Banker står ofte over for strukturelle ændringer, bekymrede for skade på deres omdømme eller konkurs. For at overleve i et så komplekst forretningsmiljø gennemgår bankerne stadig strukturelle ændringer - lige fra organisatoriske over personale til teknologiske. Men hvad er bestyrelsens funktion for at sikre, at virksomhedsledelse er korrekt installeret i et så udfordrende miljø? Svaret ligger inden for definitionen af ​​god virksomhedskultur.

 Seneste FINMA lovmæssige krav

Et FINMA-cirkulærebrev fremhæver bestyrelsens relevans for at definere god virksomhedskultur. Udgivet i november 2016, omdefinerer brevet de regulatoriske krav til virksomhedsledelse, risikostyring og det interne kontrolsystem for banker i Schweiz. Revisionerne, der er gældende fra 1. juli 2017, fastlægger tre forsvarslinjer:

1. En omdefinering af bestyrelsens rolle med vægt på dens sammensætning samt bestyrelsesmedlemmernes faglige erfaring og ekspertise.
2. En ny vurdering af en banks risikotolerance gennem kvantitative og kvalitative overvejelser af en risikostyringsramme.
3. Bankens styrende organer (f.eks. bestyrelse og formand) skal fokusere på at definere og kommunikere den kommercielle strategi og principper for deres virksomhedskultur i stedet for blot at definere det interne kontrolsystem gennem nye kontrolforanstaltninger.

Schweizisk og udenlandsk virksomhedskultur

Den schweiziske lovgivningsramme for banker integrerer formelt virksomhedskulturen som en del af det styrende organs ansvar. Men denne vægt på kultur er ikke kun specifik for schweiziske tilsynsmyndigheder. Det kan også observeres hos europæiske tilsynsmyndigheder, såsom European Banking Authority (EBA), som giver sin bestyrelse ansvaret for at føre tilsyn med risici og virksomhedskultur. Andre eksempler er FCA og UK Senior Manager Regime (SMR), som har øget ressourcerne til deres "mest betydningsfulde arbejdsstrømme" om kultur.

Hvad handling skal bestyrelsesmedlemmerne tage nu?

Selvom bestyrelsesmedlemmer bruger mere tid end nogensinde før på at diskutere kultur, værdier og forventet adfærd, anerkender de fleste, at der bør tages mere faste skridt på dette område. Det spørgsmål, vi oftest hører fra bestyrelsesformænd og administrerende direktører, er "hvordan kan vi overvåge virksomhedskulturen på en praktisk og pragmatisk måde?" . Her er nogle opnåelige trin, som bestyrelsesmedlemmer kan tage for at integrere en velfungerende virksomhedskultur i forretningsaktiviteter:

1. Bring virksomhedskultur på dagsordenen

Bestyrelsesmedlemmer skal erkende, at en sund virksomhedskultur ikke kun tjener til at beskytte virksomhedens image, men kan være et værdifuldt aktiv og en konkurrencefordel for virksomheden. Faktisk vil det hjælpe med at fremme differentiering og attraktivitet for kunder og jobjægere med højt potentiale, som bekymrer sig om bankens omdømme og kerneværdier.

2. Led virksomhedsledelse med succes

God virksomhedsledelse og ansvarlighed bør ledes med et godt eksempel på topledelsesniveau. Formænd og administrerende direktører skal være i stand til at demonstrere, at de udvikler virksomhedens kultur gennem det styrende organ og føre tilsyn med overtagelsen af ​​kultur i den daglige ledelse. I mange organisationer støtter en identificeret leder - såsom HR-direktøren - både formanden og administrerende direktør i virksomhedskulturrelaterede spørgsmål.

3. Vurdere og forbedre eksisterende aktiviteter

Bestyrelsesmedlemmer bør vurdere effektiviteten af ​​eksisterende aktiviteter for at udvikle en sund virksomhedskultur. De fleste organisationer har allerede initiativer i gang, som hjælper med at reducere adfærdsrisiko, revidere aflønningsrammer og optimere tilegnelsen af ​​talent, mangfoldighed og succession. Nøglen til succes er tilpasningen af ​​disse forskellige projekter.

At forbinde formål og strategi med forretningspraksis er en nøglefaktor for at udvikle en sund virksomhedskultur. Kultur bør være en del af ethvert bestyrelsesmedlems beslutningsproces, fra strategiudvikling og implementering til beslutninger om aflønning og nominering. Organisationers overvågningskultur viste, at der ikke kun blev skabt mere robust risikovillighed blandt medarbejderne, men at den overordnede organisatoriske præstation blev forbedret. Som sådan bør bestyrelsesmedlemmer sætte virksomhedskulturen fast på dagsordenen.

For at læse mere om dette emne, besøg venligst Deloitte Evolving Board-webstedet.