtes jeg med stiftere af teknologivirksomheder, som søgte råd om deres fundraising-proces, og fremviste en resuméside med deres "rådgivere." Som det viser sig, havde de mødtes med en investor, der kendte en af deres "rådgivere" personligt. Da investoren nåede ud til "rådgiveren", blev han overrasket, da han kun havde mødt virksomheden én gang og aldrig havde forpligtet sig til stillingen. Han var ikke begejstret for, at hans navn allerede var på banens materialer. Det er overflødigt at sige, at investoren mistede interessen, og selskabet havde en vis omdømme-oprydning. Det værste af alt er, at teknologivirksomheden aldrig sikrede sig finansiering og lukkede til sidst ned. Med denne advarende fortælling, lad os dykke ned i nogle fejl for at undgå:
Det mest værdifulde aktiv for enhver grundlægger er deres tid. Selvom omkostningerne til et advisory board kan være en væsentlig budgetpost, kræver det ofte også en betydelig tidsforpligtelse. Hvis du skal tage én ting væk fra denne artikel, er det ganske enkelt dette:Hvis du skal sammensætte et advisory board, skal det gøres rigtigt. Måske den bedste påmindelse om, hvorfor advisory boards kan være meget virkningsfulde, er, som Cléroux udtrykker det:"Vi ser, at den største indflydelse advisory boards har, er på indvirkningen på virksomhedens vision. Virksomhedsejere arbejder i forretnings- og rådgivende bestyrelser tvinger ejere til at arbejde på virksomheden – den store vision – som kan føre til nye indtægtsmuligheder.”