Succeshistorien om Anand Mahindra: Vi er i øjeblikket blevet forelsket i hans tweets på Twitter. Anand Mahindra bliver ved med at dele råd, yde hjælp og også hundeindlæg. Ud over at få Twitter Indien til at forelske sig i ham, hvad er hans forretningsresultater? I denne artikel dækker vi Anand Mahindras succeshistorie. Fortsæt med at læse!
Indholdsfortegnelse
Anand Gopal Mahindra blev født ind i tredje generation af industrifamilien til Harish og Indira Mahindra. Han er barnebarn af medstifteren af Mahindra &Mahindra (M&M), Jagdish Chandra Mahindra.
Oprindeligt kendt som Muhammad &Mahindra, virksomheden blev grundlagt til stålhandel i 1945. Desværre på grund af opdelingen besluttede deres partner M. G. Muhammad at emigrere til Pakistan og blev senere endda dens første finansminister.
Dette fik brødrene Harikrishnan og Jayakrishnan til at ændre navnet på virksomheden til Mahindra &Mahindra. Brødrene så en mulighed i at fremstille Jeep og samarbejdede med Willys Overland, som også havde produceret køretøjet til WW2. Virksomheden blev kendt som en jeep- og lastbilproducent.
Men hvordan gik M&M fra at producere jeeps til at operere inden for rumfart, finans, forsikring, landbrug, komponenter, forsvar, energi, entreprenørudstyr, landbrugsudstyr, fritid, gæstfrihed, industrielt udstyr, informationsteknologi, logistik, fast ejendom og detailhandel? Pyha! Det var en lang liste!
Svaret på dette spørgsmål er Anand Mahindra.
Efter at have modtaget en grad i arkitektur og en MBA fra Harvard Business School besluttede Anand Mahindra at vende tilbage til Indien for at arbejde for M&M. En sjov kendsgerning, der ikke er kendt af mange, han og Bill Gates var klassekammerater på Harvard. Virksomheden blev derefter drevet af hans onkel Keshub Mahindra.
Som Harvard-kandidat og en del af Mahindra-familien fandt Anand en nem vej ind i virksomheden, men alt var op ad bakke herfra. Han kom til Mahindra Ugine Steel Company (MUSCO) i 1981 som Executive Assistant.
Her spillede Anand en vigtig rolle i MUSCOs ekspansion til ejendoms- og gæstfrihedssektoren. Anand Mahindra arbejdede sig op ad stigen og blev udnævnt til præsident og viceadministrerende direktør i 1989.
Bharat Doshi husker, at hans chef formentlig stod over for en af sine største udfordringer, da den 36-årige Anand Mahindra blev sendt på arbejde på M&Ms Kandivali-fabrik i 1991. Mahindra mødtes med strejkende arbejdere, der havde omringet hans kontor og ikke ville stoppe ved noget som helst . Hans svar kan overraske dig, da han gjorde det klart for pøbelen, som kunne blive voldelig, at medmindre arbejderne kom tilbage på arbejde og øgede produktiviteten, ville der ikke være nogen Diwali-bonus.
Dette var nødvendigt for virksomheden, da 1991 stod for liberalisering eller med andre ord øget muligheder og konkurrence. Doshi, Group Chief Financial Officer bemærkede, at efter dette steg virksomhedens produktivitetsgevinster fra 50 til 150 %.
LÆS OGSÅ
At bygge en bil fra bunden i Indien var en udfordring, da Mahindra Group manglede teknologien og ledelsesekspertisen. For at opnå dette besluttede de at indgå et joint venture med Ford, men desværre fejlede Escort-bilen, da den kom på markedet.
Selvom bilen floppede, ville det næste, definere M&M's arv på de indiske markeder. Anand Mahindra, nu administrerende direktør, besluttede at føre virksomheden til endnu en gang at producere et køretøj, men denne gang uden et joint venture. Dette ville virke som en selvmordsmission for en virksomhed, hvis produkt lige havde fejlet, selv efter at have arbejdet med Ford.
Ved at bruge det samme team på 300, som havde arbejdet på Escorten og ansat talenter som Pawan Goenka, besluttede Mahindra at bygge køretøjet fra bunden.
Resultatet af denne satsning er, hvad vi i dag kender som Skorpionen. SUV'en tog markederne med storm, og hvad der er endnu mere overraskende er, at den blev skabt med en projektpris på Rs. 550 millioner kroner. Dette var en tiendedel af de omkostninger, det ville tage enhver anden stor producent at skabe den.
Skorpionen var et hit og blev endda eksporteret til Vesteuropa og Afrika i de kommende år. SUV'en var så succesfuld, at den endda vandt en markedsandel på 36 % i segmentet for brugskøretøjer. Til sammenligning havde Tata kun en markedsandel på 4,9 %. SUV'en satte også scenen for andre MUV'er og SUV'er lanceret af virksomheden som Xylo og XUV5OO.
I 2009 var M&M en del af de bedste virksomhedsnavne i Indien. Det var i denne periode, at Anand Mahindra mødtes med Scott Goodson. Goodsons observation viste, at selvom lederne hos Mahindra følte, at de arbejdede for et højere formål, var dette mål stadig ikke krystalklart blandt dem.
Mahindras kerneformål på det tidspunkt var at bevise, at indianere er uden sidestykke. Men efter flere opkøb i Tyskland, Korea og Kina ville dette formål ikke vedrøre alle i virksomheden. I stedet for at sidde på laurbærrene forstod Mahindra, at det var tid til at tilpasse sig. Efter måneders research blev sloganet "Rise" vedtaget.
Opkøb
Hvis man tager et kig på M&M's historie, ville det være let at påpege, at virksomheden til en vis grad har været afhængig af at vokse uorganisk. Disse omfatter succesfulde opkøb som Swaraj Tractors, Reva Electric Car Company, Satyam Computer Services, Peugeot Motorcycles, Ssangyong Motors og Pininfarina S.P.A.
Hvad der muligvis kunne være Anand Mahindras største bedrift, er Nanhi Kali-projektet, som han startede i 2009. NGO'en støtter uddannelse for underprivilegerede piger i Indien.
I løbet af de sidste 2 årtier har projektet med glæde nået ud til over 3.30.000 underprivilegerede piger.
Anand Mahindra trådte tilbage som den administrerende formand og blev ikke-udøvende formand for Mahindra &Mahindra i april 2020. Hans arv med Mahindra vokser stadig, da virksomheden nu er et af de største navne i Indien. Under hans ledelse voksede virksomhedens indtægter over 60 gange fra Rs. 1.520 crores i 1991 til Rs. 96.241 crores i 2020. Hvad mere bevis har man brug for?
Det er det for denne artikel! Fortæl os, hvad du synes om Anand Mahindras succeshistorie i kommentarerne nedenfor.