Banker i Schweiz kæmper for at udnytte potentialet i programmer for digital klientoplevelse (CX). Vi har identificeret to områder, hvor fiasko med CX-initiativer kan undgås ved at tage den rigtige tilgang og forstå de typiske faldgruber og fejl.

At levere gode digitale kundeoplevelser er stadig en udfordring for mange banker

• Investering i CX: Banker af alle typer er begyndt at investere i klientoplevelsesprogrammer, men der er endnu ikke bragt mange succeser på markedet.
• Stol på en digital indstilling: Det er svært for banker at skabe tillid i et miljø, hvor alt er varemærket og personlig interaktion er begrænset. Dette problem kan overvindes ved at tilbyde bevidst designede interaktioner.
• Påvirkning af COVID-19: Virkningen af ​​COVID-19-pandemien har fremskyndet udviklingen. Digitale og dataaktiverede klientoplevelser er ikke længere blot en mulighed for at fremme differentiering; de er nu afgørende for at opretholde et forhold til kunder og levere den forventede servicekvalitet.

  Nøgleudfordringer for banker med CX: Baseret på vores omfattende erfaring i bankbranchen og med CX-initiativer har vi identificeret to områder, hvor der opstår problemer:(1) etablering af en oplevelseslivscyklus og (2) definering af alle dens lag. Hvis de ikke løses, fører disse problemer ofte til svage CX-initiativer, der ikke lever op til deres forventninger eller simpelthen fejler.

Typiske udfordringer i oplevelseslivscyklussen

1. Strategiser

   • CX er ikke forankret i den overordnede strategiske vision
   • Der stilles ingen klare forventninger til CX med hensyn til en forretningscase
   • Kundeindsigt mangler, og beslutninger er kun baseret på ledelsesantagelser

2. Design

   • I stedet for at basere oplevelsen på en klar strategi og defineret værdiforslag, tvinges designteams til at "matche smagen" af deres ledere, hvilket resulterer i ledelse snarere end klientcentrerede løsninger
   • Hurtig prototyping og test for at validere værdiforslag er stadig ikke almindelige

3. Udfør

   • IT- og designprofessionelle involveres for sent
   • CX-teams er ofte ikke tværfunktionelle, hvilket fører til inkonsistente
   • For at implementere CX-initiativer kræves der et specifikt færdighedssæt. Det tager tid at bygge det op.

4. Mål

   • Organisationer kæmper for at definere og måle de rigtige KPI'er for at få en forståelse af CX-ydelsen
   • Måling anvendes ikke som en kontinuerlig aktivitet for at sætte banken i stand til at forbedre sin CX
   • CX KPI'er er ikke inkluderet i præstationsdashboards, hvilket gør det vanskeligt for ledelsen at forstå kvaliteten af ​​den aktuelle kundeoplevelse.

Definition af oplevelsen på alle relevante lag

For at løse disse problemer i faserne af oplevelsens livscyklus er det nødvendigt at 'dykke dybt' og definere påvirkningen, kravene og løsningerne på alle oplevelsens lag.

For at forstå, hvordan man definerer klientoplevelsen på alle niveauer gennem hele oplevelsens livscyklus, vil vi publicere 'dybe dyk' for hver fase i de kommende måneder. I næste blogindlæg vil vi se nærmere på strategiseringsfasen.

Casestudie

En global schweizisk formueforvalter påbegyndte et initiativ for at forbedre individuelle kunder og oplevelser. Mens initiativet viste trækkraft i begyndelsen, blev der kun implementeret få forbedringer. Vi blev bedt om at analysere problemet og forbedre initiativet til implementering.

Vores analyse afslørede tre hovedsmertepunkter:

• Organisationen var ikke forberedt og havde ikke mindset eller kompetencerne til at understøtte initiativet.
• Organisationen var struktureret i stive siloer, der ikke understøttede kravet om tværgående samarbejde.
• Derfor var IT- og teknologifunktionen ikke involveret i initiativet fra begyndelsen.

Vi hjalp klienten med at løse disse smertepunkter ved at omstrukturere CX-teamet, så det blev tværfunktionelt, hvilket sikrede, at teknologifunktionen var involveret, og siloer blev brudt op. Gennem kundeindsigt genererede vi handlingstrin for at give mulighed for små, men hurtige præstationer og succeshistorier, der skabte begejstring og styrkede CX-teamet:Dette førte til yderligere ledelsesopkøb.