Det meste af min karriere har været hos PepsiCo, hvor jeg var velsignet over at have fået den formue at være divisionspræsident to gange. Hvorefter jeg har været i kapitalfonden i 17 år. Dansekortet i dag er meget interessant, farverigt og givende. Jeg er driftspartner hos Falconhead Capital, et lille mellemmarkeds private equity-firma i New York. Jeg sidder i fire bestyrelser, og jeg har fået min trænerpraksis, som går under overskriften Hurtigere landinger. Hos Faster Landings gør vi to ting – vi coacher ledende medarbejdere i overgangen, og vi coacher også ledende medarbejdere, der forsøger at få bestyrelsespladser.
Landskabet ændrer sig for stort set alle i virksomheden. Det begynder med tidslinjen, som forkortes markant. I morgen betyder nu i eftermiddag. Næste år betyder nu næste uge. Husk, at private equity-direktører er drevet af tre mål:internt afkast, cash-on-cash-afkast og hold-periode, hvor mindre er mere. To af disse tiltag er i det væsentlige tidsdrevne, deraf den utrolige umiddelbarhed til alting.
Den typiske porteføljevirksomheds holdperiode er omkring 5 ½ år. Disse ledere skal være klar til en embedsperiode, der føles som halveringstiden for uran. De kan ende med at være sammen med en virksomhed gennem flere ejere gennem private equity, men med en bestemt ejer vil det sandsynligvis være i gennemsnit omkring 5 ½ år. Hvis de får succes som administrerende direktør, vil de i realiteten arbejde på at sætte sig selv uden arbejde, samtidig med at de giver en god IRR til investorerne i en meget kort holdperiode. Det kræver en vis mave for at få succes i PE-verdenen.
Med hensyn til muligheder er der betydelige økonomiske belønninger. Det er ikke usædvanligt for en succesfuld administrerende direktør at have aktiedeltagelse, der genererer en egenkapitalkomponent ud over base og bonus på adskillige millioner dollars, måske så højt som $10 millioner afhængigt af transaktionens størrelse. Og det er ikke kun den administrerende direktør, der høster belønningen, de andre C-suite-ledere ville også forholdsmæssigt deltage i den slags ligninger.
Efter engagement vil en succesfuld administrerende direktør nu have begyndelsen på en track record, der giver enorm troværdighed i det næste private equity-engagement. Dette er en af grundene til, at jeg har været i stand til at opnå fire på hinanden følgende CEO-engagementer i private equity-porteføljen. Den track record betyder meget i private equity-verdenen.
Det er typisk ikke de traditionelle, hårdt-funktionelle færdigheder, der er meget nemme at kalibrere og konstatere, om den enkelte har dem - Forstår de økonomi? Forstår de omkostningsregnskab? Forstår de standardomkostninger?
Derimod er kapitalfonden på udkig efter en reel smøger-attitude og -vilje, fordi for eksempel administrative assistenter stort set ikke findes. Hvilket betyder, at den nye administrerende direktør laver deres egne udgiftsrapporter, bestiller deres egen rejse osv. Hvis der er bankmøde i morgen, så kan det være den administrerende direktør, der kører til Staples for at hente ringbindene. Det er den administrerende direktør, der skriver den strategiske plan. Der er hverken luksus eller penge til at hyre en McKinsey, hvilket jeg ville have gjort i mine PepsiCo-år. Den administrerende direktør vil gøre alle disse ting.
Så den slags færdigheder, der søges efter, er typisk ikke de traditionelle hårde færdigheder, der tidligere er nævnt. Det er mere holdningsmæssigt. Fra en hvidbog skrevet af en Spencer Stuart rekrutterer er der et udtryk for, at hvis du ønsker, at en PepsiCo- eller GE-persons færdigheder skal gå ind i et mindre private equity-miljø, ikke tage en person direkte fra PepsiCo eller GE, fordi odds er, at en person, der går direkte fra disse megastore virksomheder ind i en mindre grænse, vil mislykkes. De har ikke personalet. De har ikke opbakningen. De har ikke de finansielle grupper, som de kan kommandere og sige, skriv en strategisk plan til mig. Den bedre leder er allerede gået over til et mindre miljø uden al den støtte og lykkedes.
Nøglen for en, der ikke er fra samme branche, ville være at styre samtalen, når man bliver interviewet, til, hvordan man accelererede P&L for en virksomhed, der var i et lignende vækststadie, dvs. en virksomhed i vækst, en virksomhed med hurtig vækst, en virksomhed på et modent marked, eller en turnaround. Så du er ikke i den samme branche, men du havde stor succes med at styre en virksomhed i et lignende vækststadium. Det er en god parallel.
Nu er der stadig rekrutterere derude, som vil insistere på nøjagtig brancheerfaring. For eksempel kan de interviewe til en CFO-plads for en møbelvirksomhed og insistere på en person, der har en plettet 40-årig karriere i møbelbranchen. Heldigvis bliver de småtænksomme mennesker færre og færre. Helt ærligt, når du støder på en af disse rekrutterere, er mit bedste personlige råd at afslutte samtalen så høfligt og så hurtigt som muligt. Det ville bogstaveligt talt være nemmere for dig at overbevise det analt tilbageholdende individ til at gennemgå en kønsskifteoperation, end for dem at tænke på dig som en smart person, der kan overføre færdigheder og lære en ny kategori.
Overvej min baggrund som PepsiCo og Pizza Hut CEO. Nå, Pouschine Cook Capital Management bad mig om at drive et latexskum-firma, og The Riverside Company tog en risiko for, at jeg kunne bygge verdens største industrielle brandsplejefirma. Det er omtrent så langt fra en Diet Pepsi eller en pepperoni pizza, som man kunne forestille sig. De satser på jockeyen.
Porteføljevirksomhedsbestyrelser er små. En typisk private equity bestyrelse er den administrerende direktør, to personer fra private equity firmaet og to eksterne direktører. De fleste private equity-selskaber er i disse dage kategoriagnostiske, hvilket betyder, at de kunne købe et cementfirma i dag og købe et læbestiftfirma i morgen. Det er klart, at de ikke kan være eksperter på tværs af alle kategorier. I stedet vil de se efter at udfylde en ekstern direktørplads med en person, der kender branchen. For den anden eksterne direktørplads vil de lede efter en person, der har funktionel ekspertise inden for et område, der er et løftestangspunkt for industrien. Hvis det for eksempel er en finansiel virksomhed, leder de måske efter en person med en it-baggrund. Hvis det er et transportfirma, leder de måske efter nogen med en logistikbaggrund. Hvis det er en forbrugspakkevirksomhed, leder de måske efter nogen med en marketingbaggrund.
For alle midler. En tidligere chef for mig i private equity-området, en tidligere administrerende formand for mig, David Gold fra Riverside Capital, kom engang med den kommentar, at de bedste eksterne direktører er serielle administrerende direktører, fordi de virkelig ved, hvordan man kan nulstille løftestangspunkterne i en forretning.
Det bedste råd er at ignorere næsten alle råd. Der er masser af råd derude, og de fleste af dem er modstridende. Sandsynligvis ville PEI-læserskaren ikke være, hvor de er i dag, hvis deres instinkter ikke allerede var ret gode.