version af denne artikel oversat af Yesica Danderfer Mens voksende investorentusiasme har bidraget til en strøm af kapital (historisk 3 billioner dollars over de sidste fem år), står private equity-industrien over for stigende konkurrence blandt PE-virksomheder, rekordhøje multipler og andre faktorer, der gør det vanskeligt for dem at skabe attraktive vender tilbage. Et aspekt, der skal overvejes, er successionsplanlægning, især da CEO-omsætningen hos porteføljeselskaber sker med en hastighed på 73% og har vist sig at øge holdetiden og mindske afkastet. Selvom successionsplanlægning uden tvivl er vigtig for enhver virksomheds kontinuitet og bæredygtighed, kan den være endnu mere sand for dem i private equity-industrien.
Denne artikel definerer successionsplanlægning og undersøger bedste praksis og fejl, der skal undgås i successionsplanlægning for PE-porteføljevirksomheder (ud over kun CEO-niveauet). Den udforsker også successionsplanlægning indenfor private equity-virksomheder selv, noget PE-virksomheder har været ukarakteristisk proaktive i forhold til at konfrontere for nylig.
Private equity successionsplanlægning er fokuseret på at fastholde en virksomheds talent og sikre en glidende overgang, hvis eksisterende lederskab forlader. Mens nogle mener, at processen blot involverer udskiftning af C-suiten, mener andre, at det er en indsats på flere niveauer, hvor talent udvikles og plejes. Som Paul Brennan, formand for private equity-støttede OnApp fremhæver:"En successionsplan er ikke kun god for virksomheden, men for dens potentielle køber - det er forsikringen, der understøtter værdien af det eksisterende team. Hvis en erhverver kommer ind i en virksomhed uden en successionsplan, er det i virkeligheden kun at købe IP'en."
Private equity har længe været afhængig af en grundlæggende præmis:PE-virksomheder køber virksomheder til deres porteføljer, letter hurtige præstationsforbedringer og sælger dem. Ideelt set vil det opkøbte firma øge sin værdiansættelse fra sin oprindelige købspris og dermed skabe en rentabel exit for PE-virksomheden - typisk inden for fire til syv år. Men som en nylig rapport fra Harvard Business Review erklærer, køber PE-virksomheder i dag ikke blot for at sælge eller købe og holde deres porteføljeselskaber. I stedet køber de og transformerer. Med en "køb og transformer"-model er "finansiel disciplin ikke en begivenhed, men et mønster; strategisk klarhed er ikke en retning, men en forpligtelse; operationel excellence er ikke et værktøj, men en tankegang." I lyset af denne udvikling skal tilgangen til talent også tilpasse sig. Historisk set har PE-virksomheder tilføjet værdi til porteføljevirksomheder gennem deres dataindsamlings- og tal-knusningskapacitet. Værdiskabelsen i dag kræver dog mere; over 50 % af en virksomheds værdi kan tilskrives immaterielle ting som brand og lederskabskapital.
Private equity successionsplanlægning er især kritisk for porteføljevirksomheder, da deres ledere står over for udfordringer, der er unikke for private equity-industrien. Fra PE-firmaets perspektiv er spørgsmålet ikke, om eksisterende ledelse er "god nok"; snarere er udfordringen at identificere ledelse, der er egnet til formålet. Fordi strategi konstant ændrer sig under PE-ejerskab, gør de kapaciteter, der er nødvendige for succes, det også. Så PE-virksomheder bør finde fleksibilitet i ledelse og ikke vige for langt fra værdiskabelsesplanen. Og ledelse skal virkelig acceptere og forstå kravene til at arbejde med PE-partnere:mere pres, en fremskyndet tidslinje og mindre tolerance over for "hellige køer" eller ældre forretningspraksis, der ikke længere giver mening.
Ifølge en AlixPartners 2017-undersøgelse af 53 PE-virksomheder og 63 porteføljevirksomheder er over halvdelen af CEO-omsætningen i porteføljevirksomheder uplanlagt, hvilket resulterer i længere holdetider og lavere afkast. Undersøgelsen viste, at 73 % af de administrerende direktører sandsynligvis vil blive udskiftet i løbet af investeringscyklussen, med 58 % af udskiftningerne inden for to år. Det er måske ikke overraskende, at CEO-omsætning er dyr for investorerne:Uventet CEO-omsætning kan forårsage et mindre gunstigt internt afkast 46 % af tiden og længere ventetid i 82 % af tilfældene.
En Bain-undersøgelse viste ligeledes, at PE-virksomheder skiftede næsten halvdelen af deres porteføljevirksomhedschefer, og at det var uplanlagt i 60 % af disse hændelser. For at gøre tingene værre blev størstedelen af disse administrerende direktører ikke udskiftet før efter det første år med PE-ejerskab, selvom dette første år er "muligheden for at opbygge et tidligt fremadgående momentum."
Derfor bør successionsplanlægning være øverst på listen for PE-virksomheder. At prioritere det hjælper med at etablere købers tillid og begrænser den potentielle negative indflydelse, som uplanlagte ledelsesændringer kan have på produktivitet, moral og afkast. De følgende afsnit beskriver en række bedste praksis og fejl, der skal undgås i planlægning af private equity succession for porteføljevirksomheder.
Erfaring kan overvurderes. Der er bestemt trøst i at ansætte en person med uberørte legitimationsoplysninger, men dette kan hurtigt udelukke mange talentfulde kandidater eller give kandidater, der er tilbøjelige til at genbruge strategiske skuespil, der ikke er skræddersyet passende til det nye selskab. Ifølge en undersøgelse udført af executive search-firmaet DHR International, "Tidligere præstationer og nuværende udfordring er sjældent en æble-til-æbler-sammenligning." PE-virksomheder bør være åbne for at ansætte "utraditionelle" kandidater uden Ivy League-grader, og som har taget mere usædvanlige veje i deres karriere. Bløde færdigheder, herunder autenticitet, teamwork, en bias to action og robusthed er også nøglen.
Faktisk værdsætter de bedste ledere medarbejderudvikling på trods af, at de har som mål at afslutte inden for syv år. Administrerende direktører hos de bedste PE-ejede porteføljevirksomheder værdsætter både rekruttering og talentudvikling. Faktisk fokuserer de på medarbejdere, hvis udvikling vil have størst indflydelse i denne periode.
Selvom det altid er vigtigt at tilpasse incitamenter til og støtte ledelsesteamet, bør PE-virksomheder også være forberedt på muligheden for at skulle erstatte dem med en ny. Forsinkelser i at udskifte en administrerende direktør kan forpurre succesen og den eventuelle virksomhedsvurdering. Erfarne PE-virksomheder forudser således det potentielle behov for at tage beslutsomt tiltag ved at holde en pulje af erfarne ledere på vagt, og som kan stoles på til at udføre ledelsesopgaver. De foretager en ærlig evaluering af den administrerende direktør og deres løjtnanter i forhold til de vigtige komponenter i værdiskabelsesplanen og foretager derefter nødvendige ændringer hurtigt efter opkøbet.
De fleste virksomheder fokuserer kun på successionsplanlægning for ledelsen, når det bør vedrøre alle niveauer. Der vil opstå problemer, hvis nogen i topledelsen forlader, og de nedenstående niveauer ikke er i stand til at stige op. At have en intern ressource, der allerede er bekendt med virksomheden, er langt mere værdifuldt end at rekruttere eksternt og øge dem. Virksomheder uden køreplaner for succession på flere niveauer er uundgåeligt mindre agile end dem, der gør, når det kommer til ændringer i teknologi og industri. Hvis salg af en virksomhed kun er afhængig af en eller to ledere, bliver købere på vagt over for virksomhedens økonomiske fremtid og vil sandsynligvis ikke betale så meget for det.
Når det kommer til rekruttering af lederskab, er visse karakteristika lettere at vurdere. Et sådant eksempel er økonomisk indsigt. I AlixPartners 2017-undersøgelsen var 90 % af PE-respondenterne sikre på deres evne til at måle økonomisk sans, med en tilsvarende procentdel sikker på deres evne til at vurdere salgs- og marketingfærdigheder. På den anden side har 35 % og 28 % svært ved at vurdere henholdsvis lederevner og strategisk tænkning.
Desværre synes de færdigheder, der er sværest at vurdere, at være de afgørende. Af de adspurgte porteføljevirksomhedsledere siger 67 %, at lederevner giver dem mulighed for at præstere på højeste niveau, mens 46 % lægger en lignende vægt på strategisk tænkning. Det er klart, at det er vigtigt for PE-virksomheder at tage alternative tilgange til CEO-vurdering, herunder uafhængig tredjepartsvurdering. Disse typer vurderinger kombinerer ofte interviews med adfærdsmæssige og psykometriske tests. Nogle inkluderer endda evalueringer af målvirksomhedens omdømme eller indsigt fra tidligere ledere, kunder eller leverandører.
I dag beskæftiger over halvdelen af PE-virksomheder nu en lederskabskapitalpartner (LCP), som påvirker beslutninger omkring, hvilke virksomheder de skal erhverve. Mens analyse af ledelseskapital længe har været en del af due diligence, hjælper LCP'er nu PE-virksomheder med at udføre datadrevne evalueringer af et potentielt måls lederskab og kultur – uanset om de selv udfører analyserne eller leder eksterne konsulenter i opgaven.
Når først en virksomhed er blevet opkøbt, letter LCP transformationen. Dette kræver grundlæggende ændringer i organisationskultur, proces og talent i modsætning til omkostningsbesparende foranstaltninger og økonomisk omstrukturering. For eksempel auditerer LCP'er ledelsen og kulturen årligt og identificerer prioriterede handlinger for ledelsesteams. Og da private equity-industrien har bevæget sig mod en mere "ejendomsudvikler"-tilgang, deler LCP'erne bedste praksis på tværs af firmaet, tilskynder til organisatorisk innovation og giver indsigt i opgaver som at ansætte Chief HR Officers (CHRO'er).
LCP'er deltager også ofte i frasalgssamtaler, der fremhæver lederskab og kultur for at hjælpe med at opnå favorable priser. LCP'er bruger ofte resultaterne fra deres forskning til at skabe tillid hos købere til, at positive økonomiske resultater vil fortsætte efter køb.
At være leder i en porteføljevirksomhed byder på en række udfordringer, der er unikke for PE-industrien:De er ansvarlige for virksomheden og dens investorer, de forventes at opnå transformationseffektivitet inden for en kort tidsramme (medianbeholdningsperioden i 2017 var fem flere år). Mens den gennemsnitlige CEO-periode hos S&P 500-virksomheder er 10 år, er dette bestemt ikke tilfældet for porteføljevirksomhedsledelse. For private equity-selskaber kan forståelsen af fælles punkter for uenigheder derfor hjælpe begge parter med at forbedre produktiviteten og potentielt undgå en uplanlagt ledelsesexit. 78 % af PE-respondenterne angav, at temposkift var en sådan kilde til konflikt, hvor præstationsmål var det næstmest omstridte spørgsmål (50 % af respondenterne kæmpede med dette).
Der er også huller i forventningerne omkring kontakthyppighed. På spørgsmålet om tilgængeligheden af administrerende direktører for porteføljevirksomheder, sagde kun 3 % af de adspurgte i PE, at de var tilfredse med månedlige møder, mens 31 % af administrerende direktører foretrak disse. Og 33 % af PE-investorerne forventede tilgængelighed døgnet rundt, mens kun 14 % af administrerende direktører var enige. Sådanne markante forskelle indikerer, at det er afgørende at skabe klarhed og overensstemmelse omkring disse forventninger tidligt i investeringscyklussen.
Private equity-selskaber er ikke selv immune over for vigtigheden af successionsplanlægning. Klienter og kommanditister, herunder pensionsordninger og andre institutioner, hvis midler typisk er låst inde i en fond i 10 år eller mere, er forståeligt nok bekymrede over, hvem der skal forvalte deres penge på det tidspunkt. Kun 12 % af PE-fondene slutter på under 10 år; ifølge forskning fra Palico er den gennemsnitlige varighed af en PE-fond 13 år. Successive midler rejses ofte én efter én, ofte lukket af de samme gamle forhandlere. Mange grundlæggere af de største PE-virksomheder som Blackstone, Carlyle og KKR er nu på vej ind i 70'erne og 80'erne, så disse problemer kommer frem i lyset. Det er også vigtigt at bemærke, at unge talenter hos disse PE-virksomheder bliver frustrerede, når opadgående mobilitet er uklar.
I mange år har planlægningen af private equity succession været minimal. Thelander-Pitchbook 2015 Investment Firm Survey viste, at 47 % af de 446 amerikanske investeringsselskaber, der blev undersøgt, inklusive 160 PE-selskaber, ikke havde en successionsplan på plads. Dette bliver dog mindre tilfældet. I april 2016 forfremmede Bain Capital fire ledere; to til medbestyrende partnere og de to andre som medformænd. I juli 2017 udnævnte KKR &Co. to direktører i 40'erne til co-presidents og co-chief operating officers under 73-årige grundlæggere.
En undersøgelse fra 2016 af over 2.500 globale investorer, der fører tilsyn med over 300 milliarder USD i aktiver under forvaltning, afslørede, at teamsammensætning og organisatorisk stabilitet var de overvældende målinger, man stolede på for at forudsige fremtidige resultater.
Selvom planlægning af private equity succession kan virke ubehagelig i starten, fungerer den som en fremtrædende form for forsikring for både porteføljeselskaber og private equity-selskaber selv. For PE-virksomheder kan den blotte proces skabe en følelse af ejerskab på tværs af alle niveauer og kan hjælpe med at skabe ensretning af incitamenter internt og samtidig vise andre, at virksomheden er bæredygtig.