Vi ser alle på, hvordan vi ikke kun kan være konkurrencedygtige i branchen, men hvordan vi kan være konkurrencedygtige som branche, og det betyder, at vi arbejder sammen på måder, der ikke altid falder naturligt.

Dette er en anden tone end den, der er sat i løbet af de sidste to et halvt år, hvor operatører, konfronteret med pressede råoliepriser, skar kraftigt ned på forsyningskædeudgifterne. Da oliepriserne er faldet fra over $100/tønde til mindre end $35/tønde, før et nyligt opsving skubbede dem tilbage til $50/tønde, er virksomhedens udgifter fulgt trop med et fald på 29 %.

Som følge heraf har oliefeltservice- og udstyrsvirksomheder (“OFSE”) set deres forretning drastisk reduceret. I jagten på bæredygtige omkostningsreduktioner og nær-til-langsigtet rentabilitet er både operatører og OFSE-virksomheder begyndt at samarbejde mere og udforsker flere strategier for at få succes i dette nye miljø. Nogle eksempler på disse initiativer er uddybet nedenfor:

1. Bæredygtig omkostningsbesparelse – I de sidste par år har operatørerne først fokuseret på kortsigtede omkostningsbesparende initiativer (f.eks. projektudsættelser, personalereduktioner). OFSE-virksomhederne reagerede på dette ved at skrue ned på deres egen service og producere fodspor for at klare mindre aktivitet. Nu, i en mere kollaborativ tilgang, arbejder operatører og OFSE'er sammen gennem midler som; optimere driften, udforske forsyningskædesamarbejder og finde nye indtægtsmodeller.
2. Lodret integration og konsolidering – Kombination af udstyr, software og teknik eller andre kombinationer af servicetilbud kan frigøre betydelig værdi for kunderne. Mens nogle virksomheder udvikler integrerede tilbud internt, indgår mange også partnerskaber eller fusionerer med andre for at levere en bredere vifte af tjenester. (Seneste eksempler er Schlumberger-opkøbet af Cameron i 2015 og fusionen i 2016 af FMC Technology med Technip.)
3. Nye indtægtsmodeller – Nye indtægtsmodeller er opstået i branchen, herunder præstationsbaserede kontrakter, der kombinerer udstyr og services og deltagelse i projektfinansiering. Selvom dette øger OFSE's kapitaludgifter og kræver sofistikerede finansielle muligheder, skaber det en mere stabil indkomststrøm for OFSE'er og giver dem mulighed for at give operatørerne mere fleksibilitet. En skelsættende aftale i denne henseende var GE-aftalen fra 2016 med boreselskabet Diamond Offshore, hvor GE ville beholde ejerskabet af otte udblæsningssikringer og garantere deres ydeevne.
4. Nye udstyrs- og servicemodeller – Vedvarende investering i nye teknologier giver nogle virksomheder mulighed for at fange ny vækst, især investeringer i nye digitale teknologier for at opnå effektivitet, vinde forretninger og hjælpe med at udvikle nye forretnings- og indtægtsmodeller. Mange OFSE'er omdesigner udstyr med mere modulære designs for at fjerne ineffektivitet, hvilket resulterer i 15-30 % besparelser.

Er omkostningsreduktioner bæredygtige på lang sigt?

For at afgøre, om industrien kan opretholde det nuværende niveau af produktionsomkostninger, skal virksomheder se på kilden til omkostningsbesparelser og afgøre, om besparelserne er midlertidige eller potentielt permanente. Som en tommelfingerregel:

1. Besparelser ved at udskyde aktiviteter er midlertidige.
2. Besparelser fra lavere priser på varer og tjenester afhænger i høj grad af olieprisen og markedsforholdene.
3. Eliminerede ændringer i efterspørgsel og specifikationer har potentialet til at være permanente og bæredygtige.

Som en overordnet ramme for, hvordan man tænker på omkostningsbesparelser, har jeg fundet nedenstående skema fra Energy Insights meget nyttigt i mange tilfælde. Den kategoriserer typer af omkostningsreduktioner efter deres procentdel af omkostningsprogrambesparelser og graden af ​​bæredygtighed.

Lad os som et eksempel tale om offshore-produktion, der på trods af den nuværende tilbagetrækning skønnes at stå for op til 40 eller endda 50 procent af de nye forsyningsbehov i 2025. For at dette kan opnås, er det afgørende at forbedre dybvandets konkurrenceevne ikke kun i verden med $50-70 pr. tønde, men også i et scenarie, hvor priserne på <$50 pr. tønde fortsætter.

McKinsey udviklede et "realistisk potentiale" (det vil sige under forudsætning af den nuværende bedste praksis i klassen) break-even økonomi for et gennemsnitligt greenfield-projekt i den Mexicanske Golf. Den fandt ud af, at omkostningsreduktioner gennem klassens bedste praksis på tværs af en række håndtag kunne reducere omkostningerne til 40-50 USD pr. tønde, 30-40 % lavere end 2014-niveauet.

Et af de mest effektive temaer til at forbedre projektydelsen og reducere omkostningerne er tidligt samarbejde med ingeniør-, indkøbs- og byggeentreprenører. Dette giver mulighed for at rationalisere det overordnede feltlayout og at drive standardisering, projektudvikling og integration af teknologi. Jo tidligere dette sker i engagementet, jo større besparelser og værdi skabes.

Digital olie og gas:Forsyningskæder holder nøglen

Fremskridt inden for teknologier, de faldende omkostninger ved digitalisering og den eksponentielle stigning i tilslutningsmuligheder for enheder giver ikke kun en reel konkurrencemæssig mulighed for opstrømsforsyningskæden af ​​O&G, men også potentielle materielle eksternaliteter til det bredere samfund. Dataene nedenfor, fra World Economic Forum, viser, at 2,5 billioner dollars af værdi kunne hentes fra digitaliseringen af ​​olie- og gassektoren:

Før jeg går ind i detaljerne, er en ramme, som jeg ofte har set refereret til, når jeg taler om digital strategi, Deloitte Digital Operations Transformation (DOT)-modellen. Det er en kontinuerlig dydig cyklus på 10 milepæle med cybersikkerhed og en organisations digitale DNA i centrum.

Jeg hører ofte sætningen "go digital" brugt med hensynsløs opgivelse, uden at tænke over, hvad der egentlig skal ændres. Denne ramme giver mig ofte mulighed for at skabe rammer for en kunde de specifikke områder af deres værdikæde, og hvordan hver enkelt kan påvirkes.

Som et eksempel på, hvor vigtige digitale strategier bør være for olie- og gasselskaber, ser brasilianske Petrobras, som i øjeblikket gennemgår en strategisk nulstilling, digitalt som nøglen til at tilføje værdi og dramatisk forbedre sin drift.

Det er min erfaring, at en digital strategi, som ethvert stort strategisk initiativ, skal være sponsoreret og omfavnet af det øverste ledelsesteam og have dedikeret investering og arbejdskraft, der har den interne politiske magt og støtte til at udfordre status quo og drive de nødvendige ændringer i processer, infrastruktur og systemer.

Men uden en klar definition af, hvad der egentlig menes med digital, er en virksomhed bestemt til at kæmpe for at koble digital strategi til sin forretning. Digital skal ses som en virksomheds næsten øjeblikkelige, gratis og fejlfri evne til at forbinde mennesker, enheder og fysiske objekter hvor som helst og når som helst. Mining af de data, som disse forbindelser skaber, øger i høj grad analysens kraft, hvilket direkte fører til dramatisk højere niveauer af automatisering, hvilket muliggør fremkomsten af ​​helt nye forretningsmodeller. Disse bliver mere og mere nødvendige, da det digitale komprimerer marginer ved at skabe mere værdi for kunderne end for virksomhederne. For at opnå dette er to nøgleudfordringer og dermed prioriteter, som jeg ofte ser, (a) at sikre datastandardisering og (b) at fremme samarbejde og deling af information mellem virksomheder og virksomheder.

Afdækning af digitale muligheder inden for forsyningskæden

Olie- og gasindustrien har indsamlet data i årtier, men data er hidtil blevet indfanget og analyseret primært for at forbedre sundhed og sikkerhed og frigøre marginale driftseffektiviteter. En anden ledelsestilgang er nu nødvendig, og dens hjørnesten bør være at se på hele livscyklussen af ​​et aktiv fra design til drift, indsamling og analyse af data på hvert trin.

En digital strategi bør bygge på anvendelsen af ​​forskellige teknologier og udviklingen af ​​kapaciteter til autonome og fjernoperationer. I fremtiden vil robotter være i stand til at køre flere operationer selvstændigt og i vid udstrækning erstatte feltarbejdere og reducere omkostningerne i hele værdikæden. Baseret på World Economic Forums nylige hvidbog forventes disse teknologier at understøtte følgende industribesparelser:

1. 20 % reduktion i bore- og færdiggørelsesomkostninger
2. 25 % reduktion i inspektions- og vedligeholdelsesomkostninger
3. 20 % lavere medarbejderomkostninger på tværs af alle områder

Øget automatisering vil også forbedre effektiviteten og præcisionen og øge sikkerheden, samtidig med at produktionsniveauet opretholdes til en brøkdel af de nuværende omkostninger.

Nedenfor vil jeg analysere nogle få områder, hvor digitaliseringen kan have størst indflydelse, specifikt i O&G forsyningskæder.

Avanceret analyse. Forøgelser i computerkraft og softwares formbarhed betyder, at analytiske modeller kan gøres hurtigere og mere automatiserede. Anvendelser af dette inden for olie og gas kan producere komplekse modeller, der kan analysere større, mere forskelligartede data og levere hurtigere og mere præcise resultater, hvilket gør det muligt for virksomheder at identificere rentable muligheder og undgå ukendte risici med realtidsindsigt.

Forudsigende vedligeholdelse. Dette refererer til udstyrets tilstand og bestemmelse af, hvornår service skal finde sted. Det er et kraftfuldt værktøj til at reducere omkostninger og øge den operationelle effektivitet, især i betragtning af, at med udforskning, der begiver sig ud i fjerntliggende områder og fjendtlige miljøer, bliver udstyrsinspektion vanskeligere og dyrere. Forbedret forudsigelig vedligeholdelse kan opnås ved at udnytte Internet of Things tilsluttede enheder og analytisk software; GE er en sådan virksomhed, der følger denne tendens.

Wearables. At give arbejdere on-demand, realtids push og pull-information gennem mobilitetsapps og bærbar teknologi kan fundamentalt ændre, hvordan arbejdet udføres. Medarbejdere med adgang til den rigtige information på det rigtige tidspunkt kan træffe mere proaktive og mere præcise beslutninger, forbedre produktiviteten og reducere omkostningerne. Ifølge BP's teknologichef Blaine Tookey vil mobilitet være nøgleegenskaben for, hvor succesrige wearables vil være, hvad angår sammensmeltning i olie- og gasarbejdsgange.

Et sådant eksempel på anvendelse af bærbar teknologi er gennem biometrisk datasporing for personale. Dette produkt fra Hexoskin kan spore og gemme en række biometriske data for at overvåge og styre medarbejdernes præstationer.

3D-udskrivning. I en ikke så fjern fremtid kan 3D-printere transformere en forsyningskæde til en, der er globalt forbundet, samtidig med at de er lokale og tæt på kunden. 3D-print skaber et tæt forhold mellem design, konstruktion og fremstilling, hvilket åbner muligheden for at flytte noget produktion tættere på kundebasen, optimere og komprimere forsyningskædens operationer ved at reducere lageromkostninger og minimere leveringstider.

Blokkæder/Smart-kontrakter. Smart kontrakter er computerprogrammer bygget på blockchain-teknologi for at lette forhandling og håndhævelse af aftaler. De giver mulighed for realtidssporing af kontraktlige forpligtelser og ansvar ud over pengestrømmen rundt i forsyningskæden, hvilket tilføjer gennemsigtighed hele vejen igennem. Mere generelt kan ethvert fortroligt administrativt papirarbejde også håndteres mere effektivt og billigere. Det er ikke kun den bredere bankindustri, der kan opnå fordele ved blockchain-applikationer.

Blokkæder i råvarehandel

Blockchain er en form for digitalt tredobbelt bogholderi. Det fungerer som både en database og et netværk ved at tillade, at både data og værdi overføres via et distribueret system, der kører, registrerer og sammenligner flere kopier af sikre, krypterede transaktioner; det gør det i næsten realtid på flere computere. Dette egner sig til anvendelser i fremtidige transaktionsprocesser i olie- og gasindustrien, såsom handelshuset Mercuria, der startede et pilotprojekt med ING Bank i 2017. Mercurias administrerende direktør bemærkede, at de grundlæggende principper for tillid indbygget i blockchains egner sig godt til industrien: