Vi står over for en tid med hidtil uset forstyrrelse af dagligdagen og forretningen. I den nuværende pandemi har mange lande indført strenge restriktioner for menneskers bevægelighed for at beskytte folkesundheden. Hvordan kan virksomheder og aktionærer tænke på at sikre deres overlevelse i en situation, der konstant eskalerer og kan strække sig over en længere periode?
Per definition er det i risikostyring svært at forudse noget, der endnu ikke er sket. Nuværende Business Continuity Plans (BCP'er) har en tendens til at fokusere mest på fysiske katastrofer, cyberangreb og forsyningskædeforstyrrelser. Det er usandsynligt, at virksomhedernes nuværende BCP'er holder vand på nuværende tidspunkt.
Så hvad går ind i en solid BCP, og hvem er ansvarlig for at implementere den? Vi har lavet en praktisk guide til Business Continuity-planlægning for pandemier.
Vi fokuserer primært på Business Continuity-planlægning, der dækker de procedurer og arrangementer, der er nødvendige for en vellykket fortsættelse af forretningsdriften, når de ikke kan fortsætte som normalt. Disaster Recovery (DR)-planer fokuserer på den anden side på følgerne af en ødelæggende engangsbegivenhed, enten naturlig eller menneskelig, såsom et jordskælv eller et terrorangreb.
Hvilke lektioner kan man lære i en pandemi? Hvad sker der, når den nuværende plan ikke stemmer overens med virkeligheden? BCP'er er ikke et statisk sæt regler, men derimod levende dokumenter i en organisation. De bør løbende tilpasses til at afspejle nye oplysninger om verdens tilstand. De er mest effektive, når de ses som sådan og er et produkt af en kontinuerlig, datadrevet, åben informationsstrøm.
Det er indlysende, at nu for de fleste virksomheder er præ-COVID-19-planer utilstrækkelige. Business Continuity er gået fra at være en beredskabsplan til at være den vigtigste handlingsrækkefølge, virkelig en del af en virksomheds kerneforretning. Dette betyder dog ikke, at alt arbejde, der er blevet udført før, er værdiløst - en god forståelse af processen og dens betydning kan gøre forskellen for, om en virksomhed kan overleve en længere periode med nød. Nøgleprioriteten vil være en revurdering af virksomhedens indvirkning og gentegning af de mulige scenarier. Dette gøres bedst ved at stole på bedste praksis, integreret risikostyring og effektiv kommunikation på alle niveauer, fra ledelsen og personalet og inklusive bestyrelsesmedlemmer, aktionærer og kreditorer.
Hvad er de næste skridt at tage i dette ukendte territorium?
Den første prioritetsorden bør naturligvis være at genoverveje forretningsantagelser og diskutere dem i dybden med områdeledere for at se, om de stadig holder stik i den nuværende pandemi. Outputtet vil være et sæt nye scenarier, der inkluderer pandemiske risici og potentielle økonomiske omkostninger. For det andet skal afhjælpning og beredskabsplaner blive en del af den daglige forretningsplanlægning og ledelses- (og bestyrelses)rapportering.
Udgangspunktet for en bæredygtig strategi er at forstå forretningsrisici, kortlægge nøgleprocesser og involvere alle centrale interne interessenter i at danne det mest præcise billede som muligt af virkningen af enhver identificeret risiko, samt opdage konsekvenser af risici, der måske ikke har blevet overvejet fuldt ud i planlægningsfasen og derefter sammenligne dem med den eksisterende forretningsplan.
Denne proces er iterativ og kollaborativ og er stærkt afhængig af åben og klar kommunikation.
Skabelon til analyse af virksomhedspåvirkning
Det endelige mål med forretningskonsekvensanalysen er tredelt:
Dette output er så det kritiske input i planlægningen for afbødning af disse risici:
I dette afsnit giver vi nogle praktiske vejledninger i, hvordan man praktisk implementerer en ny strategi ved at foreslå spørgsmål (desværre ufuldstændig pr. definition) og en forretningskontinuitetsramme for tænkning, der kan være relevant, når man identificerer pandemiske risici for hvert af afhjælpningstrinene.
Nøglespørgsmålet her er at tænke på alle (forudsigelige) implikationer og forsøge at forudse dem:
Det afgørende er, at det interne ansvar er fordelt og forstået:
Medarbejdere er menneskelig kapital. En virksomhed uden menneskelig kapital er ikke levedygtig, heller ikke inden for kunstig intelligens eller robotteknologi. Hvordan kan de beskyttes?
Nøglen her er at planlægge flere scenarier og være omhyggelig og præcis i at estimere hver:
Hvilke ressourcer er tilgængelige for virksomheden, er de opbrugt? Har vi forberedt os tilstrækkeligt, når vi kalder på dem?
Strengt taget falder Business Continuity-planlægning ind under risikostyringsfunktionen i en virksomhed. Dette er imidlertid en statisk og delvist ufuldstændig visning, da BC involverer alle aspekter af en virksomhed, derfor:
Business Continuity Management inden for Corporate Governance Framework
Tilstedeværelsen af en stærk Business Continuity-plan og dens korrekte kommunikation og implementering er nøglen til virksomhedens overlevelse og er således i aktionærernes interesse. Tilstrækkelig Business Continuity planlægning og ledelse er også bestyrelsens ansvar. Det falder ind under deres mandat og skal ses som en del af de tillidspligter, de har over for aktionærer. Når alt kommer til alt, er passende planlægning af fremtiden for en virksomhed i en tid med nød, ansvaret for dem, der har en pligt over for medarbejdere og aktionærer. For at sikre, at alle er bevidste om deres rolle og ansvar, er konstant kommunikation afgørende, især når disse planer skal handles.
Investorer som private equity og venturekapitalfonde har en egeninteresse i at beskytte deres aktionærrettigheder. Som sådan kan de – og gør – tage en aktiv rolle i at støtte deres porteføljevirksomheder i retning af at sikre forretningskontinuitet, yde rådgivning og påvirke bestyrelsen gennem deres udpegede bestyrelsesmedlemmer. Der er både empirisk og akademisk dokumentation for, at solid DR/BC-planlægning reducerer virksomhedens og samfundsmæssige omkostninger ved et sådant arrangement. Endelig kan og bør kreditorer, især dem, der har kortfristede forpligtelser, indgå i diskussioner om at opretholde forretningsdriften. Selvom de nyder godt af mere beskyttelse, er de også bedre stillet, hvis forretningsdriften fortsætter. At have stærke kommunikationslinjer med dem kan gøre forskellen mellem liv og død.
Anglo-amerikansk model for virksomhedsledelse
Anekdotisk er de fleste kreditorer og (aktive) investorer udmærket klar over den smerte, som ledelsen i øjeblikket lider på grund af pandemien, og de vil være villige til at arbejde sammen for at finde løsninger. For private equity betyder det at hjælpe porteføljevirksomheder med at implementere og designe nye Business Continuity-planer. For venturekapital kan der bruges tid på at optimere forbrændingsrater og bestemme alternative finansieringskilder. Eksperter i forretningsdrift kan hjælpe de virksomheder, der ikke har sådanne investorer.
I sidste ende vil nøglen til succesen af en pandemisk Business Continuity-plan – så vidt muligt, når alt andet er uforudsigeligt – være at have klar kommunikation og fælles forventninger med alle, der har en andel i virksomheden:aktionærer, ledelse, kreditorer og medarbejdere .