Forretningsplaner er en central del af den strategiske økonomiske beslutningsproces. De hjælper med at sætte tanker ned på papir, præsentere markedsdata for at bakke retorikken op og formulere den økonomiske side af et argument. Når det kommer til forretningsplaner, handler det ikke kun om tallene; fortællingen og de antagelser, der bruges til at drive dem, er lige så vigtige, hvis ikke vigtigere. Der er en kunst at få historien og tallene rigtige, og det er ikke en proces, der kan "gamificeres". Der er dog almindelige faldgruber, som, hvis de undgås, kan øge chancerne for succes.
Den mest almindelige fejl i forretningsplaner er manglen på konsistens. Efter min erfaring er dette aldrig bevidst, men kommer som en konsekvens af, hvordan forretningsplaner er skrevet. Dette er normalt et resultat af, at forskellige teams tager ansvaret for forskellige sektioner og arbejder i siloer, eller gennem afbrudte interaktioner med den øverste ledelse. En forretningsplan skal læses som en historie. For eksempel bør indsigt indsamlet fra markeds- og konkurrencesektionerne afspejles i antagelsesdriverne i afsnittet om finansielt budget.
Det er afgørende at vide, hvordan man engagerer indsigten fra det øverste ledelsesteam. Hvis du involverer dem for meget i en forretningsplan, kan processen blive kedeligt langsom, men hvis du arbejder for selvstændigt, kan dit endelige output tage en faretruende bred tangent.
Det, der efter min erfaring virkede, var at arrangere korte møder med ledere af de involverede afdelinger - efter at have gennemført det første udkast - for at samle deres tanker og indsigt. I et tilfælde brugte vi denne tilgang til at opbygge et anmeldelsesteam af en målvirksomhed – en internetudbyder. Driftsteamet identificerede en underudnyttet del af målets netværk, marketingteamet identificerede, hvordan det skulle bruges, og finansieringsteamet identificerede 30 % af urealiseret værdi, der kunne låses op.
Et meget almindeligt eksempel er en forretningsplan, der lover aggressiv omsætningsvækst med begrænset investering i marketing eller CapEx. Hvis du laver flere produkter (eller får flere brugere) til at sælge, skal du bruge ressourcer til at producere og sælge dem. Der er nogle tjenester, der har nul marginale omkostningsstrukturer - som software - hvor sådanne strategier kan fungere, men som oftest vil der være en budgetafbrydelse. Lad os se på et simpelt eksempel fra et resultatopgørelsesbudget:
Bilag 1:Model
Modellen forudsætter følgende:
Lad os antage, at vi ser på branchedelen af forretningsplanen og opdager, at konsulenter forventer, at virksomhedens marked vil vokse med en CAGR på 5 % i løbet af de kommende fem år.
Vores virksomheds budget antager, at dens omsætning vil vokse med en hastighed, der er dobbelt så stor som branchens med en meget begrænset investering i overhead og marketingudgifter. Dette præsenterer et brud i fortællingen - for at vokse i en højere hastighed end markedet skal du tage markedsandele fra andre konkurrenter, hvilket (på et fair marked) kræver en form for investering. Denne investering kan være i mennesker, marketingkanaler eller i en anden form for konkurrencefordel. Pointen er, at den aktuelle præsentation af data udgør et brud i fortællingen, hvilket vil kræve gode argumenter at understøtte.
Antag nu, at konsulenterne forventer, at markedet vil vokse med en CAGR på 20% over de kommende fem år. Nå, historien vender nu, og virksomheden er sat til at underperforme; den lavere investeringsprognose virker nu mere logisk. Ved at bruge mindre vil virksomheden formentlig indrømme en del af markedsandelen, som der tages højde for i vækstprognosen.
En anden almindelig faldgrube er at komme ind i en forretningsplanproces med en rigid tankegang. Mens en forretningsplan typisk præsenterer et scenarie for, hvordan tingene vil udvikle sig i fremtiden, er du velkommen til at udforske andre muligheder, mens du bygger planen og ikke holder dig til én tilgang. Brug den finansielle model og markedsundersøgelser til at udforske, hvilke andre mulige veje virksomheden kan tage. Brug den økonomiske analyse til at udforske andre områder:for eksempel et omdrejningspunkt i en abonnementsmodel eller ved hjælp af differentieret prissætning. Planen giver dig mulighed for at udforske effekten af din strategi på andre dimensioner af din virksomhed, såsom nettoarbejdskapital og CapEx.
I et tilfælde i et tidligere job havde vi en produktionskunde, der ønskede at udvide sin virksomhed massivt, og han troede på, at forretningen ville vokse betydeligt i løbet af de kommende år. Kunden planlagde at bruge forretningsplanen som en del af en transaktion, der ville omfatte salg af en del af virksomheden. Efter at have gennemført vores analyse præsenterede vi vores resultater for kunden. Den vækst, kunden ønskede, var ikke kun ustøttet af ekstern markedsundersøgelse, men den ville ødelægge værdien for kunden. Nettoarbejdskapitalinvesteringen var så betydelig, at den mere end ville udslette enhver fordel, der var frembragt af omsætningsvækst.
Vi hjalp kunden med at gentænke både sin forretningsplan og exitstrategi. Den analyse, vi leverede, identificerede andre områder på markedet, som han kunne overveje at vokse ind i, og at optimering af arbejdskapital bør komme før enhver væsentlig vækstindsats i kerneforretningen.
Oprindelig forretningsplan leveret af kunden
Revideret forretningsplan
Bemærk:Terminalværdien blev nået frem til ved hjælp af den evige vækst-model med en terminalvækst på 3 % og en diskonteringsrente på 10 %.
Som du kan se i tabellerne, er den endelige virksomhedsværdi i den reviderede plan højere end i kundens original. Den eneste forskel mellem de to er vækstraten i omsætningen og antagelsen om nettoarbejdskapital. Den oprindelige fortælling var, at virksomheden søgte aggressiv vækst og derfor var villig til at investere kraftigt i sin arbejdskapital for at opnå den. Væksten ville dog ende med at koste virksomheden mere skade end gavn. Selvom fortællingen er klar, var dens implikationer ikke helt gennemtænkt. Selvfølgelig er der andre argumenter, der kan bruges. Som et eksempel kan den terminale vækstrate, der blev brugt i det første scenario, være højere eller bruge et scenarie, hvor den nuværende vækstrate på 25 % lineært ville konvergere til 3 % (H-model). Disse kunne være gyldige argumenter, men du skal underbygge dem i din plan og give logikken og dataene, der understøtter dem.
Der er ingen rigtig eller forkert tilgang til at bygge en forretningsplan, så tag dig god tid; tænk over ideen og læg en løsning og en struktur, der har logik. Hvis du forstyrrer en branche, bør fokus være på, hvordan dit produkt er anderledes end dine konkurrenters, og hvad det betyder for slutkunden. På den anden side, hvis du ønsker at komme ind på et reguleret marked, så skal du forstå de love og regler, som du har til hensigt at overvinde. Vælg en tilgang, der virker for dig og vil hjælpe dig med at nå dit mål.
I et tilfælde arbejdede jeg for en kunde, der prøvede at starte en e-handelsvirksomhed. Kunden var meget fokuseret på at udvikle en detaljeret model for virksomheden og brugte en afkastmåling til at evaluere investeringens levedygtighed. De fleste e-handelsvirksomheder er tabsgivende og tager betydelig tid og investeringer, før de bliver økonomisk levedygtige. Jeg hjalp kunden med at se, hvorfor hans nuværende metode måske ikke hjælper ham med at få det ønskede resultat og flyttede hans fokus mod at forstå alternativomkostningerne ved ikke at starte en online-forretning, og hvad det ville tage for ham at opbygge en rentabel. Det var spørgsmål, som vi kunne besvare meget mere pålideligt og give kunden realistiske datapunkter til at bestemme den nødvendige investering og den type operationer, der kræves for at generere et attraktivt afkast.
Lad os se på et eksempel på dette scenarie. Antag, at den samlede detailmarkedsstørrelse (inklusive offline- og onlinekanaler) er 1 mia. USD, og fremskrivninger anslår, at e-handelspenetrationen vil stige til 10 % over fem år, og offlinemargener vil falde med 5 % på grund af e-handels konkurrencedynamik. Hvis din markedsandel er 30% (dvs. din årlige omsætning er $300 millioner), så risikerer du at miste 10% i markedsandel og yderligere 5% i margin. Så dit samlede tab er omkring $35 millioner årligt. Dette er ikke en præcis beregning og bør understøttes af yderligere forskning, men det giver dig en forståelse af, hvad du risikerer at miste. Det giver et andet perspektiv på din fortælling og kan hjælpe dig med at lukke nogle af hullerne i din analyse.
Der er visse normer om forretningsplaner og fremskrivninger, der konstant gør sig gældende. Mest fremtrædende er, at de forventes at præsentere et optimistisk (men dog realistisk) syn på, hvordan virksomheden kan udvikle sig. Med det i tankerne, tænk over, hvad dine tal betyder i det virkelige liv. Hvis du antager, at prisen på produkter og marginer vil fortsætte med at forbedre sig, hvad vil så forhindre konkurrenter i at tilbyde lavere priser og få en lavere margin fra dig? Hvis du er i en platformsforretning, og du antager en faldende kundeanskaffelsesomkostning, hvordan vil du så vedligeholde din kundebase og tilføje den? En ofte forsømt del af en forretningsplan er afkastmål, såsom afkast til egenkapital og afkast af investeret kapital. De har ikke en nødvendig funktion i planen, men kan være en god måde at fornemme at tjekke dine antagelser på.
At bygge gode forretningsplaner kræver lige så meget kunst som videnskab. Essensen af en forretningsplan er fortællingen om din virksomhed og tankeprocessen bag den. Hvis det føles overvældende, så husk bare Charles Mungers ord:"Det skal ikke være nemt. Enhver, der finder det let, er dum.”