Siden 2016 har erhvervskøbere i stigende grad målrettet opkøb af teknologi/digitale virksomheder. Ifølge PwC's 2018 halvårsaftalerrapport - fire ud af ti opkøb af teknologivirksomheder kom fra ikke-teknologiske virksomheder. Denne tendens forventes at fortsætte som muliggører for værdiskift til at omfatte automatisering, data og analyser, kunstig intelligens (AI) og tingenes internet (IoT). Virksomheder ser i stigende grad på M&A som en nøglekomponent i deres innovationsstrategi – bemærkelsesværdige eksempler har været Walmarts (NYSE:WMT) opkøb af Jet (e-handel), Unilevers (NYSE:UN) opkøb af Dollar Shave Club (e-handel) og Fords (NYSE:F) køb af Chariot (kørselsandel).
Teknologiopkøb kræver en meget anderledes metode og tilgang til integrationer. Traditionelle integrationsmetoder er designet til situationer, hvor erhververen søger at vinde gennem omfang og/eller stordriftsfordele. Teknologiopkøb er på den anden side transformerende og står over for en række unikke udfordringer på tværs af fire dimensioner.
Når det er sagt, kan traditionelle virksomheder, der erhverver sig digitale muligheder, frigøre et stort potentiale ved at anvende en meget anderledes tilgang til integrationen.
For teknologiopkøb har virksomheder brug for en klar tese forud for deres opkøb, der fremmer klarhed om deres transformationsmål sammen med omhu, der validerer afhandlingen og identificerer yderligere risici og muligheder.
Afhandlingsafhandlingen skal fokusere på det produkt eller den service, teknologivirksomheden leverer, og tage højde for de fire-C'er (kunde, kanal, kapacitet og pris). Integrationsledere spiller en afgørende rolle i at tillade en forudgående investering i opdagelse og scenarieplanlægning for at etablere de overordnede strategiske mål.
Diligence, i den traditionelle form, fokuserer på hårde faktorer som værdiansættelse, synergier og risiko. Når teknologivirksomheder er involveret, skal andre blødere faktorer evalueres, herunder menneskelige kapitalaspekter (mennesker, kultur og værdier) og teknologiske aspekter (køreplaner for produktudgivelser, skalerbarhed og forsknings- og udviklingsevner).
For teknologiopkøb er det nemt at blive fanget af hypen og køre efter fart. For eksempel, da Ford købte Chariot, troede den, at den crowdsourcede shuttlebus ville betjene et masseforbrugermarked; et par år senere har det succesfuldt udviklet sig til at fokusere på virksomhedstjenester til erhvervskunder.
Når transformation er målet, finder organisationer strategisk succes mere og mere uhåndgribelig, mens de er i stand til at levere i forhold til de finansielle og operationelle integrationsmål (PwC's 2017 M&A Integration Survey ).
Integrationsstrategier for teknologivirksomheder involverer ganske almindeligt backoffice, men med mindre bevidste strategier for drift og salg. Dette er drevet af frygten for at miste nøgleressourcer fra den opkøbte virksomhed.
Succesfulde integrationer sker, fordi moderselskabet har en meget bevidst integrationsstrategi. Walmart implementerede for eksempel en omvendt integrationsstrategi, da det købte Jet.com, og bevarede teknologivirksomhedens uafhængighed, mens de lærte af dets funktioner, funktionalitet og mennesker. Virksomheden etablerede Jet som en separat forretningsenhed og indsatte sine egne medarbejdere i nøglestillinger for at levere den nødvendige ekspertise til hurtigt at skalere virksomheden. Den var meget opmærksom på mulighederne og etablerede måldriftsmodellen - hvordan deres egne funktioner og muligheder kan supplere målvirksomhedens. Gennem aftalen var Walmart i stand til bevidst at fremskynde udviklingen af sine egne e-handelsmuligheder og konkurrerer nu med Amazon på flere markeder.
Agility er nøglen, når det kommer til udførelse. Big-bang integrationstilgangen fra tidligere modeller er ikke realistisk. For teknologiopkøb skal tilgangen erkende forskellen i driftsprincipper, tage højde for kortere produktcyklusser og vedtage en integrationsmetodologi, der er egnet til et hurtigt skiftende og usikkert landskab. Hyppige huddles, dynamisk planlægning og korte spurter mod opnåelige kontrolpunkter har givet bedre resultater end de traditionelle trinvise integrationsmetoder.
Kultur er et område, der ofte overlades til at udvikle sig, snarere end at anvende en bevidst tilgang. Hvis integrationsstrategien er rammen, er kulturen limen, der samler det hele. PwC's 2017 M&A Integration Survey fremhævede kulturens betydning:succesrige dealmakere, målt på ROI af deres opkøb, er betydeligt foran flokken med hensyn til at opnå succesfuld kulturel integration. Disse virksomheder har anvendt en kvantitativ tilgang til kulturintegration med et stort fokus på forandringsledelse frem for den adopt-and-go tilgang, som typisk blev brugt tidligere. Disse virksomheder er opmærksomme på at hjælpe medarbejderne med at arbejde gennem små ændringer af medarbejderfrynsegoder, politikker og lønskalaer for at minimere tab af nøglemedarbejdere gennem integrationen.
Opkøb af teknologivirksomheder er forstyrrende af natur, og de kræver nye integrationsmetoder og tilgange. Og selvom der ikke er nogen ensartet løsning, er der kvantificerbare vurderinger, der kan bruges til at bestemme, hvordan man bedst kan tilpasse teknologiske og ikke-teknologiske virksomheder. Ved at tage sig tid til at planlægge og planlægge korrekt, kan opkøbende virksomheder frigøre et stort potentiale — og høste fordelene ved digital disruption for sig selv.
PwC har specialiseret sig i at hjælpe kunder med at udvikle bedste praksis og levere de værktøjer, de har brug for til at vurdere deres aftaleværdi, mens de planlægger deres fortsatte teknologiske udvikling. Kontakt Sachin eller Jensen for at lære mere!