I de sidste par år har sammenbrud i den globale forsyningskæde været front og centrum i verdensnyhederne. Cascading produktmangel har påvirket alle fra store industrier til individuelle forbrugere, der står over for det nu velkendte syn af tomme butikshylder. De kortsigtede virkninger af forsyningskædeforstyrrelser har alvorligt påvirket alle slags virksomheder verden over. Men jeg er overbevist om, at verdensøkonomien sandsynligvis vil komme stærkere ud af denne periode end før.
Som en erfaren finansprofessionel med en kandidatgrad i økonomisk historie har jeg set denne krise udspille sig fra frontlinjen og har også betragtet den fra et historisk perspektiv, og jeg er overbevist om, at den vil markere et markant vendepunkt i den måde, vi gør – og tænk på – forretning.
I det mindste fra den industrielle revolution og frem, accelererende i takt med udvidelsen af den globale handel, har virksomheder i alle skalaer skånselsløst optimeret for effektivitet. Bestræbelsen på at strømline driften er blevet intensiveret i løbet af de sidste par årtier, hvor virksomheder er på en søge-og-ødelæg-mission for at reducere eventuel identificerbart spild eller afskedigelser i deres processer.
Selvom disse optimeringer har genereret meningsfulde omkostningsbesparelser over mange år, har de systemer, der er bygget på dem, vist sig at være skrøbelige og udsat for katastrofale fejl under stress. Forstyrrelser forårsaget af handelskrigen mellem Amerika og Kina, der begyndte i 2018, COVID-19-pandemien i 2020 og krigen mellem Rusland og Ukraine i 2022, har leveret store chok til den globale økonomi, der fangede virksomhedsledere blinde og uforberedte.
Det er præcis her, essayist og risikoanalytiker Nassim Talebs koncept om antiskrøbelighed – et systems evne til at opnå styrke og modstandskraft som følge af stress eller skade – kommer i spil. Den naturlige reaktion fra lokale, regionale og globale forsyningsnetværk vil sandsynligvis være at øge deres robusthed som forberedelse til uundgåelige fremtidige kriser. Disse tilpasninger vil medføre uundgåelige omkostninger, men behovet for forandring giver også virksomheder mulighed for at gentænke deres eksisterende måder at drive forretning på og opbygge stærkere virksomheder, der vil være bedre rustet til en stadig mere usikker fremtid. Mens mange virksomheder stadig kæmper med umiddelbare forsyningskædeproblemer, ville det være kortsigtet at lade krisen passere uden at fokusere på langsigtede løsninger. At tage sig tid til at træde tilbage, kritisk vurdere eksisterende operationer og foretage betydelige investeringer i at forbedre dem nu, vil næsten helt sikkert betale sig udbytte.
I denne artikel vil jeg diskutere måder, hvorpå virksomheder af alle størrelser allerede innoverer for at bygge mere holdbare forsyningskæder, samt hvad mere de kan gøre. Der foretages en gang i generationen reformer og tilpasninger. Det, der kommer frem, bliver ikke det samme som før; det bliver bedre.
I 2020 blev jeg ansat til at rådgive en London-baseret online vinforhandler gennem de tidlige stadier af COVID-19-pandemien. Efterspørgslen var steget til et niveau, der var uoverskueligt for min klient. De lokale vinbutikker, der ikke lukkede i denne periode, måtte finde kreative måder at drive forretning på. De begyndte at tilbyde bekvemmeligheder som levering samme dag, hvor nogle butiksindehavere endda kørte på deres cykler for at levere til kundernes hjem. Denne fantastiske forsyningskædetilpasning var ikke en gennemførlig løsning for min klient, som sendte en stor mængde produkt via en onlinebutik.
Roden til problemet, min klient stod over for, var placeringen af deres lagerfacilitet. Deres vin blev anbragt i et e-handelsspecialist tredjepartslogistikcenter nær Wales, omkring 200 miles fra London. Denne facilitet havde tjent detailhandleren perfekt som en del af den normale daglige drift før COVID-19, hvor hurtig ordreservice ikke var så vigtig. Men nu, på grund af mangel på personale (til at plukke og pakke vinene) og en placering langt uden for byen, var anlægget ikke i stand til at behandle ordrer hurtigt nok til at lette forsendelse samme dag, så virksomheden var reelt ude af stand til at konkurrere med de mindre lokale operatører, der kunne.
Vi søgte efter og sikrede et vinspecialistlager tættere på London, som kunne samarbejde direkte med en kurerservice. Hvis ordrer kom inden middag, ville lagerchefen plukke og pakke ordren, generere forsendelsesetiketterne og have dem klar til kureren ved læssepladsen. Dette gav virksomheden overtaget i at konkurrere med de fysiske butikker, hvilket gjorde det muligt for den at tilbyde bekvem forsendelse samme dag for et langt mere omfattende udvalg af vine.
Selvom dette eksempel kan virke relativt simpelt og lille, illustrerer det de typer ændringer, der finder sted i virksomheder af alle størrelser over hele kloden. Fra multinationale virksomheder til små virksomheder nytænker organisationer og redesigner deres distributionsnetværk for at blive stærkere og mere modstandsdygtige.
Supply chain-krisen har gjort flere ting klart. Det næsten enestående fokus på at optimere for effektivitet frem for alt andet har skabt sårbarheder i forsynings- og distributionsnetværk. Praksis som single-source offshoring og just-in-time (JIT) fremstilling gjorde det muligt for virksomheder at øge rentabiliteten ved at minimere omkostningerne til produktion og lageropbevaring. Men som vi nu har set, er de netværk, som disse praksisser skabte, ikke i stand til at modstå selv små forstyrrelser langs deres lange forsyningskæder.
Flere optimeringsstrategier, som virksomheder har brugt, forudsætter – og er afhængige af – visse forudsætninger. For eksempel kræver JIT-fremstilling, at leverancer fra kilder højere i forsyningskæden altid vil være til tiden. Laveste pris ene-sourcing forudsætter, at den laveste priskilde altid vil have tilstrækkelig forsyning sammen med kapaciteten til at levere disse forsyninger hurtigt. Ingen af disse antagelser har holdt under den nuværende forsyningskædekrise. Som følge heraf har virksomheder, der bruger disse optimeringsstrategier, lidt alvorlige produktions- og indkomstmangler.
Efterhånden som den globale forsyningskæde langsomt genopretter sig, ville en tilbagevenden til business as usual – og dens underliggende antagelse om friktionsfri levering af ubegrænset lavprisforsyning – kun føre til hyppigere og mere alvorlige problemer senere hen. Nye forsyningskædeforstyrrelser fra politisk ustabilitet, klimaændringer og andre globale katastrofer er uundgåelige, og virksomheder, der investerer på lang sigt, vil være i en langt bedre position end dem, der nægter at se længere end næste kvartal. To store muligheder byder sig.
På et grundlæggende, pragmatisk niveau har den globale forsyningskæde lidt på grund af bredt rapporterede problemer med containerhandelens ubalance samt utilstrækkelig havne- og skibsbemanding under pandemien. Den logiske reaktion på disse problemer, som primært rammer langdistancefart, er at lede efter alternative forsyningskilder. Efter flere års flytning af produktion og produktion til lande, der tilbyder lavere lønomkostninger, har virksomheder gjort en omvending og gør nu en indsats for at diversificere deres forsyningskæder og flytte produktionen tættere på hjemmet. Ifølge en undersøgelse i ledelseskonsulentfirmaet Kearney's 2021 Reshoring Index-rapport, har 78 % af administrerende direktører allerede reshore eller overvejer at gøre det.
Tre almindelige tilgange, der falder ind under den generelle paraply "multi-sourcing" er reshoring, nearshoring og China +N. Reshoring involverer genoplivning af den indenlandske industri ved at flytte produktion og produktion tilbage til en virksomheds hjemland. Nearshoring forkorter lange forsyningskæder ved at bruge produktionsfaciliteter placeret i en virksomheds region, men ikke i deres hjemland. Og Kina +N (eller +1) anerkender Kinas forrang inden for billig industriproduktion på tværs af forskellige sektorer, men forsøger ikke desto mindre at sikre alternative leverandører som en beskyttelse. I modsætning til nearshoring og reshoring fokuserer China +N på diversificering af udbuddet uden nødvendigvis at reducere forsendelsesvejens længde.
Disse tilgange kan være politisk belastede, når de involverer masseoverførsel af kapital og arbejdskraft på tværs af internationale grænser. Men hvis man lægger denne bekymring til side, involverer den underliggende strategi en tidsmæssig afvejning mellem resultater på kort sigt og langsigtet levedygtighed. At flytte produktionen tættere på hjemmet indebærer generelt at betale højere lønninger. Dette øger de samlede produktionsomkostninger, presser marginer og forringer rentabiliteten på kort sigt. Den nuværende krise har dog mindet erhvervslivet om en grundlæggende pointe:Højere avancer betyder ikke meget, hvis du ikke er i stand til at drive forretning helt.
Som mit casestudie antyder, kan små og mellemstore virksomheder anvende lignende tilgange på lokal og regional skala. Det lokale svar til reshoring er at investere i produktion eller ressourceindsamlingsaktiviteter længere oppe i forsyningskæden. Nearshoring og Kina +N kan analogiseres på lokalt og regionalt niveau ved at diversificere leverandører, selvom dette kræver øgede udgifter til dyrere forsyninger.
Virkningen af fejl i produktion og/eller transport kan kaskade gennem hele forsyningskæden, når enhver del af forsyningsnetværket er afhængig af en skrøbelig leveringsstrategi. Disse effekter kan dog undgås ved at bruge en smartere lagerstrategi.
Just-in-time refererer til praksis med at have et minimalt lager af komponentdele, i stedet for at stole på, at leverandører leverer de nødvendige input "just in time" for at blive problemfrit indarbejdet i fremstillingsprocessen. JIT blev udviklet af Toyota i 1970'erne for at optimere forsyningskæden og produktionseffektiviteten, selvom dens rødder ligger i samlebåndsinnovationer fra Ford og andre tidligere i det 20. århundrede. Ved at udnytte containeriseringsrevolutionen tog JIT verden med storm i de efterfølgende årtier og forvandlede industrier så vidtspændende som mikrochips og dagligvarebutikker.
Mens JIT forbedrede effektiviteten markant ved at reducere produktionsomkostningerne, er det i sagens natur følsomt over for forsyningskæde-backups. Uden oplagring af ressourcer og komponenter, som JIT kasserede, kan eventuelle opstrømsproblemer stoppe produktionen. Og butikshylderne kan hurtigt tømmes, når JIT-leverancer endda midlertidigt afbrydes.
Som svar på disse problemer er pendulet begyndt at svinge tilbage i den anden retning, hvor flere virksomheder har vedtaget just-in-case (JIC) tilgangen til fremstilling. Som navnet antyder, anerkender JIC muligheden for forsyningskædeforstyrrelser og forsøger at afbøde sådanne vanskeligheder ved at opretholde et vist lagerbeholdning på stedet. JIC er retrogressiv i nogle henseender, mere et skift tilbage til den måde, lagerbeholdninger blev forvaltet før vedtagelsen af JIT-strategier. Det kan føre til øgede omkostninger, fordi det involverer oplagring af kritiske komponenter eller ressourcer, der kræver yderligere lagerplads og bemanding. Men hvor en ren JIT-fabrik simpelthen er tvunget til at indstille driften, hvis en levering ikke kommer igennem, har et JIC-anlæg reelt selvforsikret sig mod sådanne fejl. Produktionen kan fortsætte, indtil lagrede ressourcer er opbrugt - hvilket forhåbentlig ikke sker, før den normale forsyning er genoprettet. Fordi for meget oplagring kan være spild – især for ressourcer, der har begrænset levetid – er det afgørende at finde den rigtige balance.
En række ledelsesteams, som jeg har talt med for nylig, har nu tre til seks måneders lagerbeholdning selv for ikke-kritiske komponenter, mens deres lagerniveauer før krisen typisk kunne måles i dage. Mere specifikt for vinindustrien er forsyningerne af glasflasker fuldstændig opbrugt i Europa. Glasproducenter og -distributører giver deres større kunder foretrukne tildelinger - en tendens, der også er mere og mere tydelig i andre industrier. Og ligesom forbrugerne engang hamstrede toiletpapir, oplagrer store industrielle vingårde nok glasflasker til at holde dem et helt år. Dette har efterladt mange mindre vingårde uden midler til at aftappe sidste års høst, og mange kæmper for at finde nye muligheder. Mens nogle skifter til alternativer som Bag-in-Box emballage, lagrer andre simpelthen deres vine længere. Tilpasninger som disse er et interessant eksperiment og kan meget vel vise sig at være en bedre strategi end blot at gøre tingene, som de altid er blevet gjort.
Afbalancering af modstandskraft mod omkostningseffektivitet både i lagerstørrelse og ressourceakkumulering kan starte med en øvelse i beslutningsanalyse baseret på virksomhedslederens niveau af risikoaversion og Bayesianske sandsynlighedsvurderinger af sandsynligheden for forskellige typer af forsyningsafbrydelser. Selvom analytiske metoder kan give nyttige input, kan det at finde den rigtige balance mellem effektivitet og risikoreduktion ikke reduceres til algoritmer og formler - det er noget, som virksomhedsledere selv skal overveje og beslutte.
Den praksis, vi har diskuteret indtil videre, illustrerer tilbageførsler og reevalueringer af tidligere strategier. Vi vil nu vende os til fortsættelser og/eller accelerationer af tidligere tendenser, der giver nye muligheder for at genopbygge efter forsyningskædekrisen.
På verdensplan har økonomisk skade påført forskellige transportører og speditører under krisen skabt muligheder for nogle af de største og rigeste aktører til at drage fordel af deres konkurrenters ulykker. Mærsk og andre store rederier overvejer ikke bare at erhverve deres konkurrenter, men at udvide deres rækkevidde gennem forskellige faser af logistik, transport og fragtforsendelse for at levere end-to-end-løsninger til deres kunder og sikre større kontrol over hele forsyningskæden. Jo mere kontrol en virksomhed har, jo bedre er den i stand til at afbøde skader på kæden, når uforudsete hændelser forstyrrer specifikke links.
På regional og lokal skala kan mindre virksomheder opnå lignende resultater ved at etablere stærkere partnerskaber med leverandører og logistikvirksomheder, eller hvis de er så heldige at have ressourcerne – ved at erhverve konkurrenter, leverandører og/eller distributører. Alternativt kan denne krise også give visse mindre virksomheder en mulighed for at foretage en rentabel exit i en tid med konsolidering.
Virksomheder og hele industrier har forsøgt at løse, eller i det mindste afbøde, problemerne med forsyningskædekrisen gennem brug af teknologi. Dette er en af flere faktorer, der vil bidrage til at øge robustheden af den globale forsyningskæde, når vi kommer ud af kriseperioden.
Nøgleteknologier omfatter:
Med investorer, aktionærer og kapitalmarkeder, der alle opmuntrer virksomheder til at fokusere på næste kvartal i stedet for næste år eller fem år fremad, kan selvforsikring gennem fremsyn – med den deraf følgende reduktion i overskud på kort sigt – være vanskelig. Men efter de sidste tre års forstyrrelser og tab er beviserne svære at ignorere:forsyningskædesystemer og strategier skal ændres. Måske er det helt rigtige, at det nu bliver lettere at overbevise interessenter om fordelene ved at tage sådanne overvejelser alvorligt.
Den nuværende krise tilbyder vigtige forsyningskædelektioner og en chance for nye initiativer til at forny gamle forretningsmetoder, systemer og relationer. Virksomheder, der vælger at reagere på krisen ved kun at foretage de mindste ændringer, spilder muligheden for at komme ud af denne periode med en stærkere, mere konkurrencedygtig og i sidste ende mere modstandsdygtig virksomhed.