Når de står over for den frustrerende begrænsning af begrænset kapital, overvejer mange iværksættere venturekapital (VC) som en potentiel løsning. Bevæbnet med en overbevisende vision, markedsposition og en høj omsætningsvækst, mener disse forretningsfolk, at det eneste, der står i vejen for dem, er deres mangel på penge til at skalere organisationen. Og bestemt kan venturekapital, når man henvender sig med den rette tankegang, frigøre potentialet i virksomheder med hurtig vækst.

Relateret: VC-finansiering er en drøm, da investorer hælder penge ind i færre virksomheder

Jeg siger det af personlig erfaring:Som medstifter og administrerende direktør for Hireology, en talentteknologivirksomhed, der blev lanceret i 2010, har jeg rejst mere end $26 millioner i venturekapital fra top-tier-investorer og oplevet de utrolige muligheder, der ligger i at have ret VC-partnere giver dig råd.

Men jeg har også set mange jævnaldrendes jagt efter VC-finansiering føre til skadelige, endda ødelæggende, resultater. Før du overvejer at rejse ekstern kapital, er her fem ting, de fleste iværksættere ikke er klar over om risiciene forbundet med at rejse venturekapital:

1. Din virksomhed er muligvis ikke klar til hurtig skalering.

Din nye VC-partner forventer, at du øjeblikkeligt anvender din nyrejste kapital. De fleste VC-runder giver virksomheden 18 til 24 måneders landingsbane. Og du tror måske, du forstår din kundeanskaffelsesmodel - du nåede trods alt ikke til dette punkt ved ikke at sælge ting til kunder. Men når du fordobler eller tredobler størrelsen af ​​dine salgs- og marketingaktiviteter på tre til seks måneder, vil du hurtigt finde ud af, om din model var klar til bedste sendetid.

Det værst tænkelige scenarie opstår, når du investerer massivt i at øge din kundeopsamling, men mersalget kommer ikke hurtigt nok. Hvis du som minimum ikke får 1 USD i omsætningsvækst fra hver investering, får du ikke arbejdet gjort.

Mit firma var i denne situation i 2014 efter at have rejst vores første institutionelle runde. Vi øgede holdet, og omsætningen steg, men ikke effektivt nok. Vi brugte $1,40 for hver $1 i omsætningsvækst. Det krævede ikke megen analyse for at indse, at den vej, vi var på, ikke fungerede godt, så vi gik tilbage for at komme tilbage på sporet og få vores salgsmodel rigtigt.

2. Du er på din investors tidslinje, ikke din egen.

En typisk VC-fond rejser penge fra investorer, såsom universitetsfonde, forsikringsselskaber og familiekontorer – og den fond har typisk en levetid på 10 år. Det betyder, at VC har cirka et årti til at få tilbage på alle sine investeringer og høste afkastet, så investorerne kan betales tilbage til tiden.

Tommelfingerreglen for en nyligt rejst venturefond er, at VC'er vil anvende kapital i de første fem år af fonden og høste deres afkast i løbet af fondens andet fem år. Din venturekapitalpartner vil blive udsat for alle former for pres for at returnere kapital til investorerne, efterhånden som den 10-årige mark nærmer sig; og det pres kan være rettet direkte mod dig.

I det mest almindelige scenarie kunne din VC se til at fremtvinge et salg af din virksomhed hurtigere end du ønsker for at nå hans eller hendes fonds investeringsmål. Når din VC beslutter, at det er tid til at sælge, er der ikke meget, du kan gøre for at ændre denne persons mening.

Et fremtrædende eksempel på denne dynamik udspillede sig, da Sequoia Capital tvang Zappos CEO Tony Hsieh til at sælge sin virksomhed til Amazon i stedet for at gå efter en børsnotering. På trods af, at Hsieh havde bragt virksomheden til 1 milliard dollars i omsætning og hvad der angiveligt var 40 millioner dollars i EBITDA, fremtvang hans investor salget.

3. Du kommer måske ikke overens med din nye chef.

En af de største ændringer, som iværksættere ikke kan forudse, er den indflydelse, en professionel investor har på din evne til at drive virksomheden. Venturekapitalinvestorer vil næsten altid omarbejde din virksomheds ledelsesstruktur for at give sig selv en eller flere bestyrelsespladser. Det er ikke ualmindeligt at en stor ventureinvestor har to pladser i en bestyrelse på fem medlemmer.

Som administrerende direktør vil du være ansvarlig over for denne gruppe for dine resultater. For mange iværksættere er det en ny oplevelse, da de har vænnet sig til at gøre stort set det, de gerne vil, uden formelt tilsyn.

Relateret:At gøre dit pitch for VC-finansiering betyder, at du står over for en meget hård skare

Faktisk, efter investering, er det stort set garanteret, at der vil opstå store problemer med din virksomhed. Måske er salgsvæksten aftagende, eller kunderne kommer i for høje tempo. Arbejder du med en venturepartner, der er tålmodig og hjælpsom og nærmer dig problemer fra en operatørs tankegang?

Eller din venture-partner behandler dig måske, som en låneansvarlig fra en bank ville:Han eller hun handler om tallene, hvilket giver dig lille eller ingen fejlmargen og tøver med at lave store, dristige væddemål. Det er de øjeblikke, hvor du indser, at du burde have undersøgt din VC-partner nærmere, før du beslutter dig for at indgå aftalen.

Du kan nu stå over for mange års elendighed foran dig.

Når du rejser risikovillig kapital, så forstå, at penge er en vare. Det, der virkelig betyder noget, er, hvad du får ud over pengene. Giver din nye investor dig branchekontakter, specialiseret ekspertise eller forbindelser til yderligere salgs- og marketingkanaler? Er VC i stand til at investere den passende mængde tid i at tænke på din virksomhed for at få indflydelse; eller er din virksomhed en af ​​de 15 bestyrelser, som VC-virksomheden sidder i?

Hvad er vigtigst:Hjælper dine VC'er med at skabe en positiv bestyrelseskultur?

Kvaliteten af ​​dine bestyrelsesmøder er direkte knyttet til kulturen i din bestyrelse. Efter min mening er en positiv bestyrelseskultur en kultur, hvor medlemmer – inklusive stifteren/administrerende direktør – er frie til at sige deres mening og fremhæve de udfordringer og muligheder, der observeres.

Når bestyrelseskulturen er positiv, er medlemmerne fokuserede på at lytte og tilføre værdi til samtalen. I en negativ bestyrelseskultur driver frygt og one-upmanship diskussionen; et eller flere medlemmer er mere opmærksomme på at få det, de ønsker ud af mødet, frem for at træffe de bedste beslutninger på virksomhedens vegne.

Som Sandy Lerner, medstifter af internetpioneren Cisco Systems, berømt sagde: "Jeg forstod ikke, at en investor kunne være en modstander. Jeg gik ud fra, at vores investor støttede os, fordi hans penge var bundet til vores succes. Jeg var ikke klar over det. han havde afkoblet virksomhedens succes fra stifternes." Lerner blev efterfølgende fyret af Don Valentine, en af ​​Ciscos tidlige investorer, lige efter at virksomheden blev børsnoteret.

4. Din VC ønsker ikke andet end en grand slam.

At være venturekapitalinvestor er en hård forretning. Ud af hver 10 investeringer, der foretages, skal en eller to have en exit, der er stor nok til at betale for de andre otte eller ni investeringer, der ikke lever op til forventningerne. Shikhar Ghosh, en seniorlektor ved Harvard Business School, har beregnet, at en kæmpestor 90 til 95 procent af venture-støttede startups ikke klarer deres erklærede forventninger.

Således vil ventureinvestorer skubbe hver eneste af deres porteføljevirksomhedschefer til at svinge for hegnet. Middelmådig vækst giver ikke investorerne det afkast, de har brug for for at beholde deres job som VC, så der er ringe incitament for dem til at acceptere andet end en alt-eller-intet-strategi med hver virksomhed.

Det er bedre for dem at få en strikeout end en single, fordi den eneste måde at slå grand slams på er at presse porteføljeselskaber til at svinge så hårdt som de kan.

Så hvad betyder det? Her er et scenarie:Du er et år inde i dit forhold til din nye VC-investor, og tingene er gode, men ikke gode. Du har vokset virksomhedens omsætning med 40 procent i det sidste år, men ikke i nærheden af ​​de 150 procent, som din oprindelige plan forventede, at du skulle opnå.

Du tænker, at eftersom du kun har ni måneders kontanter tilbage på bøgerne, er den smarte ting at gøre at skrue ned for din forbrændingshastighed og fortsætte med at vokse med 40 procent. Din VC, på den anden side, fortæller dig, at du skal øge din forbrændingshastighed for at øge din vækst, for at øge sandsynligheden for, at du vil tiltrække yderligere finansiering. Selvom du ved, at det er sandsynligt, at din virksomhed løber tør for kontanter som følge heraf, er der ikke meget, du kan gøre.

Hvis det lykkes dig, ved et mirakel, at få din vækstrate tilbage over 100 procent og tråde nålen med en ekstra finansieringsrunde, har du klaret dig igennem hansken. Hvis du ikke når tallene, vil din VC reducere tab og fokusere på resten af ​​hans eller hendes porteføljevirksomheder, hvis administrerende direktører får arbejdet gjort.

5. Du sætter din udbetaling i fare.

Når VC'er investerer i din virksomhed, strukturerer de investeringen med foretrukne aktier. Denne aktieklasse har alle slags præferencer for ventureinvestoren, herunder en likvidationspræference. Dette dikterer, hvor mange penge der skal returneres til investoren, før du som fællesaktionær ser en enkelt krone.

Her er et andet eksempel:Din virksomhed rejste $10 millioner fra en ventureinvestor. Denne ventureinvestor har skrevet ind i din aftale, at han vil få to gange sin investering tilbage, før almindelige aktionærer ser noget provenu fra et salg. Dette kaldes en to gange likvidationspræference, og det betyder, at du skylder dine investorer 20 millioner dollars, før du ser en skilling.

Hvis du rammer den store slam og sælger din virksomhed for $100 millioner, er du i god form:Dine investorer vil få deres $20 millioner, og du vil komme til at dele $80 millioner med resten af ​​aktionærerne. Men hvis du støder på en hage og bliver tvunget til at sælge virksomheden for 18 millioner dollars, gæt hvad? Din investor får alle $18 millioner, og du får intet. Desværre er dette et af de mere sandsynlige resultater for virksomheder, der har rejst VC-finansiering.

Relateret: VC 100:Topinvestorerne i startups i den tidlige fase

Det er også endnu en grund til at være meget, meget forsigtig med, hvem du vælger til et VC-partnerskab, hvis du faktisk har brug for et.

Skrevet af

Adam Robinson

Adam Robinson er administrerende direktør og medstifter af Hireology, en nystartet teknologi med hypervækst, hvis integrerede ansættelses- og fastholdelsesplatform gør det muligt for virksomheder, der drives af flere steder, ejerdrevne og uafhængigt ejede virksomheder at opbygge deres bedste teams med tillid.