• Der er fem nøglespørgsmål, som enhver startup skal stille og besvare, da den afgør, om den kræver en CFO:

1. Vil din startup søge eksterne investeringer? Hvis det er tilfældet, er det vigtigt, at den korrekte regnskabsproces og -politikker er på plads.
2. Hvor hurtigt ændrer din virksomhed sig? Jo hurtigere forandringstempoet er, desto mere besværlig og dyrere er omkostningerne ved ikke at tilpasse dine økonomi- og regnskabssystemer rettidigt; og jo dyrere og mere forstyrrende vil det være at ordne længere hen ad vejen.
3. Hvor mange færdigheder i økonomistyring har du som stiftende team, og hvor meget tid har du råd til at bruge på denne funktion? Selvom du er dygtig til regnskab og økonomi, er tiden også altid en knap og værdifuld ressource. "Er det den bedste brug af det?"
4. Hvor meget økonomisk buffer har du råd til at holde klar i tilfælde af overraskelser? Med mindre synlighed og planlægning er overraskelser hyppigere og større. Du skal bruge en større likviditetsreserve, bedre likviditetsstyringsteknikker og en stærk kasseansvarlig ved roret.
5. Hvor komplekse er dine operationer? Jo mere kompleks din økonomiske og generelle drift er, jo mere dygtighed og erfaring vil din virksomhed have brug for for at registrere, rapportere og planlægge tilstrækkeligt.

Den store debat

Værdien af ​​en CFO for en ung virksomhed er et meget omstridt emne. Mange hævder, at de er unødvendige tilføjelser, og at et lille, kyndig, veluddannet finansteam kan tilfredsstille virksomhedens behov. På den anden side bringer CFO'er et dybere og mere strategisk finansielt perspektiv, der kan hjælpe virksomheder med at forberede sig på fremtiden og optimere deres nuværende drift.

For at en virksomhed skal kunne navigere i dette dilemma, kræver det først at forstå, hvilke roller, behov og veje virksomheden sandsynligvis vil støde på. I sidste ende vil de fleste succesrige virksomheder vokse ud af deres oprindelige regnskabspersonale og har brug for større dybde i rækken, efterhånden som antallet af dimensioner i den økonomiske funktion stiger. Hvis de forstår, hvad deres eventuelle behov vil være på forhånd, er der mange måder, hvorpå virksomheder kan afdække deres risici og få, hvad de har brug for, når de har brug for det, uden at overbevise dem.

Det rigtige spørgsmål er måske ikke, hvor længe du kan overleve, men hvor hurtigt vil du begynde at drage fordel af bidragene fra en erfaren finansiel leder. I mine 15+ års erfaring som økonomidirektør og finansiel konsulent har jeg fundet ud af, at den bedste måde at vurdere, om en virksomhed skal ansætte en CFO eller ej, er ved at vurdere, hvor de står i "behovshierarkiet", som jeg forklare nedenfor. Følgende analyse vil hjælpe virksomheder med at identificere, hvor de er i hierarkiet og være en guide til ansættelsesmuligheder, der bedst opfylder deres nuværende behov, og hvordan de kan flytte til næste niveau.

Behovshierarkiet

Ligesom Maslows behovshierarki har en virksomhed et hierarki af behov for økonomistyring. Disse vises i skemaet nedenfor.

Finansielt behovshierarki

Jo mere grundlæggende behovene er, jo mere basale er de færdigheder, der skal til for at udføre dem. Efterhånden som behovene udvikler sig, vokser færdighederne, såvel som den indsigt, der kræves for at tilfredsstille disse behov. De grundlæggende behov er gejstlige og kan imødekommes med teknisk træning, men de mere avancerede behov tilføjer en strategisk komponent, der bedst opfyldes af en person med stor erhvervserfaring. Forskellige virksomheders behov vokser i forskellig hastighed baseret på branche, markedsmuligheder, ambitioner, og ressourcer. Et behov kan ikke opfyldes, hvis et forudgående behov efterlades udækket.

Niveau 1:Transaktion

Det mest basale behov for en virksomhed er evnen til at udføre transaktioner. Med adfærdstransaktioner mener jeg køb og salg af varer og tjenester og indgåelse af kontrakter.

Grundlæggende transaktioner kræver grundlæggende registrering – det, jeg kalder checkbogsregnskab . Dette kan gøres af alle i virksomheden og kræver ingen regnskabs- eller økonomisk viden. Det indebærer normalt, at en virksomhed kun registrerer transaktioner i checkhæftet og derefter bruger ændringen i åbnings- og slutsaldoen(e) til at bedømme dens succes og økonomiske sundhed.

Fordelene ved checkbogsregnskab er klare. Det er billigt, og det kræver en lille indsats. Det kan gøres hurtigt, og det kræver ikke en specialiseret ressource at gøre det. Virksomheder, der lige er startet, vil derfor sandsynligvis ty til denne type aktiviteter, hvilket giver mening. Ikke desto mindre, selv med kun grundlæggende transaktioner, befinder mange virksomheder sig i alvorlige problemer, fordi de har udført sådanne transaktioner uden at gå fra at bruge checkhæfte til at bruge "rigtigt" regnskab.

Niveau 2:Registrering

Ægte regnskab er bygget op omkring behovet for at registrere transaktioner korrekt og kan udføres af enten en bogholder eller, efterhånden som transaktionens kompleksitet øges, en revisor. En ejer kan helt sikkert udfylde dette behov, når tid og dygtighed tillader det, men bør være opmærksom på mulighedsomkostningerne ved at gøre det.

En bogholders rolle er at registrere aktivitet fra transaktionskilder, såsom banksaldi og beholdning. Normalt kræver en bogholder ledelse og overvåges af en ekstern revisor eller virksomhedsejeren. Brug af en outsourcet bogføringstjeneste giver virksomheden bedre fleksibilitet, men kræver mere detaljeret kommunikation og gennemgang.

Mens både en bogholder og en revisor er fokuseret på at registrere historiske transaktioner og aktiviteter med varierende grader af nøjagtighed og overholdelse, adskiller en revisor sig fra en bogholder ved, at de er uddannet til højere professionelle standarder. Denne træning og uddannelse giver dem færdigheder til bedre at kunne garantere, at fuldstændigheden og timingen af ​​økonomisk aktivitet er blevet korrekt registreret. Regnskaber udarbejdet af en revisor bør udarbejdes i overensstemmelse med GAAP og bør opfylde de strengere rapporteringskrav for en virksomhed, der en dag vil søge ekstern finansiering.

Jeg arbejdede for nylig med en kunde, som ikke kun havde en meget god, GAAP-kompatibel journalføring for en virksomhed i en tidlig fase, men som også overraskede mig ved at have et komplet katalog over alle deres kontraktlige forpligtelser. Selvom der ikke var mange, var deres grundlægger en tidligere finansdirektør og vidste, at når tiden kom, ville långivere og investorer kræve fuld offentliggørelse af alle kontraktlige forpligtelser. Ved at registrere deres kontraktlige transaktioner fra starten er de i meget bedre form til en eventuel kapitalforhøjelse.

For virksomheder, der ønsker større overblik uden væsentligt større omkostninger, giver det ofte mening at bruge en ekstern ressource til periodisk at gennemgå bogholderens arbejde, især hvis ledelsen i modsætning til min klient ikke har regnskabserfaring. Dette kan kombineres med skatteforberedende arbejde eller af en fastholdt finansdirektør.

Heldigvis for omkostningsbevidste virksomheder har evnen til at fange transaktioner ændret sig markant i det seneste årti. Det er ikke længere en verden med manuel dataindtastning. Meget af dette er nu erstattet af softwareapplikationer og andre it-ressourcer. Dette har selvfølgelig konsekvenser for en virksomheds omkostningsstruktur (pointen er, at software, der erstatter arbejdskraft, hjælper med at spare omkostninger).

Generelt kan virksomheder, der er på dette niveau i behovshierarki, slippe af sted med ikke at have en CFO. Når alt kommer til alt, er hovedkravet blot en korrekt registrering af den eller de transaktioner, som virksomheden udfører. Da denne opgave stadig er ret grundlæggende og kan udføres enten med internt uddannet arbejdskraft eller ved at ansætte ekstern arbejdskraft på deltid, vil det sandsynligvis ikke kræve tjenester fra en dyrere, dedikeret CFO.

The Illusion of Fintech

Da finansielle og operationelle data trækkes fra mange kilder til hostede regnskabssystemer, er fokus flyttet fra manuel dataindtastning til at sikre og vurdere kvaliteten af ​​dataene, og hvordan de opsamles.

Men når de ikke er korrekt implementeret, kan disse softwareapplikationer vildlede virksomheder til at tro, at bare fordi dataene er i systemet, er de korrekte, mens de faktisk ikke er det.

Som et resultat af dette skal regnskabssystemerne og de operationelle grænseflader oprettes af en person med en stærk forståelse af regnskabsprincipperne. Quickbooks, en af ​​de mest populære regnskabssoftwareløsninger, siger det selv:"I takt med at din virksomhed – og omsætning – vokser, kan det blive en opgave, som du ikke har tid eller viden til at administrere, at administrere din økonomi. Specifikt, når det kommer til at undgå juridiske og overholdelsesproblemer, kan revisorer være guld værd."

Dette er en tid, hvor det vil give mening for en virksomhed at trække en ekstern finansiel konsulent ind for at sikre, at applikationerne er integreret ordentligt, og at der er opstillet politikker for at sikre, at brugen af ​​applikationerne understøtter regnskabsaflæggelsesfunktionen.

Et andet firma, som jeg for nylig rådførte mig med, havde brug for at rette en defekt implementering af inventarsporingssoftware. Virksomheden havde oplevet betydelig vækst i sine første fire driftsår, men havde undladt at opsætte momsplaner og afgiftspligtige poster korrekt. Dette resulterede i en fejlagtig rapportering af en hastigt stigende mængde moms over en årrække.

Jeg arbejdede sammen med virksomheden for at rette implementeringen og indsende de korrigerede afkast. Desværre oversteg omkostningerne til bøder og renter i mange måneder den faktiske skyldige moms. Mens implementeringen blev rettet, blev andre muligheder for forbedringer identificeret og implementeret. Kunden er nu i stand til bedre at rapportere rentabilitet i realtid efter produktlinje gennem deres regnskabssystem. Det har også brugt dette til at foretage justeringer af sit produktmix med betydelige besparelser for virksomheden.

Ikke desto mindre fungerede projektet som et godt eksempel på de potentielle problemer relateret til fintech. Selv et tilstrækkeligt forbundet IT-baseret økonomisystem vil kræve en regelmæssig gennemgang af data og kontoafstemninger. Disse aktiviteter kræver ikke kun en god forståelse af regnskab, men også en evne til at assimilere operationelle data i de finansielle poster.

Niveau 3:Trusted Reporting

Når transaktioner er korrekt regnskabsført, kan en virksomhed begynde at rapportere om virksomhedens aktivitet. Den vigtigste forskel her er, at rapporterne begynder at tage form af forretningslinjer (f.eks. salgsafdelingens indtægter og omkostninger) eller specifikke forretningsopgaver (f.eks. kundeservice), i modsætning til blot at rapportere virksomhedens transaktioner (f.eks. , indtægt).

Igen har fintech gjort det, så omfattende rapportering er mere overkommelig og robust end nogensinde før. Handelsskoler har udviklet sig i de seneste år for at sikre, at kandidater har en stærk forståelse af fintech og dets utallige applikationer. Dedikerede kurser er endda dukket op.

Når det så er sagt, er det vigtigt at vide, hvordan rapporterne vil blive brugt, inden man indfører et rapporteringssystem. Selvom nøjagtighed altid er et krav, behøver rapportering til interne formål ikke den samme tilgang og niveau af gennemgang som rapportering, der bruges til eksterne formål. Afhængigt af, hvordan aktiviteten blev fanget, kan rapporterne præsenteres på en række måder, men altid med forbeholdet:"Affald ind =Skrald ud."

Hovedformålet er at kommunikere transaktionsinformation på det passende niveau for det pågældende publikum. Hvis dette kan opnås af bogholderen og/eller revisoren, er deres arbejde udført. Hvis ikke, skal virksomheden have nogen, der korrekt kan konvertere regnskabsoplysningerne til meningsfuld kommunikation.

Ikke at have en enkelt datakilde fører til enten at fange mindre end 100 procent af det tilsigtede eller, i nogle tilfælde, dobbeltarbejde og mere end 100 procent af aktiviteten bliver rapporteret. Succesfuld rapportering skal være grundig, nøjagtig og fuldstændig, især da disse virksomheder i de tidlige stadier forbereder sig på at rejse Serie A-finansiering.

Det er normalt på dette stadie i behovshierarkiet, at en CFO begynder at blive mere relevant. Når alt kommer til alt, indebærer det at tage optegnelserne over transaktioner og skære dem i terninger for at begynde at tilfredsstille og vejlede virksomhedens dag-til-dag dybere viden og dømmekraft. Ikke desto mindre er en almindelig mulighed her at søge deltidshjælp fra en ekstern CFO. Efter min erfaring er det normalt, når jeg bliver involveret i virksomheden. Det er også her, jeg kan begynde at tilføje mest værdi.

Finansielle rapporter, mål eller midler?

Rapporter i sig selv er ikke det endelige mål. De formodes at være et middel til at forstå forretningsaktivitet. For eksempel er det ikke nok at vide, at den afsluttende likviditetsposition for perioden ændrede sig med et vist beløb, hvis du ikke kan identificere, hvilke aktiviteter der har ført til ændringen.

Tidligere i min karriere arbejdede jeg med en kunde, der ikke forstod, at det at være en sæsonbestemt virksomhed forårsagede betydelige udsving i arbejdskapitalbehovet, da debitorer og lagerpositioner voksede i spidsbelastningsperioder. Deres bogholder forsynede dem med kassebeholdningsrapporter, men uden forklaring. Jeg arbejdede sammen med dem for at identificere målinger, såsom lageromsætning og udestående salgsdage, som de kunne spore for at give en bedre afspejling af, hvordan virksomheden klarede sig, og for også at hjælpe med at forudsige fremtidige likviditetspositioner.

Rapporter oprettet til ekstern brug tjener som nævnt et andet formål end ledelsesrapporter, som er lavet til internt brug. Hvis de blev skabt til internt brug, er de midlerne, hvormed virksomheden lærer om sine aktiviteter og afdækker muligheder, der kan handles på.

En virksomhed er mere tilbøjelig til at trives, når rapporter genereres af en person, der er dygtig til at analysere og fortolke de økonomiske data indeholdt i rapporterne. Denne person kan identificere, hvornår standardrapporter har brug for flere detaljer, og kan oprette ad hoc-analyser, når det giver mening. At vide, hvornår man skal tage dette næste skridt, og hvordan man går frem, kommer kun med erfaring.

Især virksomheder, der oplever hurtige forandringer, har ikke råd til at undlade at fortolke oplysningerne i de finansielle rapporter. Faktisk burde de være stærkt afhængige af disse (og på ting såsom dashboards af KPI'er) for at hjælpe dem med at navigere deres vej. Men at skabe meningsfulde dashboards er ikke så simpelt, som det lyder. Det kræver forståelse for, hvilke faktorer der driver virksomheden, og hvilke signaler de sender. Nogle KPI'er kan være rent økonomiske, mens andre kan være en blanding af operationelle og finansielle data. En erfaren økonomileder vil vide, hvordan man samler denne kritiske information eller leder andre til at gøre det.

Niveau 4:Økonomisk planlægning

Med en nøjagtig registrering af historisk aktivitet og analyse af de faktorer, der påvirkede succeser og mangler, kan en virksomhed bruge den indsamlede information til at udvikle økonomiske prognoser. Som klichéen lyder:"Du kan ikke vide, hvor du skal hen, før du ved, hvor du har været."

Processen med at oprette en prognose ligner ikke trinene til registrering af regnskabsaktiviteter og kræver et andet sæt værktøjer og færdigheder.

En prognose ville ideelt set være en rullende prognose og bør altid fremskrive 12 måneder ud på et givet tidspunkt. Dette gælder især for sæsonbetonede virksomheder. Prognosen bør omfatte tre årsregnskaber:resultat, kapitaludgifter og pengestrømme. Ledelse kan derefter arbejde sammen med resten af ​​virksomheden for at sikre, at virksomheden har tilstrækkelige ressourcer til at opfylde sine målbaserede behov. Økonomiteamet søger at skalere forretningsressourcer til at opfylde planen med hverken mere eller mindre end det nødvendige, så muligheder og/eller ressourcer ikke spildes.

Virksomheder, der er på dette niveau af behovshierarki, vil næsten helt sikkert kræve en CFO. Som nævnt ovenfor kan en deltidsøkonomisk direktør være nok, men der skal være et tæt samarbejde og samarbejde med ledelsen for at opnå meningsfulde og forhåbentlig nøjagtige økonomiske prognoser.

Niveau 5:Strategisk partnerskab

Virksomheder, der stræber efter konstant at vokse og forbedre sig, vil søge mest muligt ud af deres økonomistyringsteam. Den ultimative leverance fra økonomistyringsteamet er strategisk partnering, hvor økonomifunktionen samarbejder med andre områder af virksomheden og er en integreret del af den strategiske planlægningsproces. Dette kan kun opnås, når virksomheden forstår, hvor den har været, og hvor den er på vej hen.

Strategisk vision omfatter langsigtede prisbeslutninger, scenarieanalyse, international ekspansion, opkøbsbeslutninger samt mange andre beslutninger på højere niveau. Strategisk partnerskab resulterer i assimilering af nye grænser i virksomhedens langsigtede finansielle mål.

En erfaren økonomileder, der kan samarbejde med virksomheden for at skabe en økonomisk bæredygtig strategi, er et must på dette niveau.

Vælg Lean Finance

I dagens forretningsmiljø beviser slanke organisationer, at med den rette økonomiske disciplin kan virksomheder opnå betydelige resultater med langt færre ressourcer, end hvad der engang var muligt.

Som bemærket af Christian Gheorghe, administrerende direktør for Tidemark, "Selv en finansprofessionel på mellemniveau kan flytte en organisations planlægnings-, budget- og prognoseprocesser ud over Excel-regneark, så ledere har de data og analyser, der er nødvendige for at forstå disse "hvad hvis"-scenarier og bruge forudsigelige analyser og prognoser."

Ved at øge udbyttet fra arbejdskraft og finansielle ressourcer er højvækstvirksomheder mere agile og bedre i stand til at reagere på skiftende forretningsbetingelser. Selvom FinTech har begrænsninger, er det ved at blive en enorm muliggører. Det giver for eksempel virksomheden mulighed for at omfavne fjernarbejde, hvilket gør det muligt for den at fastholde talenter af højere kvalitet til en lavere kompensationsomkostning. Software, der styrer regnskab og økonomi, understøtter bedre brugen af ​​outsourcede delte servicecentre.

Samarbejdsteknologi har gjort det nemmere for virksomheder at holde ud med at ansætte fuldtidsfinansieringsressourcer, mens de stadig har adgang til en verdensomspændende pulje af meget talentfulde individer. Virksomheder kan nu engagere brøkdele af CFO'er og advisory boards og komme rundt til at ansætte en fuldtids CFO senere, mens de stadig opfylder deres behov for mere sofistikeret finansiel ledelse.

Når det er sagt, når konkrete milepæle nærmer sig, er en erfaren økonomileder, som kan skabe en økonomisk holdbar strategi, et must. Dette gælder især, når en virksomhed forsøger at vokse hurtigt gennem en række eksterne finansieringsrunder. Mens rådgivere, VC'er og konsulenter kan få en virksomhed gennem investeringer i tidlige stadier, kan en for lang ventetid resultere i, at CFO'en ikke har tilstrækkelig tid til at lære forretningen at kende, før aktiviteten før børsintroduktionen begynder.

Det kan tage noget tid at finde den rigtige CFO, som er villig til at deltage i virksomheden. Paul Holland fra Foundation Capital sagde, at "Det er ikke ualmindeligt, at det tager flere måneder at udføre en CFO-ansættelse af høj kvalitet. Den ideelle tidsramme for ansættelsen er 12 til 18 måneder før børsnoteringen."

En anden udfordring for virksomheder uden en CFO i dette miljø er at holde styr på reguleringen. Som et eksempel vil ASC 606, når den træder i kraft, kræve, at virksomheder med eksterne investorer rapporterer indtægter anderledes, end hvad de traditionelt har gjort.

Afslutningsvis, mens ansættelse af en CFO ikke behøver at være en topprioritet på de tidligere stadier af en virksomheds livscyklus, er det nødvendigt med en CFO, hvis virksomheden fortsætter med at vokse, og dens ambitioner stiger, for effektivt at styre virksomhedens voksende behov.

Hvilke kapaciteter bør du løse, når du ansætter en nystartet CFO?

Som netop undersøgt, er beslutningerne om, hvorvidt og hvornår der skal ansættes en startup CFO, vanskelige, amorfe, afhængige af variabler, som kun startup'ens stifter og bestyrelse kan veje og vurdere. Når først beslutningen er truffet, finder de fleste førstegangsstiftere dog ofte, at processen er svær at navigere. Specifikt, uden forudgående kendskab til forviklingerne af en CFO's rolle, ansvar og kvalifikationer, finder de fleste startup-stiftere ofte selv at føle sig vej gennem mørket, i måneder i træk.

Mit første råd her er at vælge/udnævne et rådgivende bestyrelsesmedlem med dyb erfaring på denne arena. Specifikt en person, der både er tæt nok på dig og din startup til nøjagtigt at vurdere dens fase og behov (både nuværende og fremadrettet), og en med erfaringen til at matche dem med de relevante kvalifikationer, temperament og færdigheder/risikoprofil for en potentiel CFO. At navigere i denne proces alene fører for ofte til dyre fejltagelser – især i betragtning af, at gode økonomidirektører ikke er billige eller værre, kan dette være ødelæggende i ekstreme tilfælde.

Ud over den direkte vejledning fra en rådgiver, er følgende et par nødvendige kvalifikationer/evner afledt af min personlige erfaring, som du bør tage stilling til, når du vurderer din tilgængelige pulje af CFO-kandidater:

• Prognose-, modellerings- og analysefunktioner: Ud over de sædvanlige certificeringer og erfaringer forbundet med rollen, såsom en MBA eller CPA, skal din CFO være velbevandret i budgettering, forecasting, finansiel modellering og afkastprofileringsanalyser. Disse færdigheder er et minimumskrav for enhver effektiv/værdiskabende finansieringsoperation.
• Strategisk dømmekraft og vision: Din CFO skal desuden som minimum være fremadskuende og være en driver for strategisk tænkning og vækst sammen med stifterne og bestyrelsen. Hvor det er muligt, bør de have en påviselig track record for værdiskabende initiativer eller erfaringer, som de kan pege på, og de bør komme til samtalen med et klart overblik over, hvad de mener, mulighederne er for din virksomhed og tilhørende eksekveringsstrategier. Løsning for disse kvaliteter vil uforvarende luge ud i de risikovillige, innovationsdræbende, "ingen-mænd/kvinder", som så ofte forbindes med CFO-titlen.
• Risikovurdering + reduktionsevner: Startups er på deres bedste dag turbulente, uforudsigelige køretøjer, der konstant flyver over for et hav af destabiliserende kræfter. Som sådan vil en stor del af din CFO's job være at vurdere og styre risici, en ressourceknap finansiel stilling, samtidig med at du holder en fod på gassen.
• Balance, dømmekraft og et stærkt moralsk kompas: En god CFO skal også komme med en sund vækstorientering, en klar sans for de løftestænger, der vil drive lønsomheden, og skal også være en overbevisende historiefortæller med tal og hans/hendes analyse. Disse egenskaber vil være mest kritiske i perioder med fundraising og investorrapportering.
• Evne til at opbygge og administrere en agil infrastruktur: En næsten endelig evne for enhver nystartet CFO er at være i stand til at opbygge en slank finansiel organisation fra bunden, især fra et dynamisk, hurtigt udviklende miljø.
• Intellektuel og funktionel fingerfærdighed: Som et sidste punkt, og mere et "rart at have" end et must, er, at din CFO, afhængigt af din startups fase, skal være en jack-of-all-trades eller generalistatlet, der kan udfylde flere roller i virksomheden . Dette vil hjælpe med at forbedre ROI for den pågældende person, især hvis dette er det specifikke overvejelsespunkt for, om man skal ansætte eller ej på dette tidspunkt.

Fem spørgsmål at stille, når man bygger en finansfunktion

Bortset fra kapaciteter, er nedenfor en række andre (nøgle) overvejelser, som jeg opfordrer enhver startup-stifter til at spørge, når de skal beslutte, hvordan/hvornår de skal bemande hans/hendes økonomifunktion:

• Vil du søge eksterne investeringer? I så fald er det vigtigt at indføre den korrekte regnskabsproces og politikker så tidligt som muligt.
• Er din virksomhed under hastig forandring? En historisk fokuseret transaktionstankegang vil være begrænset i sin evne til at hjælpe med at identificere muligheder og trusler. Derudover, efterhånden som virksomheden ændrer sig, kan det også være nødvendigt at ændre regnskabsprocesserne.
• Hvor mange færdigheder i økonomistyring har du, og hvor meget tid har du råd til at bruge på dette? Selvom du er dygtig til regnskab og økonomi, er hver time, du bruger på økonomi, mindst en time, du ikke kan bruge på at gøre det, du er bedst til.
• Hvor meget økonomisk buffer har du råd til at holde klar i tilfælde af overraskelser? Med mindre synlighed og planlægning er overraskelser hyppigere og større. Du skal bruge en større kontantreserve.
• Hvor komplekse er dine operationer? Ligesom maskiner og det meste andet, jo mere komplekse dine operationer og finansiering er, jo mere dygtighed og erfaring vil din virksomhed have brug for for at registrere, rapportere og planlægge tilstrækkeligt.

The Right Startup CFO

I sidste ende er timingen for en given startup, om den skal ansætte sin første fuldtids CFO, en beslutning, som kun virksomhedens stifter og bestyrelse kan træffe. Men som kortfattet reduceret af Ian Brooks, repræsenterer udnævnelsen af ​​ens første CFO ofte et strategisk, ledelsesmæssigt og operationelt vendepunkt for virksomheden, hvilket indikerer, at den er klar til et dybere, mere sofistikeret og specialiseret niveau af ledelse, strategisk planlægning og eksekvering .

Når du går i gang med din proces, så husk, at den rigtige startup CFO vil have kapaciteten til at navigere mellem strategi og eksekvering, bringe strategisk retning og passion til virksomheden og også tilføje værdi ud over hans/hendes specifikke funktion eller rolle, efterhånden som virksomheden skalerer.

God jagt.