Hver gang et investeringsselskab overvejer at sætte kapital i en virksomhed i vækst, selv i de tidligste finansieringsrunder, bør de insistere på et vist niveau af folks due diligence. Denne due diligence bør ledes af en betroet HR-chef eller rådgiver i deres netværk.

Vi er vant til at se folks due diligence understøtte potentielle exits-scenarier, uanset om det er en børsnotering eller opkøb. Det, der savnes, er den menneskelige due diligence, der bør ske forud for hver finansieringsrunde, med stigende stringens i senere finansieringsfaser. Baseret på mine 10+ års erfaring med at arbejde i højvækstvirksomheder, vil virksomheden pådrage sig uønskede omkostninger og stoppet vækst, hvis de ikke har investeret i folks due diligence efter serie B eller efter 75-personers mærket. Dette er begyndelsen på teenagerstadiet af organisatorisk vækst, hvor kompleksiteten i at lede et større team kræver et nyt niveau af sofistikering i personaledriften.

Som investor satser du på, at en virksomhed når visse vækstmål og milepæle. Denne fremtidige forretningspræstation afhænger af dygtigheden og viljen hos lederne og nøglemedarbejderne i din investerede virksomhed. People due diligence kan sikre, at disse nøglemedarbejdere er identificeret, aktivt forvaltet og fastholdt gennem investeringsperioden.

Omkostningerne ved sorgfuldt at forsømme forretningens menneskelige side

Hvis man helt undgår folks due diligence, kan det føre til en situation, der ligner en olietanker, der forsøger at begrænse sit spild. Af personlig erfaring kan du bruge 6 – 12 måneder på at rydde op i dette rod, der kunne have været undgået gennem due diligence tidligere ude af porten. Jeg blev bragt ind i en virksomhed, hvor jeg tilbragte mine første par måneder i en virksomhed, hvor jeg reagerede på daglige opsigelser fra missionskritiske teammedlemmer, mens jeg forsøgte at udfylde en lang række roller. Dette var en virksomhed, der for nylig var blevet børsnoteret, men som sørgeligt havde forsømt folk-siden af ​​deres forretning tidligere. Høj omsætning og slanke teams gjorde det udfordrende for virksomheden at levere, hvad de allerede havde lovet deres kunder og endda sætte nye kundekonti i fare. Ud over de enorme omsætningsomkostninger var vi tvunget til at justere kompensationspakker (inklusive base, bonus, aktieoptionsordninger), der var sørgeligt under markedspladsen. Med en stærk HR-føring ved roret tidligt kunne mange af disse problemer have været undgået. Det tog mere end et år at vende tingene og endnu mere at vinde medarbejdernes tillid tilbage.

Gå længere end dit datarum!

De fleste artikler om M&A due diligence fokuserer udelukkende på at gennemgå det personrelevante datasæt for at identificere uregelmæssigheder og røde flag. Disse kan omfatte, men er ikke begrænset til:ansættelseskontrakter, politikker, disciplinære foranstaltninger, klager, domstolskrav, fravær og mere.

Selvom dette er en god start for at undgå omkostninger og risici senere, går det ikke langt nok. People due diligence bør fokusere på at maksimere nøglepersonernes individuelle kapacitet i hele investeringsperioden. En virksomheds fremtidige præstation afhænger af det aktuelle engagement/bevarelse af vigtige menneskelige aktiver. Med andre ord er dit mål at maksimere livstidsværdien af ​​nøglemedarbejdere både med hensyn til output og ansættelse.

For at gøre dette skal du gennemgå, hvordan den enkelte medarbejders kompetencer, motivation og præstationer vil blive fastholdt gennem investeringsperioden. Derudover skal medarbejderens holdning til de forestående finansieringsrunder (eller især i et exit-scenarie) holdes i centrum.

En undersøgelse udført med 96 organisationer, der gennemgik opkøb mellem 1980 - 84, peger på den signifikante sammenhæng mellem præstationer efter opkøb og fastholdelse af personale, især på direktørniveau.

For nylig læste jeg Craig Walkers artikel om, hvad han lærte om at holde et hold sammen efter en opkøb (Craig Walker var administrerende direktør for tre nystartede virksomheder, hvoraf to blev opkøbt af Yahoo og Google ). Det, han deler, er behovet for at forstå den type mennesker, du har på plads, især at de har de færdigheder og den vilje, du skal bruge for at drive fremtidige resultater.

I lighed med et opkøb har en ny investeringsrunde til formål at opretholde forretningskontinuitet for at realisere fordelene ved en ny kapitalindsprøjtning. For at høste fordelene kræves individuelle kompetencer hos nøglepersoner for at drive mod den ønskede fremtidige tilstand. Hvordan kan du gøre dette uden at forstå denne evne og udvikle en strategi for at bevare disse menneskelige aktiver i fremtiden?

Bedste praksis er at indføre en fastholdelsesplan for alle topmedarbejdere, der inkluderer kortsigtede vækstmuligheder, økonomisk aflønning og en karriereplan, der stemmer overens med din organisations vision. Et virksomhedsomfattende successionsprogram med beredskabsplaner er også fornuftigt.

Udgangspunkt – Due Diligence-tjekliste

Så hvor starter man i sin menneskelige due diligence, hvis man nærmer sig en ny finansieringsrunde? Y Combinator deler en due diligence-tjekliste, der refererer til et grundlæggende personrelevant datasæt. Selvfølgelig skal du komme ud over dette ved at gennemgå personrelaterede data ved hjælp af tre linser – den enkelte medarbejder, målrettede medarbejdergrupper (c-suite, ledelse, missionskritiske medarbejdere osv.) og medarbejdere som et samlet aggregat. Nøglespørgsmål, der bør besvares, omfatter

1) Udnytter du en persons/målgruppes færdigheder, viden, tid, motivation for at nå dine vækstmål? (forretningsresultat – præstation)

2) Aktiverer og motiverer du dem til at maksimere deres ydeevne? (forretningsresultat – præstation)

3) Stemmer nøglepersonens karriereforløb og udviklingsplan i tråd med virksomhedernes fremtidige mål og vision? (forretningsresultat – fastholdelse)

4) Har du en fastholdelses- og successionsplan, der tilskynder nøglepersoner til at blive i de næste 2 – 3 år? (forretningsresultat – fastholdelse

Samlede personrelaterede målinger omfatter indikatorer, der er knyttet til output (omsætning pr. medarbejder, medarbejders skønsmæssige indsats osv.) og fastholdelse (omsætning, gennemsnitlig ansættelse, medarbejders nuværende/fremtidige engagement osv.).

Opsummering!

Investorer bør udføre menneskelig due diligence som en standard del af deres overordnede gennemgang af enhver potentiel mulighed. Hvert trin i virksomheden kræver et højere niveau af menneskelig due diligence for at sikre, at du mindsker fremtidige omkostninger og driver din ønskede forretningspræstation. Hvis du regner med fremtidige individuelle, ledelses- eller teamkapaciteter til at drive fremtidige forretningsresultater, skal du ikke antage, at dette vil ske uden en fastholdelsesstrategi. En erfaren HR-professionel er en nøglepartner på denne rejse.

Denne artikel er et bidrag fra Daneal Charney, Executive in Residence @ MaRSDD, Top 25 Human Resource Winner og Certified Leadership Coach