En tur gennem Ratan Tatas historie :I dag markerer fødslen af en af de fineste og respekterede industrifolk i Indien, Ratan Naval Tata, tidligere formand for Tata Sons. I dag har Tata sin tilstedeværelse på næsten alle områder, lige fra de biler, vi rejser i, det tøj, vi har på, de hoteller, vi holder ferie på, til den te, vi drikker.
Så hvordan klarede Ratan Tata sådan en kolossal gruppe? Og samtidig skalere det til at blive landets største konglomerat? I dag, på Ratan Tatas 83-års fødselsdag, viser vi respekt ved at tage et kig på Ratan Tatas historie, Ratan Tatas rejse og hans præstationer undervejs.
Indholdsfortegnelse
(Ratan Tata med sin bedstemor, Lady Navajbai Tata)
Ratan Naval Tata blev født i en af de rigeste familier den 28. december 1937. Han er oldebarnet af Jamsetji Tata, grundlæggeren af Tata Group. Hans far Naval Tata var den adopterede søn af Ratanji Tata og Navajbai Tata. Hans mor var Sooni Tata. På trods af at han kom fra en fremtrædende familie, gennemgik Ratan en foruroligende barndom, da han voksede op. Det skyldtes, at hans forældre gik fra hinanden, da han kun var 10.
Efter splittelsen blev han opdraget af sin bedstemor, Lady Navajbai Tata, på en herregård kaldet Tata Palace. Hans bedstemor adopterede ham formelt gennem J.N. Petit Parsi børnehjem. Han husker, at han var pjattet i skolen over sine forældres skilsmisse, da dette var ualmindeligt i 1950'erne.
Som tiden gik, blev ragelsen kun værre, da hans mor giftede sig igen. Det var i disse hårde tider, at hans bedstemor spillede en meget vigtig rolle i at forme hans karakter. Hans bedstemor lærte ham vigtigheden af at bevare værdighed for enhver pris. Dette gav ham et alternativ i stedet for at kæmpe tilbage.
Han er blevet citeret flere gange for at udtale, hvordan hans bedstemor hjalp ham med at udvikle et stærkt sæt værdier og etik, som har guidet ham lige siden han var dreng. Han husker også, at det var hans bedstemor, der hjalp ham med at samle modet til at sige fra og samtidig også lærte ham at gøre det på en venlig og værdig måde. Hun stod altid ved hans side i tilfælde, hvor han var uenig med sin far, som da han ønskede at studere i USA i stedet for Storbritannien, og da han besluttede at blive arkitekt mod sine fædres ønske om, at han skulle blive ingeniør.
Ratan Tata fortsatte med at studere i USA på Cornell University, hvor han modtog en grad i arkitektur i 1959. Han fik et arkitektjob lige efter college, hvor han arbejdede i to år. Ratan taler meget om Los Angeles, da han tilbragte nogle af de bedste år i sit liv i Los Angeles. Han elskede vejret, havde et arbejde og ejede en bil.
I sit indlæg i Humans of Bombay taler Ratan Tata om, hvordan han blev forelsket og næsten blev gift i Los Angeles. Desværre blev han tvunget til at flytte til Indien på grund af sin bedstemors svigtende helbred. Selvom han forventede, at hans fremtidige ægtefælle ville flytte med ham til Indien, var hendes forældre ikke komfortable med dette på grund af ustabiliteten i Indien på grund af Indo-Kina-krigen. Dette betød afslutningen på deres forhold.
I 1961, efter at have vendt tilbage til Indien, sluttede Ratan Tata sig til Tata-gruppen. Hans første job involverede at arbejde med de ansatte hos Tata Steel Ltd i Jamshedpur. "Det var totalt spild af tid - jeg blev blandet rundt fra afdeling til afdeling, men ingen fortalte mig, hvad jeg skulle gøre! Jeg gætter på, at jeg blev set på som et familiemedlem, så ingen sagde noget til mig - men jeg brugte 6 måneder på at prøve at få mig selv til at se 'nyttig' ud," sagde Tata. Han arbejdede som lærling på butiksgulvet, og hans ansvar omfattede at skovle kalksten og arbejde med ovnene.
Efter at have fået erfaring blev han forfremmet til ledelse i løbet af 1970'erne. Han blev udnævnt til direktør og fik til opgave at lede National Radio and Electronics (NELCO). Han var i stand til at vende virksomheden, men virksomheden kollapsede til sidst under en økonomisk afmatning. I 1977 fik han til opgave at vende et andet uroligt firma, det Mumbai-baserede Empress Mills. Det lykkedes ham, men afvisningen af at tilføje investeringer i virksomheden og Mumbai tekstilarbejdernes strejke ledet af Datta Samant førte til sidst til dens lukning i 1986.
(Ratan Tata med JRD Tata)
I 1991 trådte den legendariske formand for Tata Sons JRD Tata tilbage og udnævnte Ratan Tata som sin efterfølger. Dette kom som en overraskelse ikke kun for koncernens ledelse, men også for alle uden for virksomheden, inklusive medierne. En af de eksisterende ledere som Russi Mody, (Tata Steel) Darbari Seth (Tata Tea, Tata Chemicals), Ajit Kerkar (Taj Hotels) og Nani Palkhivala (direktør i bestyrelserne for flere Tata-selskaber) forventedes at efterfølge JRD Tata.
De var allerede etablerede navne i branchen. Dette førte til en bitter fejde i gruppen. Mody fortsatte endda med åbent at give udtryk for sin uenighed om Ratan. Medierne gik også efter Ratan Tata og stemplede ham som det forkerte valg og et resultat af nepotisme. Desværre for Ratan Tata besad han ikke sin forgængers karisma.
En af de første reformer, han iværksatte, var at fastsætte en pensionsalder. Ifølge denne politik blev pensionsalderen for direktører sat til 70 og ledende medarbejdere til 65. Dette begyndte at erstatte personalet med yngre talenter. Mody blev fyret efter et rodet skrot, Seth og Kerkar gik på pension i årenes løb, da de krydsede aldersgrænserne, og Palkhivala holdt op på grund af dårligt helbred.
Da arvefølgespørgsmålet var ordnet, kunne Ratan Tata nu fokusere på det, der var vigtigt, nemlig at lede gruppen. Han overbeviste koncernselskaber om at betale royalty til Tata Sons for brugen af Tata-varemærket og fik også individuelle virksomheder til at rapportere operationelt til koncernkontoret. Under ham forlod gruppen virksomheder som cement, tekstiler og kosmetik, selvom den øgede sit fokus på andre, såsom software, og gik ind i telekommunikation, finans og detailhandel. Når man ser tilbage, kan dette ses som at forberede virksomheden til at lede ændringer, der allerede fandt sted i en udviklingsnation. Under denne proces vejledte JRD Tata Ratan som mentor blandt al den kritik, der blev kastet mod ham.
Ratan Tata havde sat sig for at genetablere gruppernes identitet. Til dette var det meget vigtigt, at han svejste organisationen sammen på en mere sammenhængende måde, end den havde været tidligere, så den kunne identificere sig mere som en gruppe. Denne nye identitet kunne ikke have det samme rustne image, som virksomheden havde gennem årene. Faktorer, der hjalp her, var tilførslen af yngre talenter, som gjorde plads til innovation og desinvesteringer fra flere virksomheder.
En af Tatas største bedrifter ville være den rolle, den spillede i den indiske bilindustri. Selvom man ville tænke på Nano, når det kommer til Tata, er det faktisk Indica, der bragte denne revolution frem. Den indiske lastbilproducent satte øjnene op for at skabe Indiens første ægte indiske bil, 'Indica'. Bilen var udtænkt af Tata. Han lovede et køretøj med dimensionerne af en (Maruti) Zen, kabinestørrelsen som en ambassadør og brændstofeffektiviteten af en Maruti 800. Dens lancering i december 1998 forvandler gruppen til seriøs bilfremstilling.
I dag er gruppen gået videre til at blive et af de største bilselskaber i Indien. På trods af fremstillings- og kvalitetsproblemerne et indledende tab (500 mio. ₹ tab erklæret i 2001), blev Indica en bestseller og markerede Tata Motors reelle indtog i biler, selvom virksomheden allerede havde signaleret sin hensigt med lanceringen af Sierra, som ville blive kaldt et cross-over køretøj i dag, og Estate, en stationcar.
En anden revolutionær introduktion af Tata'erne var Nano. Nano var Ratan Tatas kæreste projekt. Han besluttede at skabe en bil til et prisniveau inden for rækkevidde af den gennemsnitlige indiske forbruger efter at have set en familie på 4 på en motorcykel i det kraftige Bombay-regn. Hans bekymring for kernefamiliers sikkerhed førte til, at han lovede at lave en bil, der kun ville koste en lakh rupee. Tata implementerede alle midler til at reducere prisen og vedligeholdelsesomkostningerne. Det var ham, der foreslog, at bilen skulle monteres med kun én vinduesvisker. På trods af disse anstrengelser på tidspunktet for lanceringen var prisen på bilen stadig højere. Men da han havde givet et løfte, gik han videre og holdt løftet.
I dag sidder Tata også i bestyrelserne for Fiat SpA, Alcoa, Mitsubishi, American International Group og Rolls Royce.
En anden af Ratan Tatas største præstationer var at bringe Tata-gruppen til en global scene. Dette blev gjort muligt gennem en række opkøb. I 2000 købte koncernen det London-baserede Tetley Tea, i 2004 købte det lastbilproduktionen af Sydkoreas Daewoo Motors, og Indian Hotels Co. Ltd overtog ledelsen af The Pierre i New York.
Tatas største opkøb var købet af den engelsk-hollandske stålproducent Corus Group Plc i 2007. Virksomheden er siden blevet omdøbt til Tata Steel Europe. Købet af Corus, som var Europas næststørste stålproducent, fik virksomheden til at blive verdens syvendestørste stålproducent
Under Ratan Tata blev TCS børsnoteret, og Tata Motors blev noteret på New York Stock Exchange, hvilket gav det international anerkendelse.
I løbet af de 21 år, han ledede Tata Group, voksede omsætningen over 40 gange og overskuddet over 50 gange.
Blandt mange andre udmærkelser, der blev tildelt ham i løbet af hans karriere, er han også modtager af to af de højeste civile priser i Indien, Padma Vibhushan (2008) og Padma Bhushan (2000).
Ratan Tata havde stået over for mange udfordringer i løbet af sin embedsperiode ved roret i Tata. I første omgang, da gruppen var gået ind i personbilsbranchen, virkede det som om, det var en kæmpe fejl fra hans side. Tata besluttede at sælge sin virksomhed, der kæmpede for personbilsvirksomhed, Ford-embedsmænd udtrykte deres interesse efter en tur til Tatas Bombay-hovedkvarter.
Men da Tata og hans team besøgte Detroit, blev de ydmyget af Ford. De daværende formænd Bill Ford sagde angiveligt til Tata, at han var ret ude af sin dybde. En tidligere ansat hos Tata, som blev præsenteret på mødet, husker, at de fik at vide, 'Når du ikke ved noget, hvorfor startede du så overhovedet personbilsafdelingen'. De sagde, at de vil gøre os en tjeneste ved at købe vores bilafdeling.
Ydmygelsen sluttede, da gruppen besluttede at vende tilbage til New York samme aften. Tata var efter sigende dyster hele flyvningen.
Tata vendte udviklingen ved at trives på de indiske markeder. Ni år senere var Ford på randen af konkurs efter den globale finansielle nedsmeltning i 2008. Tata kom ind og købte bilfirmaets ikoniske Jaguar Land-Rover-mærker for 2,3 milliarder dollars. Ford-formand Bill Ford takkede Ratan Tata og sagde "du gør os en stor tjeneste ved at købe JLR."
Et andet vidnesbyrd om Tatas lederskab ville være under angrebene den 26/11. Selv med risiciene omkring ham stod han helt alene uden for Taj-hotellet og overvågede aktiviteterne for at hjælpe ofrene. Han besøgte også personligt familierne til alle de 80 ansatte, der blev dræbt eller såret, og spurgte endda familierne og de pårørende om, hvad de ville have ham til at gøre.
I december 2012 trak Tata sig tilbage som formand for Tata Group i en alder af 75. På trods af dette har Tata udtalt, at han aldrig før har følt trang til at gøre mere. Han har nu omdirigeret sin indsats mod filantropiske aktiviteter og fortsætter med at lede gruppernes velgørende fonde.
Morgen Witzel udtaler, at set i bakspejlet var Tatas himmelfart i 1991 det bedste, der kunne være sket for Tata-gruppen.