Afhængigt af dit perspektiv, type, ambitioner og årsager til at starte din virksomhed, kan ideen om at etablere en bestyrelse ("bestyrelse") enten begejstre eller skræmme dig. Og alt efter om du er førstegangsstifter eller veteran, er du måske en af de mange med et lidt forhøjet syn på, hvordan bestyrelseslokaler ser ud.
Til spørgsmålet om personlighedstyper, hvis du er en konge – en iværksætterpersonlighed opfundet af Noam Wasserstein fra Harvard Business School, som kendetegner en iværksætter, der primært er motiveret af kontrol og uafhængighed - Ideen om frivilligt at etablere en gruppe vise mænd, der er ansvarlige for at styre, styre og potentielt fyre dig, kan virke latterlig. Men hvis du er på den rige side af spektret, hvis psykologi er mere drevet af muligheden for ekstrem økonomisk gevinst end ved behovet for kontrol , så behøver du nok ikke meget overbevise om værdien af et bræt.
I betragtning af manglen på håndgribelig, referencebar information om opstartstavler derude, søger denne artikel at kaste lys over tavler som en konstruktion, deres virkemåde og nuancer og strategier til at bygge effektive. Det vil begynde med bestyrelsens grundlæggende principper og juridiske definitioner, inden det går over i en praktisk guide til, hvad der skal og ikke må, for at bygge effektive bestyrelser.
Min egen kontrol Fordomme til side for øjeblikket repræsenterer tavler virkelig nogle af de mest effektive pile i enhver iværksætters kogger, som er i stand til dramatisk at accelerere vækst og forretningssucces, selv på kort sigt.
En bestyrelse er en gruppe af personer valgt til at repræsentere interesserne for den bredere aktionærbase af enhver form for lovligt etableret forretningsenhed. Disse spænder fra traditionelle organisationer med begrænset ansvar, for-profit og nonprofitorganisationer til agenturer, offentlige halvstatslige organisationer og kommanditselskaber. En bestyrelses strenge mandat kaldes corporate governance, defineret som de regler, processer og procedurer, der kræves for at guide den måde, virksomheder opfører sig på, alt imens de afvejer alle interessenters interesser (dvs. aktionærer, ledelse, medarbejdere, kunder, leverandører, finansfolk, regering, samfund og andre).
Ud over definitionen beskrevet ovenfor, styres virksomhedsledelse af fire juridiske principper:
Som nævnt er det primære ansvar for en bestyrelse at fungere som tillidsmænd for den bredere aktionærbase i en given virksomhed. Bestyrelser over hele verden udfører denne pligt ved at fokusere på tre hovedkontrolgreb til at øve indflydelse på deres virksomheder:
Og mens de tre ovenstående afspejler det mere tekniske af enhver bestyrelses ansvar har de også blødere pligter lige så afgørende for deres organisations succes. Disse omfatter:
Værd til en hurtig side er det unikke forhold mellem stifter-CEO'er og bestyrelser. Som du måske har fundet ud af, når den først er etableret, arbejder den administrerende direktør – også selvom en grundlægger-CEO – funktionelt for bestyrelsen. Dette er især tilfældet, når ekstern/institutionel kapital er tilført eksternt. Under sådanne omstændigheder og uafhængigt af aktietildelinger før penge kan stifteren-CEO miste kontrollen ved:(1) enten at blive udvandet til en minoritetsaktionær (normalt efter flere gange) finansieringsrunder), eller (2) gennem beskyttende, restriktive eller andre særlige kontrolbestemmelser, der er aftalt og detaljeret i virksomhedens aktionæraftale.
I betragtning af denne virkelighed ville det være klogt for enhver iværksætter virkelig at kæmpe med, om de ligger på den rige vs. konge side af spektret og rejser kapital eller udvide deres bestyrelse i overensstemmelse hermed. Hvis du læner dig kraftigt mod kontrol , opstart din virksomhed og hold din bestyrelse slank eller til en rådgivende bestyrelse, og undgå dermed den ideologiske krigsførelse, der uundgåeligt vil komme med alternativet.
Ved lov er det, når et selskab stiftes, lovpligtigt forpligtet til at oprette en bestyrelse, selvom det kun har én direktør. Denne første direktør er normalt grundlæggeren/stifterne, men tidlige bestyrelser inkluderer nogle gange indledende engle eller investerede venner og familie -en yderst utilrådelig praksis, som vil blive gentaget senere i dette stykke. Over tid ændres sammensætningen af de fleste tidlige bestyrelser, enten ved valg af stifterne eller ved tilførsel af ekstern kapital, og kommer til at omfatte eksterne investorer, uafhængige direktører, bestyrelsesobservatører og potentielt endda din juridiske rådgiver.
Ved stiftelsen repræsenterer de statslige love i stiftelsesjurisdiktionen og selskabets charterdokumenter helheden af selskabets styrende retningslinjer, der definerer, hvordan det nævnte selskab og bestyrelsen skal opføre sig. Grundlæggende charterdokumenter omfatter:
Ved virksomhedens første eksterne finansieringsrunde bliver startup'ens vedtægter og vedtægter typisk ændret. Dette gøres, fordi (1) de nye investorer typisk modtager foretrukne aktier i modsætning til almindelige, hvis udstedelse kræver en ændring; og (2) fordi de nye investorer vil have deres nye økonomiske rettigheder og kontrolrettigheder juridisk afspejlet. Som sådan tilføjes der typisk yderligere to styrende dokumenter:
Eksempel på ledelsessektion i en aftale om aktionærrettigheder
De fleste eksterne investorer, der investerer kvanter, som de anser for meningsfulde, vil insistere på at få en bestyrelsesplads eller i det mindste en bestyrelsesobservatørplads (skal diskuteres snarest), som vil fungere som forvaltere af deres kapital. Så ofte vil institutionelle investorer med minoritetsandele i startups forhandle uforholdsmæssig indflydelse på bestyrelsesniveau via SHA. I stedet er det værd at enhver iværksætter tager sig tid til at forstå hver af de ovennævnte fire juridiske dokumenter og rækken af direkte og indirekte kontrolmuligheder, som investorer kan udøve for at etablere kontrol.
En veteranbestyrelse kan bringe 50-100 gange mere erfaring til et værelse end en førstegangsstifter.– Steve Blank (serieiværksætter, Stanford-professor og forfatter til The Startup Owner's Manual)
Fred Wilson, en partner hos Union Square Ventures, udtalte, at "en perfekt startup bestyrelse bør bestå af startup'ens administrerende direktør (som måske eller måske ikke er dens grundlægger), en finansiel investor (f.eks. en erfaren/indflydelsesrig engel eller VC), og to til tre andre administrerende direktører (peers), der har bygget eller er i gang med at opbygge succesrige virksomheder af stordrift." Brad Feld, serieiværksætter, forfatter og venturekapitalist, tager dette et skridt videre ved at anbefale i sin bog, Startup Boards, at enhver startup bestyrelse også bør omfatte mindst én uafhængig direktør og, hvor det er muligt, virksomhedens juridiske rådgiver.
Bestyrelser udvikler sig og ændrer sig over tid, ligesom deres funktioner, krav og roller. I stedet er det bedst at opbygge en effektiv bestyrelse, som man ville gøre ved at opbygge et effektivt ledelsesteam:Beslut først, hvor mange pladser du har brug for, ønsker eller er passende til din virksomheds fase. De fleste veterandirektører anbefaler ikke mere end fem personers bestyrelser for unge virksomheder.
Dernæst skal du identificere de kvalifikationsmangler eller kvalifikationskrav, din unge virksomhed har/vil have mest brug for i løbet af de næste 18 måneder til to år, og løse dem. For det tredje skal du kortlægge disse færdigheder til hver potentiel bestyrelsesplads og derefter til ens udvidede pulje af potentielle direktører (udvid denne pulje til det yderste af dit netværks netværk).
Og endelig dimensioner hver af dine udvalgte direktørers personlighedstræk og karakteristika og sørg for, at de ikke kun er synkroniserede med din virksomheds værdier, men også komplementære med dine andre potentielle bestyrelsesmedlemmer. Hvis jeg må, foreslår jeg at begynde med følgende:
Typiske færdighedshuller eller Kvalifikationskrav til virksomheder i den tidlige fase :
Ud over de tekniske færdighedskrav, du ville elske at bygge din bestyrelse op omkring, skal du også være særlig opmærksom på, som du ville gøre, hvis du var i gang med en ny lederansættelse, personlighedstræk og karakteregenskaber for hvert potentielt bestyrelsesmedlem. I denne forbindelse anbefaler jeg, at du søger personer med følgende:
For virksomheder i den tidlige fase findes der kun lidt litteratur eller praktisk praksis om spørgsmålet om bestyrelseskompensation, som ofte varierer afhængigt af venture-stadie og berømmelse af de personligheder, der accepterer at sidde i det. Bestyrelsesmedlemmer, der tilhører institutionelle fonde (VC'er), får typisk ikke kompensation for deres tid. Uafhængige bestyrelsesmedlemmer med ringe økonomisk interesse i virksomheden gør dog ofte (men ikke altid). Normalt gør virksomheder i tidlig fase, hvis de vælger at kompensere deres direktører, det næsten universelt med ikke-kvalificerede incitamentsaktieoptioner i virksomheden, afledt af den eksisterende ledelseskapitalpulje. Tilskud til tidlige bestyrelsesmedlemmer varierer typisk fra 0,5 % til 2 % af egenkapitalen, stigende og faldende i takt med modenheden af det pågældende selskab eller profilen på det pågældende bestyrelsesmedlem.
Andre hurtige tips:
Modstå fristelsen til at stable dit tidlige bord med folk, du kan kontrollere. Tro mig, jeg forstår. Jeg har været der! Det var dig, der var på ramen-diæten i to år; dig, der ofrede vennerne, familien, den betydningsfulde anden, for at få satsningen investeringsklar. Så jeg forstår fuldt ud dit forsøg på bagdørskontrol. Men tro mig (og Katherine), det gør alle andre også. Din VC vil forhandle alle dine lemminger væk, før du investerer en skilling; og i det lange løb er det en beslutning, der ender med at virke mod dig følelsesmæssigt.
Søg til enhver tid for balance (ikke kontrol), og udnyt uafhængige. Som det bedst blev sagt af Scott Weiss fra Andreessen Horowitz, "hverken stiftere eller VC'er bør kontrollere nogen given bestyrelse; søg altid balance og giv din virksomhed den bedste chance for at overleve.” En god regel ved det samme er, at "tilføj hver VC, finansiel investor eller enhver anden person med en egeninteresse en uafhængig direktør, som vil bevare perspektivet, selv når stiftere og VC'er forfølger deres dagsordener.
Vær forsigtig med at give bestyrelsesobservatørpladser som indrømmelser for ikke at give fuld bestyrelsespladser. Selvom de kan virke harmløse, bidrager bestyrelsesobservatører regelmæssigt til og påvirker bestyrelsesdiskussioner. Med tiden bliver de faktisk ofte til ordinære bestyrelsesmedlemmer, så selvom de har færre juridiske rettigheder end fulde bestyrelsesmedlemmer, er der ofte meget lille funktionel forskel mellem de to, især når det drejer sig om mindre bestyrelser.
Vær forsigtig med store navne, og vær opmærksom på underbevidste magtjusteringer. Det er fint at udpege højt profilerede personer til din bestyrelse, men gør det omhyggeligt. Ofte vil de mindre kendte eller yngre bestyrelsespersonligheder ubevidst suge op til mere magtfulde modparter, nogle gange ud fra heltedyrkelse, men også for at fremme deres dagsordener.
Tag dig tid til at vælge en stærk formand. En bestyrelsesformand er dens leder og har en tendens til at være et af de vigtigere løftestangspunkter for grundlæggere/tidlige administrerende direktører. Din formand sørger for ledelse til virksomhedens bestyrelsesmedlemmer, fungerer som bindeled mellem bestyrelsen og direktionen, orkestrerer møder, coacher den administrerende direktør, pirrer indsigter fra de andre direktører og tilskynder til forskellige meninger, samtidig med at konflikter undgås. Læg dit ego til side, hvis du ikke er den rigtige person til jobbet, og find den bedste persona til din startups stol.
Undgå tavler med lige numre (deadlocks er smertefulde), undgå så vidt muligt at give vetoret (alt bremses) og medtag en bestemmelse et sted om, at der som administrerende direktør skal vedtages en seksmåneders afhjælpning/forbedringsplan, før du kan opsiges af din bestyrelse (af indlysende årsager).
Lav dit hjemmearbejde. Vær omhyggelig med hver enkelt kunde metodisk. Ligesom du ville granske, omhyggelig og referencetjekke enhver vigtig ledelsesansættelse og holdkammerat, skal du udvide den samme disciplin til din bestyrelsesudvælgelsesproces. Denne disciplin bliver især vigtig for højt profilerede personligheder (bekæmp halo-effekten).
I de blindes land er den enøjede mand konge.– Desiderius Erasmus (første redaktør af Bibelens Nye Testamente)
Iværksætterens rejse er mange ting - tumultarisk; psykologisk, følelsesmæssigt og økonomisk prøvende; og præget af perioder med svimlende ambitioner og også knuste drømme. Det, der dog også er unikt for denne rejse, er, at det er en næsten helt indhyllet i usikkerhed. Du itererer mod et nyt produkt, som dit publikum endnu ikke kender, forsøger at skabe nye markeder, der måske aldrig kommer til at eksistere, eller navigerer i et fundraising-terræn fyldt med mennesker, der nærer næsten lige så mange tvivl som du gør om dine kundeemner. I dette blindes land, tag venligst mit råd:Lad dit ene øje være en omhyggeligt kurateret, fem-personers bestyrelse af veteraner, der hver især har været der før og kan bringe kapital og relationer til bordet såvel som den følelsesmæssige styrke, der kræves for at hjælpe dig med at navigere dig ud af det turbulente tidlige farvand. God bygning!