I 2010 havde 20 venturekapitalfonde investeret i det dengang begyndende on-demand-rum. I løbet af de følgende fem år eksploderede dette antal til mere end 200, hvor "Uber-for-X"-virksomheder dukkede op i næsten hver enkelt vertikal tænkelig. En af de mest fremtrædende vertikaler i on-demand-området var madlevering. Nogle virksomheder (DoorDash, Postmates, Caviar) leverede mad fra restauranter, der ikke havde deres egne kurerer. Nogle (Spoonrocket, Sprig) lavede selv måltiderne. Andre (Munchery, Blue Apron) leverede måltidssæt, der enten var klar til at blive opvarmet, eller som skulle tilberedes af kunden. Uanset omdrejningspunktet var konceptet enkelt:Giv kunderne mulighed for at bestille mad via en app, levere det (relativt) hurtigt, læne sig tilbage og se virksomhedens omfang.
Men som det ofte er tilfældet, forsvandt hypen, og snart begyndte mange af de velfinansierede startups at lukke ned. New York Times proklamerede "slutningen på on-demand-drømmen", mens Pandodaily skildrede den kommende "mad-pocalypse". I en artikel fra maj 2017 sagde Quartz "I årevis nu har vi levet i en gylden æra med VC-støttede måltider. Efterhånden som nystartede virksomheder hobede sig ind i madudbringningsområdet, overøste de kunderne med kuponer og kampagnetilbud, der var muliggjort af generøs investorfinansiering...[Men] det ser ud til, at folk i sidste ende var mindre begejstrede for hastigheden, bekvemmeligheden og smarte grænseflader...end de var om at få deres måltider leveret til absurd lave priser. I den forstand har de sidste tre år været mindre en innovation end en gigantisk formueoverførsel, fra de VC'er og startups, de finansierede til de heldige forbrugere, der fik en gratis frokost undervejs."
Hvad skete der? Normalt er årsagerne til, at startups lukker ned, mange og forskellige, men i dette tilfælde synes det ret klart, at én årsag skilte sig ud over dem alle:dårlig enhedsøkonomi . On-demand startups for madlevering var simpelthen ikke rentable og kunne ikke få deres forretningsmodeller til at fungere, selv i stor skala.
I en tid, hvor rentabilitet næsten er et beskidt ord blandt startup-grundlæggere, bør fødevareleveringsmarkedets skæbne tjene som en nyttig påmindelse om, at fortjenstmargener, selv i Silicon Valley, stadig betyder noget. Den legendariske venturekapitalist Bill Gurley sagde det selv i et ildevarslende interview i 2015:"En ting, der sker i Silicon Valley - og dette har været meget cyklisk - jo mere vi kommer ind i peak-y [valuations] territorium, jo mere optimistiske bliver vi. om forretningsmodeller, der er lavere margin.”
Men at investere i og skalere urentable virksomheder giver ikke mening. Hvis en virksomhed taber penge ved hvert salg, vil væksten af denne virksomhed kun øge mængden af penge, der går tabt. Og alligevel bliver jeg konstant overrasket over antallet af stiftere, der undlader at internalisere dette. Efter at have stiftet og solgt en e-handelsvirksomhed, og derefter flyttet over på investeringssiden, ser jeg gang på gang, hvordan startup-stiftere omfavner "skaler det først, gør det profitabelt senere"-mentalitet uden at bruge tid på at tænke på, om deres virksomhed faktisk kan nogensinde være rentabel.
Pointen med denne artikel er at henlede opmærksomheden tilbage på dette, og især på en af de mest nyttige måder, startup-stiftere kan tænke på deres virksomheds potentielle rentabilitet:enhedsøkonomi. Ved at gennemgå nogle af de største problemer, jeg er stødt på, håber jeg at give nogle nyttige oplysninger, ikke bare så grundlæggere kan forbedre deres muligheder for fundraising, men endnu vigtigere så de kan træffe informerede beslutninger om, hvorvidt de virkelig skal investere år. af deres liv til ekstreme personlige og økonomiske omkostninger til virksomheder, der måske aldrig tjener nogen penge.
Enkelt sagt er enhedsøkonomi et mål for rentabiliteten ved at sælge/producere/udbyde en enhed af dit produkt eller din service. Hvis du er en widget-virksomhed, der sælger widgets, vil enhedsøkonomien være et forhold mellem den indtjening, du får ved at sælge en widget, og alle de omkostninger, der er forbundet med at foretage dette salg. For virksomheder, der tilbyder en tjeneste, for eksempel Uber, vil enhedsøkonomien være forholdet mellem indtægterne fra deres tjeneste (f.eks. én taxatur) og omkostningerne forbundet med at tilbyde og servicere kunden.
På et højt niveau er pointen med enhedsøkonomi at forstå, hvor meget overskud en virksomhed tjener før faste omkostninger så man kan estimere, hvor meget en virksomhed skal sælge for at dække sine faste omkostninger. Enhedsøkonomi er således en grundlæggende del af breakeven-analyse.
For startups, der stadig er i væksttilstand, er denne form for analyse afgørende. Den udstikker en vej, som virksomheden kan følge for at vænne sig fra ekstern aktiefinansiering. Figur 2 nedenfor viser dette grafisk. Efterhånden som mængderne stiger, tikker overskuddet før faste omkostninger (kaldet "bidrag" i diagrammet) op og til højre og krydser til sidst stien med linjen med faste omkostninger. Det punkt, hvor de krydser, er breakeven-punktet.
Går man dybere, er der to måder, man kan gribe beregningen af enhedsøkonomi på, og den vigtigste differentierende faktor er, hvordan man definerer en enhed. Hvis man skulle definere en enhed som én solgt vare, så bliver enhedsøkonomien en beregning af det, der almindeligvis omtales som dækningsbidraget . Bidragsmargin er et mål for mængden af indtægter fra et salg, der, når alle de variable omkostninger forbundet med det pågældende salg er fjernet, bidrager til at betale faste omkostninger.
Dækningsbidrag =Pris pr. enhed - variable omkostninger pr. enhed
Hvis man i stedet definerer en enhed som én kunde, så er de almindeligt beregnede metrics customer lifetime value (CLV) og dets forhold til kundeanskaffelsesomkostninger (CAC) . I bund og grund er disse det samme som dækningsbidrag, idet de udtrykker rentabiliteten af én kunde i forhold til omkostningerne ved at erhverve den pågældende kunde. Men den væsentligste forskel er, at de ikke er fastsat i tide. I stedet måler CLV det samlede overskud, som en kunde genererer gennem hele levetiden af denne kundes forhold til virksomheden. Grunden til, at dette er vigtigt, er, at startups naturligvis skal investere i at skaffe kunder, ofte med tab ved det første salg. Men hvis kunden foretager flere transaktioner med virksomheden i tide, vil virksomheden være i stand til at tjene penge tilbage og forhåbentlig få et betydeligt afkast på den oprindelige investering.
En mere detaljeret forklaring/tutorial af, hvad enhedsøkonomi er, og hvordan man beregner dem, ligger uden for rammerne af denne artikel. Men til dem, der er nye til enhedsøkonomi og hvordan man regner dem ud, er her et godt indledende indlæg om dækningsbidrag, og her er to om CLV og CAC. Sidstnævnte er ganske vist mere fokuseret på eCommerce, men de generelle principper står for enhver virksomhed. Og under alle omstændigheder er nettet oversvømmet med tutorials om, hvordan man beregner disse metrics. For dem, der virkelig vil nørde om enhedsøkonomi, anbefaler jeg at læse Peter Faders arbejde, der i vid udstrækning anses for guruen på emnet (og i øvrigt min gamle handelsskoleprofessor).
For at være retfærdig har de fleste stiftere en grundlæggende forståelse af enhedsøkonomi og inkluderer normalt dette som en del af deres samtaler med investorer. Mange startups fokuserer faktisk hele deres værdiforslag omkring forbedringer i enhedsøkonomien for deres vertikale, almindelige eksempler er de direkte-til-forbruger-startups, som vi for nylig dækkede i en fascinerende artikel om madrasindustrien.
Men det, der ofte har overrasket mig, er det niveau af overfladiskhed, som stiftere i mange tilfælde griber emnet an. De laver analysen, fordi de skal, men internaliserer ikke rigtig, hvad enhedsøkonomi sigter mod at vurdere, og hvorfor de er vigtige. Især har jeg stødt på tre almindelige sæt fejl, som grundlæggere begår, og jeg har valgt at behandle disse mere detaljeret i denne artikel. (n.b., Der er et overraskende højt antal investorer, som heller ikke forstår disse principper.)
Langt den største fejl, folk begår, når de udfører økonomisk enhedsanalyse, er relateret til omkostningssiden af ligningen. Som vi så ovenfor, uanset om du blot beregner dit dækningsbidrag, eller om du laver en mere ROI-baseret CLV/CAC-analyse, er en vital del af ligningen, hvilke omkostninger du vælger at diskontere fra din omsætning. I princippet er reglen enkel:Enhedsøkonomi tager kun hensyn til variable omkostninger, ikke faste omkostninger. Men i praksis er skelnen mellem faste og variable omkostninger ofte ikke så ligetil.
Lærebogens definition af variable omkostninger er, at variable omkostninger er dem, der er direkte forbundet med salg. Variabel omkostningerne varierer derfor i henhold til outputvolumen. Almindelige eksempler på variable omkostninger er omkostninger ved solgte varer (COGS), ting som forsendelses- og emballeringsomkostninger for e-handels-startups eller salgsomkostninger for enterprise/B2B-startups.
Men mens nogle omkostninger naturligvis er variable, er andre ikke helt så entydige. Omkostningerne ved at yde kundeservice er et almindeligt forvirringsområde. For mange startups er kundernes evne til at tale med en kundeservicemedarbejder afgørende, og bliver dermed en vital del af salgsprocessen. I sådanne situationer skal kundeservice medregnes som en variabel omkostning, især da størrelsen af kundeserviceteamet naturligt vil udvide sig, efterhånden som salgsmængderne vokser. Væksten i kundeservice er måske ikke 1:1, men sammenhængen er der, hvilket gør dette til en variabel omkostning, der skal tages højde for i enhedsøkonomiske analyser.
Der er et væld af andre "kvasivariable" omkostninger, der ofte ved en fejl bliver arkiveret som faste. For e-handelsvirksomheder, for eksempel, er omkostningerne ved returnering et godt eksempel. Da mange eCommerce virksomheder tilbyder gratis returnering, og da alle vil have et vist niveau af afkast pr. X antal salg, bliver dette derfor en variabel omkostning, som igen skal medregnes. Teknologiomkostninger er et andet eksempel. Der er mange typer teknologiomkostninger (f.eks. serveromkostninger, softwareomkostninger), der varierer i takt med, at salg og output stiger.
At være grundig med at inkludere alle variable omkostninger i en analyse af enhedsøkonomi er afgørende, fordi dette kan gøre en meget væsentlig forskel til break-even scenarierne. Lad os se på et eksempel for at illustrere pointen. Sofas.com er et fiktivt firma, der sælger sofaer online. Deres dækningsbidragsberegning er vist i nedenstående tabel. Som man kan se, har sofas.com en ret ligetil forretning. For hver sofa, den sælger, pådrager virksomheden sig fire variable standardomkostninger:COGS, forsendelses- og emballeringsomkostninger og betalingsomkostningerne for den betalingsudbyder, den bruger (f.eks. Stripe eller PayPal). Med disse variable omkostninger ser sofas.com ud til at have et meget sundt dækningsbidrag på 38 %. Hvis man antager faste omkostninger på 50.000 USD om året og en lineær vækstbane, ville de gå i balance et sted i år 2. Ikke dårligt.
Men hvis vi nu inkluderer andre variable omkostninger såsom kundeservice, returneringer og serveromkostninger, ændrer billedet sig væsentligt. Virksomhedens breakeven rykker ud med to år!
Mit forslag til grundlæggere, når de er i tvivl, er at tage fejl af forsigtighed. Medtag så mange omkostninger som du kan i din enhedsøkonomi. På den måde vil du kun modtage positive overraskelser i stedet for omvendt. Det tvinger dig også til at være opmærksom på omkostninger, som du ellers aldrig ville tænke på, da du i de første to til tre år vil bruge lidt tid på at tænke på faste omkostninger. Hvis du fejlagtigt opregner visse omkostninger som faste, vil du længere nede i linjen kæmpe for at forstå, hvorfor din pengeforbrænding ikke ligner det, som din forretningsplan forventede (tro mig, jeg taler af erfaring) .
En anden almindelig fejl, grundlæggere begår i deres enhedsøkonomiske analyse, er at glemme, at absolutte tal betyder noget. Det kan være fristende udelukkende at fokusere på dækningsbidrag som procenter eller på CLV til CAC forhold . Men pointen er, at større absolutte tal har tendens til at være meget nyttige! En stor andel af et lille antal kan ende med at blive mindre end en lille andel af et stort antal, og det betyder noget, når de involverede faste omkostninger er de samme i begge scenarier.
Lad os holde os til sofas.com som vores eksempel for at illustrere pointen yderligere. Forestil dig, at sofas.com lige er begyndt, og har besluttet kun at sælge én type sofa til at begynde med. Den første mulighed er en kompakt sofa lavet med billigere stoffer, der sælges til $500. Ledelsen mener, at dette vil sælge godt med yngre professionelle, der netop er flyttet ind i deres første lejlighed. Alternativet ville være at sælge en meget større L-formet sofa lavet af premium stof, som sælges til $900, men kun appellerer til et mindre sæt af rigere kunder. Den kompakte sofa har en bruttoavance på 55 %, fordi leverandøren er baseret i udlandet, mens den større sofa har meget lavere marginer på 40 %, fordi leverandøren er lokal, og meget af arbejdet udføres i hånden. I betragtning af de større marginer og det større adresserbare marked, kan sofas.com blive fristet til at vælge den kompakte sofa til at starte med. Men hvad de glemmer er, at deres faste omkostningsbase vil være nøjagtig den samme i begge scenarier:de får brug for samme størrelse kontor og samme størrelse team. Selv med en større mængde indledende ordrer og højere vækst for den kompakte massemarkedssofa, kan sofas.com være bedre stillet til at sælge den større, dyrere sofa.
Den overordnede pointe om, at absolutte tal er vigtige, er vigtige, især fordi der i virkeligheden ikke er sådan noget som en fast omkostning . På lang sigt er alle omkostninger variable. De varierer bare med forskellige satser og på forskellige tidsplaner. Overvej omkostningerne ved et kontor, den mest almindeligt nævnte faste omkostning:Mens kontoret kan gøre det i flere år, efterhånden som en virksomhed vokser, vil det på et tidspunkt skulle udvides til større kontorer. Det samme med angiveligt faste omkostninger, såsom størrelsen af dit tekniske team. Bare sammenlign størrelsen af tech-teamet hos en stor, Series C-finansieret teknologivirksomhed versus en lille Serie A-finansieret. Jeg garanterer dig, at den serie C-finansierede virksomhed vil have et betydeligt større teknologiteam.
Så hvis de faste omkostninger aldrig rigtigt er faste, hjælper salg af produkter eller tjenester med store billetstørrelser og derfor større absolutte fortjenestetal med at tilføje mere polstring for at understøtte den faste omkostningsbase, hvilket gør løftet om rentabilitet så meget mere håndgribeligt.
Det tredje store problem, jeg ser relateret til enhedsøkonomi, er mere grundlæggende og vedrører en misforståelse af principperne bag cash burn i startups og vækstvirksomheder. Hvis du tager et skridt tilbage, hvorfor er det acceptabelt at brænde kontanter af? Hvorfor ville VC'er finansiere urentable virksomheder? Hvorfor skulle grundlæggere investere deres tid og energi i virksomheder, der ikke tjener penge?
Der er grundlæggende to grunde til, at det giver mening for begge parter (ledelse, investorer) at støtte en urentabel forretning.
Niveau op: Det første acceptable scenarie er, når der har været en investering i et anlægsaktiv (f.eks. et stykke dyrt maskineri eller lønningerne til et dyrt team), der gør virksomheden urentabel på dets nuværende outputniveauer, men som giver virksomheden mulighed for at vokse til meget større udgangsniveau, end den ellers ville have kunnet operere på. Når virksomheden til sidst når dette større outputniveau, vil det være meget rentabelt, måske mere end før investeringen. Du stiger med andre ord.
Gå hurtigere: Den anden grund er, at begge parter simpelthen kan være interesserede i at nå større outputniveauer hurtigere. Virksomheden kunne nå disse outputniveauer organisk på egen hånd, men det ville tage meget længere tid. Hvis ledelsen er villig til at ofre en del af deres ejerskab i deres virksomhed for at gå hurtigere, så er det en gensidig fordelagtig ordning for begge parter.
Ser man på ovenstående scenarier, indebærer både investeringer og dermed stigninger i det faste omkostningssiden af P&L, snarere end den variable omkostningsside. Så det kan være acceptabelt at brænde kontanter, fordi din virksomhed pådrager sig større faste omkostninger, end dit bidrag eller driftsoverskud kan bære, så længe der er en realistisk vækststi, og at dit bidrag/driftsoverskud på et tidspunkt vil overstige de faste omkostninger og forretningsmodel giver mening igen.
Hvis du ser på store offentlige (eller endda private) virksomheder, er der ingen af dem, der laver enhedsøkonomiske analyser (i hvert fald ikke offentligt. De kan gøre det internt, men af årsager, der ligger uden for denne artikels rammer). De laver økonomiske analyser på gammeldags måde ved at bruge resultatopgørelser, pengestrømsopgørelser osv. Årsagen er enkel:For større, mere etablerede virksomheder er skelnen mellem faste og variable omkostninger irrelevant. De skal dække deres omkostninger, uanset hvilken type de er.
Enhedsøkonomisk analyse eksisterer netop fordi startups vender dette på hovedet og i stedet omfavner en strategi med cash burn i de første år for at nå rentabilitet senere. Men hvordan viser du en investor, at din virksomhed, som brænder kontanter nu, på et tidspunkt vil holde op med at brænde kontanter? Enhedsøkonomi. Enhedsøkonomisk analyse kan på en klar og troværdig måde illustrere, at din virksomhed er rentabel i sig selv, og at du blot har brug for større volumen for at dække dine faste omkostninger.
Med alt dette i tankerne forvirrer det mig, når jeg ser pitches for startups, der ikke er rentable (eller knap nok) på basis af variable omkostninger. At vise et enhedsøkonomisk dias, der udelader nøgleomkostninger, eller endnu værre, det er negativt, modarbejder fuldstændig formålet med en sådan analyse.
For at være retfærdig er der visse situationer, hvor knivtynde (eller endda negative) dækningsbidrag kan giver mening. Her er nogle:
Men ovenstående er alle meget mere risikable strategier, end hvis din virksomhed havde en stærk enhedsøkonomi. Så mange ting kan gå galt. Kunder er aldrig så loyale, som du tror. Din mulighed for at opsælge eller øge priserne er langt mere begrænset, end du kunne forvente, især hvis du har fået kunder på basis af nedsatte tilbud, hvilket gør dem mere prisfølsomme, end du gerne vil. At reducere omkostningerne og erstatte folk med teknologi er meget mere kompliceret, end du regner med. Alle de almindelige forsvar for dårlig enhedsøkonomi er relativt svage, og det er en meget risikabel vej at bygge hele din business case på disse.
Hvis du ikke tror mig, er her nogle meget respekterede og vidende mennesker, der mener det samme.
En af de vittigheder, der kom ud af 2000-boblen var, at vi taber lidt penge på hver kunde, men vi gør det op på volumen...Der er nu flere virksomheder, end jeg nogensinde husker, for at forklare, hvordan deres enhedsøkonomi nogensinde vil give mening . Det kræver normalt en forklaring i rækkefølgen af uendelig fastholdelse ('ja, vores salgs- og marketingomkostninger er virkelig høje, og vores årlige fortjenstmargener pr. bruger er tynde, men vi vil beholde kunden for evigt'), en massiv reduktion i omkostninger ('vi kommer til at erstatte al vores menneskelige arbejdskraft med robotter'), en påstand om, at virksomheden i sidste ende kan stoppe med at købe brugere ('vi skaffer brugere for mere, end de er værd for nu, bare for at få svinghjulet til at snurre') , eller noget endnu mindre plausibelt...
De fleste store virksomheder har historisk set haft en god enhedsøkonomi kort efter, de begyndte at tjene penge, selvom virksomheden som helhed tabte penge i en lang periode.
Silicon Valley har altid været villig til at investere i pengetabende virksomheder, som i sidste ende kan tjene mange penge. Det er fantastisk. Jeg har aldrig set Silicon Valley så villig til at investere i virksomheder, der har en velforstået økonomi, der viser, at de sandsynligvis altid vil tabe penge. Virksomheder med lav avance har aldrig været mere fashionable her, end de er lige nu.
– Sam Altman, præsident, Y-combinator og medformand, OpenAI, Unit Economics
Der har været meget snak, der kommer ud af silicon valley på det seneste om hurtigtvoksende virksomheder med høje værdiansættelser, der kommer til at stå over for problemer i de kommende år. Men hvordan skal dette ske? Det mest sandsynlige scenarie er, at den ting, der har drevet vækst (og værdiansættelser) for disse virksomheder, i sidste ende kommer hjem. Og det er negative bruttoavancer. Vi har set et enormt antal højvækstvirksomheder, der har rejst penge i år med negative bruttomarginer. Hvilket betyder, at de sælger noget for mindre, end det koster dem at lave det….Hvorfor ville [de] tage denne tilgang? For at skabe efterspørgsel efter tjenesten, selvfølgelig. Ideen er at få brugerne tilsluttet...og så...løft prisen op...
Det der er galt med denne strategi er, at det er meget sværere at tage priser op eller bruge din volumen til at få omkostningerne ned for at komme til positive bruttomargener, end de fleste tror...
[De fleste af virksomhederne derude, der vokser som ukrudt ved hjælp af en negativ bruttomarginstrategi, vil opdage, at kapitalmarkederne i sidste ende vil miste tålmodigheden med denne strategi og tvinge dem til at nå positive bruttomargener, hvilket igen vil skære ned ind i vækst, og det, vi vil stå tilbage med, er et væld af flatlinede nul bruttomargin-virksomheder, der bærer milliarder dollar plus værdiansættelser.
– Fred Wilson, medstifter, Union Square Ventures, Negative Bruttoavancer
Det er ligesom det gamle ordsprog, [når du] deler dollars ud for 85 cents, kan du gå [uendeligt]...Udvalgte enhjørninger bliver givet hundredvis af millioner af dollars, men du må spørge, hvor meget margin er der. Enhedsøkonomien ville være meget vanskelig, ville jeg tro... Det er som om, sidste gang, alt det her Postmates og Shyp skete [i] '99, med [den mislykkede online levering opstart] Kozmo, [og] det er det samme lort . Det er det samme lort...Spørgsmålet om alle disse ting har at gøre med kerneøkonomi, som vil blive bevist over tid.
– Bill Gurley, General Partner, Benchmark Capital, Interview
Redaktørens note:Shyp har siden lukket ned ($50 mio. i finansiering, værdiansættelse på over $250 mio.), og Postmates har været igennem alvorlige finansieringskampe.
Forhåbentlig er det budskab, jeg prøver at give videre, klart. Hvis ikke, kan historien om en af de mange mislykkede on-demand-madleveringsstartups måske hjælpe med at drive budskabet hjem. Bento, en startup lanceret i 2015, der leverede "bento-bokse", der kunne tilpasses, rejste $2 millioner i startkapital efter et pitch på scenen ved en af de mere populære startup-begivenheder i San Francisco. Men kun et par måneder efter lanceringen indså Bento, at de forbrændte 30-40 % flere penge, end de oprindeligt havde forventet. Det var mærkeligt, for virksomheden voksede med en utrolig hastighed på 15% om ugen. Efter at have set på tallene mere detaljeret, blev svaret klart:Bento solgte deres kasser for $12, men det kostede dem $32 at lave hver kasse. Med hensyn til omkostningerne til køkkenpersonalet, udstyret, ingredienserne, chaufførerne og så videre, tabte Bento $20 på hvert salg.
Da han hurtigt løb tør for kontanter, lykkedes det Bento at samle $100.000 sammen, gå i gang med en stringent omkostningsbesparende øvelse, som omfattede fyring af alt køkkenpersonalet og omstilling af virksomheden til en cateringmodel. Men den nye model kom med et nyt sæt problemer. "Det gik OK, det voksede, men det voksede ikke som en sindssyg," huskede grundlæggeren Jason Demant. "Jeg tror, at det, der i sidste ende skete, var, at vi byttede det ene problem ud med det andet, mens det operationelt og fra et enhedsøkonomisk synspunkt var bedre for virksomheden, det var mindre tiltalende fra et forbrugerperspektiv ... Det var stadig ikke nok. Mens vi ramte rentabiliteten mod slutningen af året, var marginerne tynde, vi havde ikke et budget til at ansætte et ledelsesteam eller lave R&D og brændte virkelig igennem vores kapital." Bento lukkede til sidst ned i januar 2017.
Efter at have reflekteret over oplevelsen indrømmede Demant:"Jeg mener, det er næsten lidt pinligt - fordi jeg burde have set [driftsomkostninger], især i en driftsintensiv virksomhed som denne... Det, vi har lært i det sidste år, fortæller os grundlæggende, måden, vi startede virksomheden på, var pisse dum."
Skaler ikke en urentabel virksomhed. Studer din enhedsøkonomi, sørg for, at du er positiv med dækningsbidrag, og hold godt øje med dine variable omkostninger.