LCC Asia Pacific er et uafhængigt investeringsbankfirma, der opererer fra Sydney og Brisbane i Australien. LCC blev grundlagt i 2004. Firmaet leverer både strategisk rådgivning og investeringsbanktjenester til både offentlige og private erhvervskunder i mellem- til øvre mellemmarkeder ($50 millioner og $1 milliard i virksomhedsværdi), primært i følgende sektorer:
Mens USA og Europa har en tendens til at have et bredere antal virksomheder på mellemmarkedet, ligner markederne i Australien og Asien typisk et "timeglas". Et markedskort ville illustrere mange mindre virksomheder i bunden, en række større virksomheder i toppen og lavere koncentration i midten. Mellemmarkedsvirksomheder i Australien og Asien har en tendens til at blive opkøbt, når de udviser en række positive nøglefaktorer – derfor det lavere antal bestanddele.
På tværs af Australasien har pensionsfonde tendens til at investere i mid-caps, da de bliver "aktieindeksrelevante". Du kan så se værdiansættelser af mange mid-caps blive "fulde" med tiden fra sådanne indeksrelaterede investeringstilstrømninger, og som en strategi kan det være yderst effektivt at identificere dem, der sandsynligvis vil være på denne bane og erhverve dem, før de rammer høje værdiansættelser. .
Australske virksomheder er forskellige fra resten af Asien – og hver af de asiatiske nationer har deres egne unikke karakteristika.
Som en vestlig nation er standarderne for virksomhedsledelse i Australien høje - og grundlæggende virksomhedsspørgsmål såsom board packs, dataproduktion og finansiel rapportering er alle gennemsigtige. Det er nemt for internationale parter at opnå trøst i operationelle og økonomiske forhold rimeligt hurtigt.
Asien er en anden sag. Det er et rigt billedtæppe af mange forskellige kulturer og mange forskellige forretningsprotokoller – og store økonomier, som giver betydelige muligheder. Et af de problemer, vi ofte støder på med nordamerikanske virksomheder, der ønsker at gå ind i Asien, er at hjælpe dem med at forstå, at Asien ikke er en enkelt blok. Nogle kulturer er mere vestlige end andre – og risikoprofilerne for handler er generelt meget højere (derfor skal afkastet også være højere). Ofte har du brug for en lokal partner – og at finde og lave en handel med denne partner kan også kræve betydelige ressourceinvesteringer.
Flid kan være en udfordring, og ofte skal der tages en meget mere praktisk tilgang. Med højere risiko skal der også fokuseres på aftalestrukturer – og med private virksomheder, der sikrer, at forretningsmæssig tilpasning kan opretholdes, efter at en transaktion er afsluttet. Det sidste, du for eksempel vil gøre, er ikke at fastholde en stærk grundlægger eller leder i en eller anden form eller kapacitet.
Strategisk set har nogle asiatiske lande meget forskellige forretningsbeslutningsprocesser sammenlignet med virksomheder på den nordlige halvkugle. Især er det yderst vigtigt at forstå og værdsætte tidsplaner for beslutningstagning og den måde, beslutningstagning fungerer på.
Især bestyrelsesdrift er et område, hvor vestlige og østlige tilgange kan være meget forskellige. For eksempel mødes bestyrelsen for en af vores store kinesiske kunder kun kvartalsvis. Dette er en bestyrelse på 25 eller 30 personer. Der er en rigtig ceremoni omkring bestyrelsens sammenkomst. De mødes i to dage. Men for at få en beslutning om et strategisk initiativ, hvis du går glip af det mødevindue, skal du bare vente. De laver ikke cirkulære opløsninger eller opkald – det fungerer bare ikke på den måde.
Vi bruger også meget tid på at sikre os, at vi taler med de rigtige beslutningstagere og finde ud af, hvem der er influencerne – administrerende direktørers og formandens fortrolige. Ofte er disse tidligere politikere, tidligere virksomhedsledere – som sidder "på kanten" af mange asiatiske virksomheder.
Den gode nyhed er, at asiatiske virksomheder er ved at blive meget ambitiøse. Mens de vil lave udgående aftaler, skal du starte dem op meget tidligere i enhver strategisk transaktionsproces sammenlignet med en vestlig virksomhed for at sikre, at de rammer den overordnede tidsplan. Ud over tålmodighed bør du også gøre enhver proces så bekvem som muligt – inklusive oversættelse af vigtige transaktionsdokumenter for at fjerne tidsspærringer.
En kritisk forskel kan observeres i de tidlige stadier af en handel. Nordamerikanske kunder er stærkt strategidrevne og meget pragmatiske, hvorimod der regionalt (Asien) næsten kan være et enestående fokus på økonomiske resultater i starten og mindre i de dybe strategiske diskussioner.
Næsten alle aftaler, som LCC Asia Pacific har, er grænseoverskridende – det være sig med europæiske, asiatiske eller nordamerikanske modparter. Vores firmas handlestil er baseret på både strategi og kvantitet. Vi oplever ofte, at det ikke er så frugtbart at bruge for meget tid tidligt på de økonomiske resultater som et fokus på operationelle og strategiske spørgsmål. Når først disse to forudsætninger kan være opfyldt, plejer den virkelige handel at begynde.
Så hvis du har med en asiatisk virksomhed at gøre, så sørg for, at de har deres hus i orden omkring mere end deres lovpligtige konti, før du begynder at udføre tunge løft.
Australske aftaler kan have en tendens til at se omfattende, men stadig generel information givet på forhånd, men ikke "dyb dyk"-data ind i et bestemt område. Tankegangen er ofte - vi lader dem stille disse spørgsmål, og vi vil svare - drevet af advokater i omhusprocessen, der forsøger at minimere risikoen. Vores firma går ikke rigtig ind for en sådan tilgang. Vi forstår kravene fra den nordlige halvkugle og vil typisk arbejde sammen med kunden om at udarbejde skræddersyede "strategic fit" dokumenter tidligt i enhver grænseoverskridende frasalgsproces (som et eksempel ) – og vi ser dette som afgørende for at fastholde momentum i aftaler.
Australske aftaler er ofte rettet mod indenlandsk og regional private equity – derfor det tidlige fokus på bæredygtig indtjening, balancens sundhed (så den kan geares ), osv. Så for enhver nordamerikansk indløser er det vigtigt på forhånd at signalere områder med specifik omhu, de vil kræve for at komme videre – og som jeg har nævnt, er de finansielle oplysninger ofte ikke den højeste prioritet.
Australien har også set en bølge af M&A-aftaler falde over på grund af offshore-parter, der trækker sig ud - ofte uventet og normalt på grund af nogle finansielle data, som de ikke bryder sig om (og hævder, at det påvirker værdien fundamentalt ). Tilgangen med at fokusere på driften fra vores perspektiv reducerer risikoen for en aftalefejl – hvis det giver mening strategisk, så er der en højere procentdel af en endelig aftale, der bliver indgået. Denne anderledes indledende tilgangsstil (bias på operationel analyse vs. finansiel analyse) er subtil, men meget vigtig.
Inden for det, vi kalder "smarte industrier", har der i de sidste par år været en mærkbar tendens til automatisering, effektivitet, teknologi og optimering - og det driver en stor del af diskussionen om deal making. Vi forventer, at den kun vil stige på kort sigt.
Forestil dig for eksempel det stillads, du ser omkring en bygning, et stykke infrastruktur eller byggeplads. Jeg talte med administrerende direktør for et af de større stilladsfirmaer om introduktionen af droneteknologi til inspektion og ikke-destruktiv test (NDT) – som er en kæmpe forretning i Australien og Asien givet de ofte udfordrende klimaforhold. De bevægede sig ind i droneteknologi, herunder med meget tilpasset software, for at hjælpe i specifikke tilfælde. Selvom han ikke var sikker på, hvordan denne nye teknologi ville påvirke den overordnede forretning, var der fra et kundeperspektiv en betydelig fordel ved at anvende sådanne tilgange i lavrisikoapplikationer.
Et eksempel på dataanalyse...
En af vores kunder er førende inden for mineteknologisektoren, der træner enkeltpersoner i komplekse maskiner. Denne trænings- og simuleringsvirksomhed er ved at ændre sig, fordi de enorme mængder data, de har fanget gennem mange år, gør det muligt at analysere yderligere kritiske operationelle indikatorer. For eksempel kan førertræthed, brændstofforbrugsmønstre, dækslid og andre vigtige datapunkter observeres - hvilket fører til større effektivitet, produktivitet og øgede sikkerhedsstandarder. Sensorudvikling (der gør det muligt at indsamle alle disse data ) er også et interessant udviklingsområde.
Et industriteknologisk produkteksempel...
Vi gennemførte en handel i slutningen af 2017 (WEARX, købt af Metso fra Finland). WEARX laver slidprodukter, der er afgørende i "hårde malm"-miljøer. Jernmalm flyttes ofte mange kilometer rundt på en mineplads via transportbånd, overførselsskakt og tilhørende infrastruktur. WearX producerer en række IP-rige produkter, der forlænger tidsperioden mellem servicering af infrastruktur – især omkring både slisker og transportbånd. At forsinke perioden mellem pladeskift i slisker og transportører på en mineplads resulterer i højere produktivitet (mere forarbejdet malm) og dermed højere profit.
Så i de sidste 5-10 år er der sket en bevægelse mod det, vi internt omtaler som "Smart Industrials". Det er traditionelle industrivirksomheder, der bliver mere it-rige for at finde ud af, hvordan man bruger automatisering og effektivitet til at fremme rentabiliteten.
Et sidste eksempel, der giver et indblik i fremtiden...
Et ingeniørfirma her har ansat robotingeniører uden et specifikt jobmandat. Det vil sige, at de ikke har nogen egentlig fast jobbeskrivelse. De tager næsten en "skunkworks" tilgang til at forsøge at finde ud af, hvor ændringer kan finde sted i energitjenesterne (onshore og offshore) og for at finde ud af muligheder for at automatisere. Så robotingeniørerne rejser rundt på steder og overvejer fremtiden – hvilket ses at handle om en kontinuerlig proces med effektivitetsforbedringer.
Disse smarte industrielle applikationer har en mærkbar indflydelse på værdiansættelser. Virksomheder med teknologi- og IP-kanter handler bestemt til højere værdier. En afgørende attraktion for offshore-aktører er at erhverve sig smarte industrielle mål og distribuere, hvad der ofte er lokaliserede produkter på den internationale scene – ud over (og dette er sand omvendt synergi) at flytte den lokale menneskelige ressourceekspertise ind i et bredere virksomhedsfodspor.
Jeg synes, det er svært ikke at have den opfattelse, at værdiansættelserne er høje. I de sektorer, vi sporer, skubber EV/EBITDA-multiplerne gennem cyklusser over 20 år alle sammen i den øverste kvartil. Billig gæld vil gøre det hver gang.
Der er også en skrøbelighed på markederne efter min mening. For eksempel vendte volatiliteten i Dow Jones tilbage på baggrund af toldsatser på import af stål og aluminium til USA. Mange økonomer har forudsagt virkningen af en potentiel frygt for en "handelskrig" - og jeg tror, at det bestemt er et af de nøglespørgsmål, der kan drive en korrektion i tide. Men som virksomhed er vi mere fokuserede på virkningen af rentebevægelser.
Der er mange finansielle sponsorer i hele Australasien med nye midler, der skaber en masse konkurrence på de private aftalemarkeder. De bruger mindre gearing sammenlignet med historiske aftaler, men der er meget kapital at sætte ind. I konkurrencedygtige auktioner, efterhånden som værdiansættelserne stiger, ser vi virksomhederne træde tilbage fra processen, da deres risikoappetit ofte er lavere.
For at virksomheder kan konkurrere på købesiden, understreger vi vigtigheden af at forfølge den rigtige aftale og ikke blive revet med i FOMO (frygt for at gå glip af noget).
Højere værdiansættelsesforventninger kan naturligvis imødegås på købssiden med mere detaljeret omhu, aftalestrukturering og tilgange til værdiansættelse, der beskytter budgiveren.
Som et eksempel har vi en kunde, der vil tage 30-40 % af egenkapitalen for at afgøre, om produktet eller tjenesten fungerer i hele deres virksomhed og derefter følge op med en sekundær aftale – hvis det er nødvendigt på en forudbestemt formel. Det er bestemt en strategi, vi støtter for at mindske risikoen for overbetaling, fordi... Køb-siden i toppen af værdiansættelsescyklussen ender generelt i en stor eller en dårlig en – men sjældent til før-handlen plan.
For at understøtte værdiansættelser og aftalestrukturer er en almindeligt anvendt tilgang at pakke handlen ind i Reps og Warranty Insurance for at beskytte både købs- og salgssiden. Det lægger pres på tidsplanerne. Vi har set det brugt både taktisk og strategisk. Nordamerikanere er meget vant til repræsentanter og garantiforsikring. Europæiske virksomheder kender til det, men det er ikke så udbredt. I Asien bruges det slet ikke, fordi du bare ikke kan få det niveau af komfort omkring nogle af informationerne. Især i Asien er de fleste af de aftaler, du ser i private omgivelser, "strukturerede aftaler", fordi du ønsker at observere ydeevnen i 2-3 år, før du afleverer alt vederlaget.
Der er mange "juveler" i australske og asiatiske virksomheder, der kan accelerere eller supplere organisationer på den nordlige halvkugle med vækstambitioner. Store befolkninger og/eller stærkt konkurrenceprægede markeder betyder, at produkter og tjenester udviklet i denne region ofte er i verdensklasse.
For nordamerikanske tilbudsgivere er tilgangen med at sætte det strategiske og operationelle grænsefladeteam først og derefter foretage den finansielle due diligence senere en reel strategisk fordel. Fordelen ved at indgå aftaler kan være lige så enkel, som at tilbudsgiveren kaster visionen og overbeviser målet om sin plads i økosystemet fremover. Den sikkerhed tidligt i en proces kan gøre hele forskellen.
Indsigt fra fondsforvaltere – Interview med Gautam Sinha Roy, Motilal Oswal MF
Sundaram Midcap Fund – Interview med CIO, S KrishnaKumar
Skærmjob-ansøgere kan lide en professionel med kreative interviewspørgsmål
Enterprise Ethereum Alliance præsenterer Ethereum i Enterprise Asia Pacific 2020
Ekspertinterview med Kim Peters om arbejdsgiversponsorerede pensionsordninger