I en række blogs har vi fremhævet, hvordan schweiziske private banking-direktører ser fremtiden for formueforvaltning i 2030 og diskuteret implikationerne. I denne blog skitserer vi en række vigtige skridt, som enhver privat bank efter vores mening bør tage i dag.

1. Afklar centrale overbevisninger og strategisk fokus
   

   I dag sidder mange private banker fast i midten. De er for store til at fokusere på behovene hos et nichekundesegment, der værdsætter et meget personligt præg, men for små til at nyde stordriftsfordelene fra fokus på en enkelt produktgruppe, land eller kundetype – som efter vores erfaring slår ind på kun over 100 mia. CHF af aktiver under forvaltning. Men nogle meget succesrige spillere har fundet en niche og opnået imponerende afkast til deres aktionærer og kunder ved at fokusere på udvalgte markeder og/eller kundesegmenter defineret af behov – ikke aktiver. Private banker bør søge at besvare følgende spørgsmål. Hvad skal vores formål og ambition være i formueforvaltningsbranchen? Hvilke karakteristiske egenskaber kan vi udnytte til at blive de bedste – også selvom dette ikke er i vores kerneforretning i dag? Hvordan kunne vi bruge disse muligheder til at skabe et unikt værditilbud til vores udvalgte marked? Hvilke økonomiske drivkræfter fokuserer vi på for eksekveringen af ​​vores strategi?
   Valgerne bør træffes i henhold til bankens centrale overbevisninger om, hvordan fremtiden vil udvikle sig. For at håndtere usikkerhed bør private banker også definere betingede strategier, der kan implementeres, hvis fremtiden udvikler sig anderledes end forventet. Scenarier som dem, vi har beskrevet i vores tidligere blogindlæg, danner grundlag for  stresstest af kernestrategier og definition af kontingentstrategier.

2. Lær at blive partner i økosystemet
   

   Digitale teknologier skaber et eksponentielt voksende antal muligheder for at skabe værdi for kunderne, og ingen enkelt virksomhed kan dække alle disse muligheder. Så enhver privat bank skal bestemme, hvilken værdi den kan levere alene, hvilken værdi den kan levere ved at samarbejde med økosystempartnere, og hvilken værdi den bør vælge ikke at give, men overlade til andre. Efterhånden som muligheder dukker op, bør beslutningstagning ikke være statisk, og samarbejder med økosystempartnere skal udvikle sig. At arbejde inden for økosystemer er forskelligt fra indkøbstjenester langs værdikæden:det involverer at handle med partnere på lige fod og identificere win-win forretningsmodeller, se også vores økosystem dos and don'ts blogindlæg. Teknologier såsom API-baserede platforme for øget tilslutning eller cloud-tjenester for at give skalerbarhed muliggør effektivt samarbejde. Økosystemer er også komplekse multidimensionelle netværk, og eksperimentering er nøglen til succes – derfor bør private banker søge at skabe eller tilslutte sig et minimum levedygtigt økosystem og også anerkende, at de kan være spillere i flere forskellige økosystemer samtidigt.
   Hvem kan private banker samarbejde med? Dette afhænger af kundernes kernebehov:Disse kan omfatte mere indlysende eksempler såsom forsikringsselskaber, kapitalforvaltere og fondsplatforme, men også mindre indlysende eksempler såsom hospitaler, luksusbutikker, superbilforhandlere og gæstfrihedstjenester.
   Sidst, men ikke mindst, er private banker nødt til at acceptere, at det i mange tilfælde er en mere realistisk (og mindre risikabel) mulighed at være en nicheaktør og tilslutte sig et økosystem end at blive orkestrator af et økosystem.

3. Fokuser ubønhørligt på klientoplevelsen
   

   Mange banker er begyndt at definere kunde- og/eller medarbejderrejser for at bringe kundeoplevelsen til nye niveauer ved at fokusere på levering af exceptionel service i øjeblikke, der betyder noget. Menneskecentreret design af produkter og tjenester kan gøre en kæmpe forskel fra et kundeperspektiv, uden at det nødvendigvis medfører ekstra omkostninger. Udgangspunktet er dog en dyb forståelse af kunder og deres behov.
   Private banking-kunders behov kan være vidt forskellige afhængigt af alder, erhverv, familiesituation, bopæl, ledig tid, formuetype og så videre. Men gør private banker i øjeblikket tilstrækkelig brug af al tilgængelig information til at rådgive deres kunder specifikt til deres behov? Nøglen til denne type dyb forståelse er imidlertid tilgængeligheden, tilgængeligheden og gyldigheden af ​​(interne og eksterne) data – vedligeholdt og analyseret i fuld overensstemmelse med databeskyttelseslovgivningen. Det første skridt er derfor at have en datastrategi.

4. Styrk dine relationsledere
   

   Som svar på ny teknologi, ændrede kundeforventninger og stigende pres på marginer, bliver fremtidens relationsmanager nødt til at være mere alsidig og proaktiv end i dag. Vi tror på, at den fremtidige relationschef skal være i stand til at danne et fællesskab af kunder i den digitale og den virkelige verden og til at opbygge et stærkt individuelt brand. Private banker bør styrke deres relationsforvaltere ved at levere integrerede værktøjer, analytisk indsigt og strømlinede måder at arbejde på, som reducerer den administrative byrde. En af udfordringerne for private banker er, hvordan man fremmer en iværksætterånd blandt sine relationsforvaltere og samtidig opretholder en streng omkostnings- og risikobevidsthed.

5. Øg organisatorisk tilpasningsevne
   

   I en tid med usikkerhed og hurtige forandringer har traditionelle ledelsessystemer, strukturer og talentstrategier en tendens til at blive forældede. Mange organisationer er derfor begyndt at blive mere tilpasningsdygtige ved at handle på fem forskellige lag:økosystemet, organisationen, teamet, lederen og individet ¹ . Nogle banker er begyndt at organisere deres teams i henhold til aspekter af kundeoplevelsen (f.eks. "Jeg kan nemt forene min plan for pensionering i økonomisk komfort") på tværs af funktionelle siloer og inklusive både internt og eksternt personale. Andre bruger uformelle strukturer til at udføre netværksvurderinger for at vejlede organisationsdesign. Erfaringen viser, at disse ændringer bedst implementeres trinvist for at afprøve, hvad der virker for en bestemt organisation. For eksempel kunne en privat bank introducere et missionsteam til at betjene en specifik undergruppe af kunder, såsom iværksættere. Dette tværfaglige team kan omfatte relationsforvaltere, investeringsspecialister, virksomhedsfinansieringseksperter, eksterne skatteeksperter, driftsspecialister og compliance-eksperter. For at øge hastigheden af ​​at levere værdi til kunden kan disse teams anvende agile metoder baseret på iterativ udvikling, teamwork, distribueret ansvarlighed og accepterede standardprojektprocedurer.

Disse fem anbefalinger danner grundlag for, at private banker kan forberede sig på fremtiden. Men det er ikke nødvendigt for private banker at initiere dem alle sammen. Private banker bør gå fremad med at tage et lille skridt ad gangen, få erfaring med nye måder at arbejde på og udvikle større klarhed omkring deres egen forretningsmodel. Dette bør forhindre faren i at forsøge at opnå for meget på for kort tid, og også risikoen  for stagnation i forretningen fra at afvise behovet for enhver ændring.

"Vi overvurderer altid  ændringen der vil ske inden for de næste to år og undervurderer  ændringen det vil ske i de næste ti. Lad dig ikke lulle til passivitet.” – Bill Gates

-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -----------------------
1 Deloitte (2018), "The Adaptable Organization"