For blot et par dage siden talte jeg i telefon med en ven og medstifter, som driver en direkte-til-forbruger-marketingplatform og havde brugt ret aggressivt på brugeranskaffelse i løbet af det seneste år. Tilfældigt foreslog jeg, at han skulle arbejde sammen med en tidligere kollega af mig, som var en nisse inden for vækstmarkedsføring og sandsynligvis kunne sænke hans Customer Acquisition Cost (CAC) med mere end 25 procent. Han tøvede ikke et øjeblik, før han svarede:"Jeg vil ikke bruge det. Vi skal fokusere på rentabilitet – vores kerneprodukt – ikke vækst.”
Westend61 | Getty Images "Hvad mener du? Du har mere end to år på landingsbanen," sagde jeg. "Du har helt sikkert råd til noget markedsføring og eksperimenter."
"Nej," svarede han. "Vi borer virkelig ned på vores kerneprodukt, værditilbud og realiserer vores enhedsøkonomi til rentabilitet. Vi skærer alt, der ikke er absolut og fundamentalt kerne."
Han er ikke alene om denne mening. I løbet af de sidste par måneder er en anden melodi begyndt at spille i Silicon Valley og, er jeg bange for, i teknologicentre rundt om i verden. Efterhånden som WeWorks IPO-fejl og den finansielle inflationsskandale på OYO blev oversat til mere end 2 mia. USD i tab for Softbank, begynder andre revner at vise sig i mentaliteten "voks for enhver pris" eller "brug kapital som et våben", der er blevet udbredt i løbet af det sidste årti . Post-IPO, Uber og Lyft taber milliarder og forbliver urentable uden tilsyneladende nogen ende i sigte. Caspers børsnotering mislykkedes, og andre, der ikke - som Pelotons - var i bedste fald matte.
Efterhånden som venturekapitalister trækker sig tilbage, har dette nødvendiggjort, at grundlæggerne er mere konservative og fokuserer på rentabilitet for ikke at risikere at gå under, hvilket normalt betyder at skære ned i deres virksomheds kerneproduktudbud og nedskalere alle andre dyre forsknings- eller differentielle produktlinjer. Ydermere skal stiftere skære i omkostningerne, hvor de kan, og sikre en korrekt bogføring af alle tilknyttede forretningsomkostninger.
Lad os gå tilbage til min samtale fra et par dage siden. Grundlæggeren, jeg talte med, nævnte gentagne gange behovet for at fokusere på kerneproduktet og kerneværdiforslaget og ikke engagere sig i mere spekulative eller eksperimentelle projekter. I dette fokus på rentabilitet, hvad henviste han specifikt til?
Efterhånden som en startup modnes ud over dets oprindelige produkt, påtager grundlæggerteamet sig nye projekter, forskningsmuligheder og spekulative, pengetabende forretningslinjer for at fremme væksten yderligere. Af natur er iværksættere og stiftere nysgerrige og ønsker at udforske forskellige muligheder for at vokse deres forretning. Faktisk vil de ofte hellere forstyrre sig selv end at se en anden gøre det. Og alligevel, når de fokuserer på rentabilitet, vil grundlæggere måske i væsentlig grad skære ned eller lukke pengetabende eksperimentelle forskningsprojekter og endda ikke-kerneforretninger, der ikke opfylder virksomhedens fokus.
Men hvordan beslutter man som stifter, hvad der er kerne, og hvad der ikke er? For eksempel kan et nyt forskningsprojekt være den næste generation af dit kerneproduktudbud, men stadig være mange år væk. Hvordan beslutter du, hvad du skal skære og hvad ikke?
Den enkle måde er at spørge dig selv: Relaterer det tilbage til dit Minimum Viable Product (MVP)? MVP'en er det enkleste og mest basale produkt til at opfylde kerneværdibehovene for din målkundebase. Når du analyserer, hvad der er kerne, og hvad der ikke er, skal du gå tilbage til din MVP og tage en beslutning om, hvilke forskningsprojekter eller endda hele forretningsområder, der er essentielle.
Når du har fundet ud af, hvilke projekter og forretningsområder der ikke er væsentlige, skal du foretage en grundig analyse og regnskab for, om nedskalering af sådanne projekter vil være gavnligt for rentabiliteten på umiddelbar sigt. Ofte kan disse typer af strategiske ændringer have en betydelig fordel og effekt.
I en verden, der er fyldt med risikovillig kapital, kan det være nemt at miste overblikket over dine udgifter og konti. For bare et par år siden mistede jeg ofte potentielle ansættelser til andre velfinansierede startups, der tilbød fordele som yogaklasser, gratis måltider og andre til tider bizarre fordele.
Da disse tider nu tilsyneladende nærmer sig enden, skal grundlæggerne være proaktive. For det første bør de stræbe efter at skære ned på alle ikke-kerneudgifter og diverse udgifter fra deres virksomheder. Dette omfatter håndtering af sager som kontorlokaler, fordelsprogrammer, debiteringskonti, rejser og andre diverse udgifter, der tæller.
Du skal dog være forsigtig her. At opretholde en virksomheds kultur er en altafgørende overvejelse. Hvis du vælger at skære ned på visse frynsegoder eller fordele, skal du forklare hvorfor til kollegerne, fokusere på alternative incitamenter og forsøge at beholde et udvalg af fordele, de værdsætter mest.
Derudover er en af de mest effektive måder at kontrollere omkostninger på, at få et præcist billede af dine regnskaber. Ifølge Indinero formår mange stiftere ikke at forstå den kritiske vigtighed af regnskabsføring tidligt og ender med at betale dyrt, efterhånden som deres virksomheder modnes. Den nemmeste måde at løse dette på er at ansætte en finansdirektør på deltid, eller hvis det viser sig at være for dyrt, leje en fjernservice som AccountingDepartment.com, som giver mere fleksible priser.
Efterhånden som ventureinvestorer trækker sig tilbage fra at finansiere virksomheder i en tidlig fase, fokuserer stifterne i stigende grad på rentabilitet som et middel til at sikre deres langsigtede succes. Grundlæggere kan nemlig nedskalere ikke-kerneforretningsfunktioner og forskningsprojekter i et forsøg på at spare penge og blive mere rentable. Derudover kan de skære ned på ikke-væsentlige fordele og udgifter, mens de engagerer sig i grundigt regnskab og revision. Valget er dit.
Iværksætterlederskabsnetværksskribent
Alex Gold er grundlægger og generel partner af Harvest Venture Partners, et tidligt venturefirma, der bygger banebrydende finansielle teknologivirksomheder. Tidligere var Gold medstifter og chief marketing officer hos Myia Health and Venture Partner hos BCG Digital Ventures.