Digital innovation har haft mindre indflydelse på bankvæsenet end i andre brancher – i hvert fald indtil nu. Virksomheder i andre brancher har været meget mere opmærksomme på at reagere på den innovative forstyrrelse fra digitalisering, hvis de ikke selv driver den.

Banker kan lære en ting eller to af deres branchekammerater. Jeg kommer selv fra den finansielle sektor, men nu som bank-"outsider" reflekterer jeg over syv væsentlige spørgsmål, som er relevante for enhver bankmand.

1. Hvad vil ikke ændre?

I en verden, hvor alt ændrer sig hurtigt og uforudsigeligt, det kan være bedre at se efter elementer, der ikke er forandring som grundlag for at opbygge en bæredygtig forretningsmodel . For eksempel forbliver mange af kundernes underliggende krav uændrede, herunder et ønske om høj servicekvalitet. Den mest innovative digitale kundegrænseflade ville være ubrugelig, medmindre den leverer fremragende servicekvalitet. Banker har lang erfaring med at tilfredsstille kundernes efterspørgsel, kvalitetsklientkontakter, stærk regulatorisk ekspertise og en stabil infrastruktur (selvom denne er delvist forældet). De har mange værdifulde kort; de skal ’bare’ spille dem godt.

2. Hvad har min klient virkelig brug for (og hvad ikke)?

Det korte svar på dette spørgsmål er:Et produkt eller en service, der er godt leveret og godt præsenteret.

I bankbranchen er servicekvalitet fortsat et kernekrav på trods af omkostnings- og marginpres. Den måde, bankerne leverer deres tjenester på, ændrer sig dog. I de seneste ti år er antallet af fysiske bankfilialer i Schweiz faldet med 13 procent – ​​og i USA er de faldet med næsten det halve! – da detailkunder strømmer til online for at tilfredsstille deres behov for pengeoverførsler og investeringer. Faktisk flytter de ikke kun til netbanker, men søger også uden for den traditionelle bankverden efter finansielle tjenester, dvs. overalt, hvor de har en positiv brugeroplevelse.

Det er ingen hemmelighed, at klientcentrering bliver endnu vigtigere. Men kundecentrering handler ikke kun om digital, da mange kunder stadig foretrækker ikke-digitale banktjenester. Og dem, der ønsker digitale tjenester, er ikke automatisk tilfredse med noget digitalt. Hvis du for eksempel laver en app, skal du lave den, fordi dine kunder ønsker det, og fordi den kan være nyttig for dem, så det ikke bare er en app for appens skyld.

3. Hvordan kan jeg forstyrre min egen bank?

Hvis der er en måde at forstyrre din bank på, kan det lade sig gøre. Mange blockchain start-ups bevæger sig ind i finansielle tjenester, for eksempel Lykke, der tilbyder handelsløsninger. Som svar har en gruppe af store globale banker etableret R3-konsortiet, som har til formål at bygge sig selv et nyt blockchain-baseret operativsystem til de finansielle markeder. Det er bedre selv at styre innovativ disruption i din bank end at blive forstyrret af eksterne parter . Men brug disruption med omtanke:Disrupter, hvor det er nødvendigt eller nyttigt. I stedet for at vippe hele båden – hvor resultatet ville være usikkert – og overvej at "skalere kanter" . Identificer lovende nye forretningsområder, opret separate enheder på kanten af ​​din nuværende forretningsmodel og lad dem vokse. Nogle kan mislykkes, men nogle kan lykkes og blive din banks fremtidige kerneforretning.

4. Hvem skal konkurrere om min margin?

Grænserne mellem traditionelle industrier er ved at blive udvisket. For eksempel har Google sandsynligvis ingen appetit på at konkurrere med den traditionelle bilindustri ved at bygge biler, men den vil konkurrere om profitmulighederne fra mobilitetsindustrien ved at tilføje intelligens til biler. Som en konsekvens risikerer de traditionelle bilproducenter at blive en hardwareleverandør til Google.

Teknikgiganterne som Google, Amazon og Apple er alle ved at blive involveret i finanssektoren. For eksempel lancerede Apple Apple Pay i 2014; et næste forstyrrende skridt kan være, at Apple ikke længere er afhængig af tredjeparts kreditkort, men begynder at tilbyde sine egne. Digitale betalinger er stadig en nichemarkedssektor, men den er i kraftig vækst i Schweiz , hvor Apple allerede er den næststørste spiller inden for digitale detailbetalinger. (For mere om dette, se Deloittes seneste undersøgelse om emnet Good bye wallet, hej smartphone) . Andre aktører som Samsung og en række fintech-start-ups slutter sig også til det hurtigt udviklende konkurrencelandskab for finansielle tjenester. Banker har en konkurrencefordel som etablerede her, da kreditkort og digitale betalingskonti stadig kører via traditionelle bankkonti, men de skal udnytte deres fordel og gøre (bedre) brug af den.

5. Hvorfor skulle jeg kun vokse 10 procent, hvis jeg kunne vokse ti gange?

I en verden, hvor nye forretningsmodeller kan og (i betragtning af de snævre marginer) skal skaleres hurtigt, bør banker spørge sig selv, hvordan de kan vokse deres forretning eksponentielt. Eksemplet med den tyske start-up N26, der kun er mobilbank, viser, at det også er muligt at tænke stort i Europa. N26 er ikke kun kundecentreret, men har siden lanceringen i 2015 allerede udvidet sig til 17 europæiske lande som en fuldt licenseret bank.

At stræbe efter eksponentiel vækst vil åbne dit sind for at blive kreativ. Det er måske ikke muligt for store, etablerede banker at vokse hele bankens forretning eksponentielt, i hvert fald ikke på kort sigt. Men det er her, 'scaling edges' kommer ind. Mange banker kan investere i lovende nye forretningsområder og vokse dem eksponentielt. Med tiden kan de udvikle sig fra en nichedel af virksomheden til en kerneaktivitet. Et godt eksempel er mBank. Først grundlagt som BRE Bank i 1986, blev mBank lanceret som den første internetbank i Polen i 2000 og blev efterfølgende så vigtig en del af bankens drift, at hele koncernen i 2013 blev omdøbt til mBank.

6. Har jeg det rigtige personale til at få succes i den digitale verden?

Undersøgelser viser, at social kompetence, kreativitet og et stærkt tilhørsforhold til IT er afgørende i den digitale tidsalder. Vi skal selvfølgelig også være villige og komfortable til at påtage os flere (selvledelses)ansvar og tænke tværfunktionelt.

Det er klart, at banker skal have effektiv talentstyring på plads for at finde det personale, de har brug for. De skal også investere i deres eksisterende arbejdsstyrke med regelmæssig træning af bløde og hårde færdigheder og også i videreuddannelsesprogrammer.

7. Hvis jeg var Elon Musk, hvordan skulle jeg så genopfinde min bank?

Elon Musk har genopfundet bilindustrien og udviklet bilen til et stykke software med hjul, i modsætning til den traditionelle model med fire hjul og et chassis. Data, og endnu vigtigere den indsigt, der er afledt af data, vil være en vigtig kilde til profit i fremtiden . Denne transformation vil også gælde i banksektoren. Kunder og kunderelationer – og kundernes tillid – vil fortsat være et centralt element i banktjenester. Data er en komplementær forretning, men tillid vil også være afgørende her, og udfordringen bliver at udnytte kundedata på en måde, der gavner både banker og deres kunder uden at gå på kompromis med kundernes tillid.