I slutningen af 2012, under min embedsperiode som investeringsbankanalytiker, arbejdede jeg på salget af en vigende medieopfyldelses- og distributionsvirksomhed, "Company Z." Firma Z opfyldte og distribuerede produkter, der nærmede sig teknologisk forældelse (tænk dvd'er, cd'er, Blu-ray), mens de konkurrerede direkte mod Amazon og andre online-forhandlere på en række andre.
Firma Z havde eksisteret i over 20 år, efter at have etableret et ry for pålidelighed, pålidelighed og produkttilbudsbredde og variation. Ikke desto mindre, som afspejler sølle vækstudsigter, svækket efterspørgsel og forstyrrelse af forretningsmodellen, blev virksomheden solgt for en lav værdiansættelse til en synergistisk køber.
Set i bakspejlet, selv uden at overveje fremkomsten og populariseringen af streaming, var den traditionelle medieopfyldelses- og distributionsindustri ikke længe til fremtiden. Branchen stod over for konkurrencepres fra online distributions- og opfyldelsesplatforme, der fortsatte med at innovere næsten dagligt såvel som ændrede kunders forventninger til medieforbrug. Industriens aktører led og stod hjælpeløst forbi, da indtægter og overskud faldt, mens det krympende marked kun intensiverede konkurrencen.
I nutidens stadigt skiftende forretningsmiljø er den uheldige skæbne for Company Z ikke ualmindelig. Jeg ser utallige eksempler på store virksomheder, der ikke formår at forstå det skiftende konkurrencemiljø omkring dem og som følge heraf begynder en vej til eventuel tilbagegang. Men er dette uundgåeligt? Kan virksomheder lære at tilpasse sig og reagere for at sikre deres fortsatte succes og velstand? Svaret er ja . Efter min erfaring er der metoder til brancheanalyse, som virksomheder kan bruge til at forudse, hvordan de skal tilpasse sig og udvikle sig, hvis de skal forblive konkurrencedygtige og trives.
Michael Porters Five Forces-analyse giver en (jeg vil vove at angive den ) struktureret ramme for brancheanalyse. Disse kræfter omfatter konkurrencedygtig rivalisering , adgangsbarrierer , trussel om erstatninger , leverandørstrøm , og køberstyrke . Skemaet nedenfor illustrerer disse fem kræfter samt et forenklet billede af deres interaktioner.
I dette blogindlæg vil jeg udforske købernes magt inden for rammerne af Company Z's branche. Købermagt refererer til en kundes evne til at reducere priserne, forbedre kvaliteten eller "generelt spille branchedeltagere fra hinanden." Denne stærke kraft kan give indsigt i eksisterende operationelle taktikker og strategier, der direkte driver industriens indtjening, såsom prissætning eller forbrugermålretning, for at nævne to, og kan generelt hjælpe med at forklare, hvorfor nogle virksomheder fejler, mens andre trives i en given branche.
Tag for eksempel den udviklende erhvervsejendoms- og ulykkesforsikringsindustri. Købere inden for den branche, forsikringsmæglerne, har gennemgået en hurtig konsolidering, hvor hundredvis af forsikringsmæglere er blevet opkøbt af de største industriaktører hvert år i de sidste fem år. Som et resultat kontrollerer de overlevende mæglere mere og mere præmier og flytter langsomt gearingen væk fra forsikringsselskaber, som har brugt de sidste årtier på at handle med tusindvis af mæglere. Mens forbedring af forsikredes kundeoplevelse har været de populære tendenser på det seneste, investerer nogle forsikringsselskaber endnu mere i at forbedre deres mæglerservicekvalitet som reaktion på øget mæglerkøberstyrke.
Før du dykker ind, er det første og mest kritiske trin i enhver brancheanalyse at definere denne branche nøjagtigt. At mærke en branche blot som "medier" eller "engrosdistribution" virker ikke for en meningsfuld og lærerig brancheanalyse . Uden en specifik definition kan den endelige analyse dårligt afspejle det miljø, som målvirksomheden opererer i. For dem, der analyserer enhver industri, Whartons Nicolaj Siggelkow, i sit kursus Strategi og konkurrencefordel , anbefaler på det kraftigste, hvis ikke kræver det, præcis branchedefinition som et første skridt. I dette tilfælde opererede Company Z i medieprodukters engrosdistributions- og opfyldelsesindustri, der betjener kommercielle forbrugere.
Ifølge Porters konkurrencefordel ved at skabe og opretholde overlegen ydeevne , kan industriens køberstyrke opdeles i to primære grupper:forhandlingsmæssig gearing , målet for gearing købere har i forhold til målindustriens aktører og prisfølsomhed , målet for købers følsomhed over for ændringer i prisen. Jo højere forhandlingsmæssig gearing og jo mere følsom en køber er over for et produkts pris, jo mere magt har køberen, hvilket potentielt kan resultere i lavere priser, højere churn rater og højere køberoverskud i hele branchen. Vi vil udforske disse to spande mere detaljeret nedenfor og bruge Company Z som et virkeligt eksempel.
Et flertal af Company Z's industris produkter blev solgt i engros til kommercielle forbrugere, som derefter solgte disse produkter i detailhandlen. Som en tommelfingerregel har kommercielle forbrugere typisk mere forhandlingsevne end detailforbrugere, da kommercielle forbrugere har tendens til at købe i større mængder og med større forudsigelighed, som det var tilfældet med hensyn til virksomhed Z.
Dette illustrerede to vigtige faktorer, der påvirkede løftestangseffekten for købers forhandlinger på tværs af brancher –købervolumen og købsfrekvens . I engros-opfyldelses- og distributionsvirksomheden kræves der forudgående kapitalinvesteringer for at opbygge distributionsaktiver og logistik, med vedligeholdelsesudgifter efter årligt. På trods af Company Z's industris letvægtsvarer, udhulede den faldende pris på medieprodukter enhedsøkonomien, mens faldende mængder afhuggede faste omkostningsfordele opnået ved stordrift. Da højvolumenkunder tillader virksomheder at sprede deres omkostninger på flere enheder, og underudnyttede fastlåste faste aktiver kan vise sig at være dyre for industriaktører, har forbrugere i vores branche en højere forhandlingsgearing i forhold til vores industriaktører. Nedenstående diagram illustrerer faldet i omkostninger pr. enhed over højere kundemængder, der er indlejret i en omkostningsmodel med høj driftsgearing.
Den mest naturlige faktor, der intuitivt påvirker forhandlingsløftet, er omkostningerne ved at skifte – det vil sige omkostningerne for købere for at skifte mellem industrikonkurrenter. De fleste mennesker anser omstillingsomkostninger for at være endimensionelle, men "omkostninger" i denne sammenhæng skal defineres bredt og kommer til at omfatte faktorer, som enhver køber ville overveje under indkøb, herunder men ikke begrænset til finansielle omkostninger, driftsomkostninger, omdømmeomkostninger, kvalitetsomkostninger , opsætningsomkostninger og nye leverandørsøgningsomkostninger, for blot at nævne nogle få. På tværs af den akademiske litteratur er skiftomkostninger opdelt i proceduremæssige, finansielle og relationelle omkostninger.
Hotelbranchen er et godt eksempel på en branche med lave omstillingsomkostninger, der sælger tjenester, der er let sammenlignelige (tænk hoteller.com), har minimale søgeomkostninger og praktisk talt ingen indlåsningsmetoder uden for belønningsprogrammer, der er oprettet til at fremstille bytteomkostninger. I mellemtiden kommer telekommunikationsindustrien i begyndelsen af 2000'erne til at tænke på som en industri, der udviste betydelige omstillingsomkostninger. I tilfælde af at en kunde besluttede at skifte udbyder, ville den nævnte kunde være forpligtet til at sikre kompatibilitet med enheden/teleudbyderen, ændre telefonnumre og lære et nyt telefonabonnement. Bare selve ideen om disse konsekvenser er en kraftfuld afskrækkelse ved skift.
Ud over bytteomkostninger, køberoplysninger (med hensyn til konkurrencedygtige priser, produktspecifikationer, salgsproces osv.), køberkoncentration i forhold til virksomheden, truslen om baglæns integration og erstatningsprodukter vil også komme til at påvirke industriens spilleres gearing. I Company Zs branches tilfælde var medieprodukter lette at forstå med bredt tilgængelig information, og der var et væld af små købere, men nogle få store købere repræsenterede en meningsfuld del af markedet. Der var begrænset trussel om baglæns integration, da kunder ville have betragtet Company Z's forretning som ikke-kerneforretning med begrænsede muligheder for at opnå synergier, og der var en række muligheder, hvorfra detailbutikker kunne købe disse medieprodukter, såsom Company Z's konkurrenter og onlinesælgere. .
Den anden store komponent af købermagt er prisfølsomhed:hvor følsomme købere er over for en given pris. Det siger sig selv, at købere altid foretrækker at betale mindre for den samme værdi; dog er der masser af faktorer, der påvirker, hvornår en køber er mere tilbøjelig til at forhandle. Firma Zs kunder – tænk på detailforretninger som filmudlejning og musikbutikker eller generelle detailhandlere – opererede i et faldende miljø med indtægter fra medieprodukter, der faldt langsomt år efter år. Som et resultat, for at opretholde rentabiliteten, styrede disse forbrugere deres P&L'er voldsomt, omrokade operationer og forhandlede priser for at reducere omkostningerne, hvilket illustrerer vores første vigtige faktor for købers prisfølsomhed, købers fortjeneste (eller mangel på samme).
Lige så vigtigt er mærkeværdi, produktforskelle og incitamenter til beslutningstagere har stor betydning for, hvor prisfølsomme købere er. Brandværdi er et bredt emne, som skal udforskes i sig selv, men til formålet med denne blog har brands generelt større betalingsvillighed hos forbrugerne (tænk på, hvordan betalingsvilligheden stiger efter kun at tilføje navnet Hermes eller Chanel til en håndtaske). Mediegrossist-opfyldelses- og distributionsvirksomheder førte desværre ikke stærke mærker, da deres service på tværs af branchen for det meste var kommodificeret og svær at differentiere (i modsætning til de produkter, industrien solgte, som havde en enorm mærkeværdi - værdi indfanget af Company Z's leverandører såsom Disney eller Viacom).
Incitamenter betyder noget. Virksomheder, der betjener kommercielle købere, bør huske på, at der normalt er flere personer med forskellige mål involveret i at indkøbe produkter og tjenester. Typisk er det, at jo mere ekspansiv og omfattende en købers proces er internt, ofte præget af konkurrerende incitamenter, jo mere udfordrende bliver det for sælgere at forhandle med dem. Store virksomheder drager fordel af disse typer bevidste friktionsfyldte, lagdelte beslutningsstrukturer med hensyn til at forhandle næsten alt fra lagerkøb til virksomhedsopkøb og tjener således som et vidnesbyrd om, hvilken indvirkning disse salgscyklusser har på industriaktører.
Tabellen nedenfor opsummerer de faktorer, der bidrager til købermagt på tværs af medieprodukters engrosdistribution og opfyldelsesindustri, der betjener kommercielle forbrugere. Samlet set er køberstyrken høj i branchen.
Mens Company Z stod over for sin rimelige andel af udfordrende industridynamik, er industridynamikken generelt ikke statisk; de er dynamiske . Efterhånden som industrier skifter gennem konjunkturcyklussen, fra tidlig vækst til sen vækst til modning og derefter falder, skifter købermagten ud over andre industrikræfter med dem. Selv inden for forskellige stadier af konjunkturcyklussen kan forretningsmodel og teknologiske forstyrrelser ændre dynamikken væsentligt.
For at bekæmpe minimerende differentiering begyndte Company Z at tilbyde end-to-end lagerstyringstjenester. Denne taktik tillod ikke kun Company Z at sælge sine produkter til forbrugere, som ellers ikke ville have underholdt at sælge medieprodukter i deres detaillokation på grund af mangel på ekspertise, denne service indlejrede også Company Z i mindre kundeoperationer, skiftende proceskontrol og fuldstændig integration af virksomhed Z. Ved yderligere at integrere med forbrugerne øgede virksomhed Z reelt omstillingsomkostningerne, da forbrugerne ville risikere driftsforstyrrelser ved at skifte til ikke-integrerede konkurrenter. Mange konkurrenter begyndte at tilbyde en lignende service, hvilket reducerede købermagt i hele industrien.
I løbet af de sidste par år er mange startups kommet ind på markedet med abonnementsbaserede indtægtsmodeller. I stedet for traditionelt at sælge produkter som engangssalg, opkræver disse virksomheder forbrugerne månedligt/kvartalt/årligt, mens de leverer deres produkter synkront. For eksempel driver Dollar Shave Club, en abonnementsbaseret sælger af plejeprodukter, en abonnementsbaseret indtægtsmodel, der sender forbrugere barberblade og andet plejetilbehør på månedsbasis. Sammenlignet med en traditionel dagligvarebutik i mursten og mørtel fjernede Dollar Shave Club (DSC) behovet for selv at tænke på shopping og tilbød en personlig og ensartet barbermaskineoplevelse. Blandt de mange forstyrrelser, som DSC's opnåede, reducerede deres indtægtsmodel købermagten sammenlignet med den traditionelle barberingsmodel, da forbrugerne blev vant til bekvemmeligheden og den problemfrie karakter af deres produkt. DSCs forretningsmodel tvang også andre udbydere af barbermaskiner og barberblade til at konkurrere på abonnementer på tværs af branchen, hvilket ændrede ikke kun køberstyrken, men alle industrikræfter. (Som en side er virksomheder, der tilbyder produkter eller tjenester, der konstant forbedres eller bruges regelmæssigt, de bedste kandidater til denne type abonnementsindtægtsmodelinnovation).
En berømt, mere traditionel forretningsmodeludvikling, der også ændrede industridynamikken, var Hiltis skift fra engangstransaktioner til leje. Hilti er en elværktøjsproducent, der solgte værktøj af høj kvalitet til byggebranchen. Konkurrenter begyndte at sælge mere billige "godt nok" værktøjer og tærede på Hiltis forretning. Som svar begyndte Hilti at leje sine produkter og sælge "værktøjsbrug" for mindre. Hilti fik bedre kontrol over kundernes behov og gav kunderne adgang til de nye værktøjer, når det passer deres kunder, hvilket revolutionerede branchen og dens dynamik sammen med den.
At forstå købernes magt i forhold til industriaktører er en kritisk komponent i enhver brancheanalyse, uanset om du er investor, operatør, långiver, medarbejder eller iværksætter. En grundig undersøgelse af de to drivkræfter på højt niveau, forhandlingsgearing og prisfølsomhed, letter en mere detaljeret forståelse af købermagt, der i sidste ende hjælper med at forklare langsigtede industripræstationer, vækstmuligheder, egenskaber, der adskiller vinder fra tabere, ændringer i prissætning, incitamenter for produktdifferentiering, og "reglerne" for kunderelationer.
Da købermagt er dynamisk, påhviler det virksomheder at bevare en stærk sans for deres egen industris købermagtsudvikling, især når de overvejer investeringer i nye produkter/anlægsaktiver eller innovation i forretningsmodel.