Faktum er, at en af de tidligste lektioner, jeg lærte i erhvervslivet, var, at balancer og resultatopgørelser er fiktion, cash flow er virkelighed.– Chris Chocola
Når de fleste finansprofessionelle hører udtrykket "13 ugers kontantprognose", ser de det som en byrde - endnu en opgave at formilde en anmassende långiver. De fleste finansprofessionelle bliver ikke nær så begejstrede for at bygge den, som de gør over at bygge en projektionsmodel for et opkøb eller en investering. Det hjælper ikke, at virksomheder generelt har en tendens til ikke at fokusere på deres likviditetsbehov, før de er tvunget til det. Derfor prioriterer folk ofte kun de ugentlige kontantprognoser i nødsituationer, når det er for sent at foretage korrigerende handlinger. Og alligevel er analysen ofte hastigt udført og unøjagtig.
Gennem min tid inden for private equity og rådgivning har jeg været vidne til, hvor gavnlig det kan være at udarbejde ugentlige kontantprognoser i brancher lige fra distribution og fremstilling til fitness og services. I næsten alle tilfælde ønskede de involverede virksomheder, at de havde gennemført analysen tidligere. Derfor er det min stærke overbevisning, at ugentlige likviditetsprognoser er afgørende for store og små virksomheder, sunde eller nødlidende og på tværs af alle sektorer.
Ugentlige likviditetsprognoser bruges til at fremskrive en virksomheds likviditet på mellemlang sigt og estimere timingen og mængderne af pengestrømme og -udstrømme. Det ugentlige interval tvinger virksomheder til at forstå detaljerne i deres forretning på et mere detaljeret niveau. For eksempel kan pengestrømmene være store den ene uge, hvis der indsamles en stor mængde tilgodehavender, men udbetalingerne kan være enorme den næste, hvis løn og husleje skal betales. Opdeling af forretningen på ugentlig basis fanger de granulære bevægelser, der kan overses, hvis du bruger et månedligt, kvartalsvist eller årligt interval. Hvorfor så ikke lave en daglig prognose? Efter min erfaring kan den være overdreven, da den introducerer syv gange variablerne som en ugentlig prognose og muligvis ikke forbedrer prognosens nøjagtighed. Derfor giver det ugentlige interval et lykkeligt medium til at opnå granularitet uden overvældende detaljer.
Med hensyn til en optimal prognoseperiode er industristandarden 13 uger, antallet af uger i et regnskabskvartal. Ideelt set bør en virksomhed forstå, hvordan indtægter og omkostninger vil blive afholdt i denne tidsramme. Hvis du kun fremskriver fire til otte uger, vil det være svært at reagere effektivt på likviditetsproblemer. Den optimale tidsperiode bør strække sig langt nok ud i fremtiden til at give dit hold tid til at reagere, men ikke så langt ude, at graden af sikkerhed bliver nul.
Jeg har hørt, og nogle af jer har måske endda brugt en eller flere af følgende grunde til ikke at lave prognosen:
"Det er dejligt, men det var alle nødlidende situationer. Min virksomhed er sund, så det er spild af tid.”
"Jeg har et lille hold (eller intet hold), og jeg har ikke tid til at sammensætte endnu en prognose"
"Min virksomhed vokser godt, og der er intet i horisonten, der får mig til at tro andet"
"Min virksomhed er anderledes end dem, du beskrev, så kontantprognose gælder ikke for min virksomhed"
”Mine aktionærer/långivere/moderselskab tror på os og har dybe lommer. Selvom vi har et problem, vil de finansiere ethvert kontantmangel, vi måtte have”
Selvom de kan relateres, er disse alle kortsigtede. Enhver virksomhed, uanset hvor stærk den er, vil uundgåeligt gå i vanskelige tider. Lad os ikke glemme The Great Recession, da blue chip-virksomheder på toppen af verden (f.eks. Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns osv.) blev bragt i knæ. Ville en ugentlig kontantprognose have forhindret katastrofen? Måske ikke. Men hvad jeg kan sige med sikkerhed er, at ingen af disse virksomheder havde et godt styr på deres likviditetsbehov, noget som kunne have afbødet den eventuelle skade. Der er altid grænser for likviditet, og det påhviler en operatør at kende disse grænser.
Operatører kan ikke gemme sig bag regnskabstricks for at skjule underperformance. GAAP kan hjælpe med at skjule forretningsproblemer, men det er svært at dække problemer, når man fokuserer på kontanter. Fokus på de kort- og mellemlange tidsrammer kan afdække potentielle problemer hurtigt og kan hjælpe virksomheder, der er udsat for sæsonbestemte, med at komme igennem lavsæsoner.
Kunde- og leverandørstratificeringsprocessen giver indsigt i nøglekunder og leverandører, afhængigt af situationen:
Hvis en kunde betaler langsomt: Det kan bruges som en undskyldning for at ringe til en kunde. I stedet for blot at kræve betaling, kan det være endnu en indtægtsgenererende mulighed – forudsat at din virksomhed stadig ønsker forretning fra denne kunde
Hvis visse leverandører tilbyder tidlige lønrabatter: At have styr på pengestrømmen kan gøre det muligt for en virksomhed at drage fordel af disse rabatter og øge rentabiliteten
Hvis visse leverandører slapper af med håndhævelsen af deres vilkår: En virksomhed kan strække nogle af deres fleksible leverandører for at mindske nettoarbejdskapitalen og øge likviditeten
Voksende virksomheder er ofte likviditetsbegrænsede, fordi kapitaludgifter og lagerinvesteringer skal foretages forud for indtægterne forbundet med væksten. At forstå de kortsigtede likviditetsbehov gør det muligt for en virksomhed at planlægge denne vækst og skaffe den passende finansiering. Det hjælper dermed også en virksomhed med at undgå manglende levering eller endnu værre store økonomiske problemer.
Ved at forstå likviditet kan en virksomhed minimere låntagning på kredit for at finansiere mellemliggende betalinger som løn og husleje. I andre tilfælde kan en virksomhed reducere mængden af kontanter, der opbevares ved hånden og i stedet anvende kapitalen gennem geninvestering i virksomheden, gældsnedbringelse eller udbytte.
For at kunne udfylde pengestrømsprognosen korrekt skal økonomiteamet kommunikere med kolleger inden for salg, indkøb, kreditorer, debitorer, menneskelige ressourcer osv. Det tvinger finansprognoseeksperterne til at få en bedre forståelse af virksomheden og hvordan den fungerer.
I mange tilfælde kan finansiel stress undgås ved at forstå indgående og udgående pengestrømme og træffe passende tilsvarende handlinger. I alle tilfælde kan en virksomhed drage fordel af kontantprognoser. Husk, KONTANTER ER KONGE! Det er min stærke overbevisning, at store og små virksomheder, tidlige og modne, bør bruge dette værktøj. Den ugentlige pengestrømsprognose kan endda skræddersyes til enhver type virksomhed.
Da jeg så min første ugentlige kontantprognose i efteråret 2008, indrømmer jeg, at jeg var skeptisk over for værdien. På det tidspunkt arbejdede jeg for en distributionsvirksomhed, der betjente virksomheder i transport- og byggebranchen. Men med prognosen var vi i stand til at få indsigt i, hvornår folk kom ind i vores butikker, og hvornår kontanter rent faktisk ramte vores bankkonto. På trods af det hårde økonomiske miljø blev den grundlæggende "blokering og håndtering" af forretningsresultater forbedret, og det samme gjorde pengestrømmen. Vi indså, at salget steg på bestemte dage i måneden (den 1., 10., 20.) på grund af bestemte købsmønstre. Virksomheden udnyttede denne tendens ved at køre kampagner de dage for at øge de gennemsnitlige dollars pr. ordre. Jeg blev hurtigt troende.
I en anden situation med en servicevirksomhed afværgede vi en katastrofe, fordi den ugentlige kontantprognose nøjagtigt forventede, at vi ville løbe tør for kontanter i den følgende måned, hvis banken tvang en obligatorisk tilbagebetaling. Virksomheden omsatte for over 100 millioner dollars om året, men vi skulle have et hul på 1 million dollars på grund af virksomhedens store sæsonbestemte karakter. Vi brugte prognosen til at overbevise banken om at reducere mængden af tilbagebetaling af gæld, de krævede, og lade os komme igennem den sæsonbestemte likviditetsknap til mere rentable tider. Ud over at hjælpe os med at undgå en krise, byggede den nøjagtige indsigt i forretningen vores troværdighed over for banken, da vi præsenterede en ny prognose for at genforhandle vores covenant-pakke.
Selvom det er kontraintuitivt, når forretningen er stor, kan det give mening at vænne sig til ugentlige prognoser. Fortsæt med at teste og finpudse prognosen, så når et problem i sidste ende dukker op, kan virksomheden træffe de nødvendige foranstaltninger for at reducere omkostningerne, hamstre kontanter og overleve den barske udvikling.
For eksempel klarede en virksomhed, jeg arbejdede med, sig godt og havde rigelig likviditet, men valgte forsigtigt alligevel at fortsætte øvelsen. Det endte med at blive den rigtige beslutning. Mange leverandører i branchen tilbød tidlige lønrabatter, som virksomheden ikke havde udnyttet tidligere, fordi den prioriterede arbejdskapital. Efter at have kørt nogle følsomheder konkluderede vi dog, at stigningen i rentabiliteten ville være mere værdifuld end det kortsigtede dræn fra at betale nogle omkostninger hurtigere. I dette scenarie hjalp den ugentlige likviditetsprognose os med at opnå øget rentabilitet, stærkere relationer til leverandører og højere driftseffektivitet.
Ugentlige kontantprognoser er ikke nær så vanskelige, som de ofte er lavet til at være. I dette afsnit vil jeg guide dig trin for trin. For det første er her et par ting at huske på:
Modellen omfatter to hovedkomponenter. Den ene side af ligningen er kontante indtægter (indtægter), og den anden er kontante udbetalinger (kontante betalinger). Vi tager fat på begge dele.
Affald ind, skrald ud. Din analyse er kun så god som de tal og data, du indtaster. Gør dit bedste for at få nøjagtige oplysninger, før du indtaster din model.
Byg i mere end 13 uger, og rul den derefter fremad. Selvom den typiske periode for prognosen er 13 uger, er det tilrådeligt at bygge en i en længere periode og derefter rulle den fremad. Efter 13 ugers perioden skal du opdatere antagelserne, efterhånden som den faktiske ydeevne kommer ind, og måle fremskrivningen mod den faktiske ydeevne. Som nævnt tidligere, brug en periode, der giver dit hold tid til at reagere, men som ikke er så langt ude, at forudsigelserne bliver meget unøjagtige.
Brug "skoæskeregnskab." Den sværeste del for finansprofessionelle er at ændre deres mentalitet fra en GAAP-akkumuleringsmetode til kontantregnskab. Tænk på din virksomhed som en skoæske, og den eneste bekymring er de kontanter, der går ind og ud - deraf "skoæskeregnskab." Glem GAAP-poster som omsætning og COGS-indregning, GAAP-lejeudgifter, bonustilskrivninger, PIK-renter og værdiforringelse af goodwill - de betyder intet i denne analyse. Nogle gange dækker GAAP-kompleksiteten og tilskrivningerne den sande økonomiske tilstand af en virksomhed. Fokuser i stedet på kolde, hårde kontanter:kontante kvitteringer, betalinger for varelager eller tjenester, kontante rentebetalinger, kontant husleje, obligatoriske afdrag på hovedstolen osv.
Dette er især vigtigt, hvis din virksomhed har en stor udskudt indtægtskomponent og indsamler kontante betalinger forud for indregning. På en skole, jeg tidligere var involveret i, blev undervisningen betalt forud for skoleåret. Derfor havde juli en stor tilstrømning af kontanter, men ingen indtægt. De efterfølgende måneder indregnede omsætning, men der kom ingen kontanter ind.
Lad os komme igang. Med henblik på denne øvelse vil vi bruge en konsulentvirksomhed, der betales en fast ugentlig pris pr. konsulent. Den har også en variabel, men forudsigelig multiplikator baseret på ugentlige arbejdstimer. Derudover modtager de store succeshonorarer i slutningen af visse projekter. Vi vil også antage, at virksomheden lejer kontorlokaler og også har gæld.
Det første trin er at opsætte regnearket. Tilføj weekenddatoer øverst; min personlige præference er, at datoen er fredag i slutningen af ugen, men du kan også bruge mandagen i begyndelsen af ugen, begge veje er fint. Nede i venstre kolonne skal du oprette rækker for kontante kvitteringer (tilbagevendende og engangsindtægter) og udbetalinger (obligatoriske og skønsmæssige). Udfyld og analyser 3-4 ugers faktiske data for at tegne en trend, og projekter derefter derfra.
Bemærk venligst, at skønsmæssige udbetalinger inkluderer de omkostninger, hvor virksomheden har en smule spillerum med hensyn til hvornår at betale, i modsætning til noget som løn, der skal betales samme dag hver måned.
Regearket nedenfor projekter ud over 13 uger, men jeg viser kun disse 13 uger. For at blive ved med at rulle pengestrømsprognosen frem, kan du blot vise den næste kolonne og skjule den faktiske uge, der ligger langt væk. I nedenstående eksempel har jeg inkluderet både tilbagevendende og engangskontanter, typiske udbetalinger såsom løn og husleje, samt skønsmæssige udbetalinger såsom rekrutteringsvirksomheder og betalinger fra nøgleleverandører.
Efter opsætning af regnearket skal du fokusere på kasseboner, hvilket ofte er det sværeste at fremskrive. Du skal bruge en ældning af debitorer, en rapport, der beskriver debitorer efter, hvor længe en faktura har været udestående, hvis virksomheden sælger på kredit. Du skal også bruge en salgspipeline eller prognose. Det er klart, at det er afgørende at gøre dette til en samarbejdsøvelse med salgs- og marketingkolleger. Dernæst skal du forstå, hvordan virksomheden sælger og indsamler kontanter. Generelt er der fire modeller:
Denne form for kontantkvittering er langt den nemmeste at redegøre for:Du skal blot gennemgå hver kontrakt og planlægge, hvornår betalingerne forfalder. Beregn først den ugentlige omsætning, og overvej derefter betalingsbetingelserne. Et vigtigt datapunkt at forstå er den del af den aftalte omsætning, der enten 1) betales for sent eller 2) resulterede i dårlig gæld. Hvis 5 % af betalingerne kommer for sent, skal du sørge for, at din pengestrømsfremskrivning afspejler det. Hvis 2 % af de aftalte betalinger aldrig kommer ind, skal du sørge for at reducere den aftalte omsætning med 2 %.
I prøvekonsulentfirmaet betales virksomheden en ugentlig pris pr. konsulent. Vi har antaget $5.000 pr. uge pr. konsulent. Jeg har også påtaget mig et lille beløb af dårlig gæld (2%), men ingen forsinkede betalinger. Indtægt optjent i en måned forfalder den 10. i den følgende måned. Det betyder, at uger inklusive den 10. vil have større tilgange, mens andre uger med udgifter som husleje og løn kan føre til store likviditetsdræn.
Denne type kvittering er en smule vanskeligere, men der er måder at bruge historiske data til at forudsige. Efter min mening er disse de mest interessante typer forretninger at forudse; selvom de kræver mere analyse, kan man komme tættest på virkeligheden. Jeg har arbejdet med mange virksomheder med denne model, og det var først, da vi kiggede på dataene, at vi afslørede vigtige mønstre. De fleste forhandlere passer til denne forretningsmodel, ligesom service- og produktionsvirksomheder, der tager imod indgående ordrer fra gentagne kunder. For forhandlere er visse dage (weekender, helligdage osv.) ofte store omsætningsdage, mens andre (som mandage) er langsommere. I tilfælde af service- og/eller produktionsvirksomheder vil disse kunder ofte bestille eller kræve service inden for en regelmæssig tidsramme.
I. Det første skridt, forudsat at dataene er tilgængelige, er at opstille salget efter segment, filial, forretningslinje, eller det er bedst at evaluere virksomheden efter dag. Afhængigt af din virksomhed vil du gerne bruge data, der går et par måneder eller endda et par år tilbage. Hvis forretningen ikke er meget sæsonbestemt, vil et par måneder gøre det. Hvis det er sæsonbestemt fra måned til måned, er det bedst at bruge et par års data.
II. Dernæst skal du se på den daglige omsætning på månedlig eller ugentlig basis. Beregn, hvor stor en procentdel af omsætningen, der i gennemsnit kommer ind på den første, anden, tredje osv. dag i måneden. Du vil også gerne beregne den procentdel, der kommer på en mandag, tirsdag osv. for ugentlig omsætning. Inden længe vil indsigtsfulde mønstre begynde at dukke op. Efter min erfaring havde virksomheder ofte en månedlig rytme i, at X% af omsætningen kom ind på 1., 2., 3. osv. Det var ikke perfekt, men det var meget mere præcist end at antage, at indtægterne kom ind over en måned. og det gav et bedre udgangspunkt for at projektere pengestrømme.
III. Til sidst skal du aggregere dataene fra de sidste par måneder (gennemsnit af % af den månedlige omsætning, der kommer ind på hver dag i måneden) og bruge det som grundlag for fremtidige måneder. Bemærk venligst, at det er en god idé at bruge nogle få datapunkter i 30 dages måneder og 31 dages måneder. Lav et skøn, hvis data for februar (28 dage) ikke er tilgængelige.
I eksemplet nedenfor har vi brugt en meget enklere antagelse for disse tilbagevendende betalinger. Vores konsulentfirma vil bede om ekstra betaling, når deres konsulenter udfører ekstra arbejde, der ligger uden for projektets rammer. I gennemsnit beder firmaet om en trinvis 1.000 USD om ugen for omkring 20 % af dets konsulenter, baseret på historiske gennemsnit. I disse tilfælde betaler kundevirksomhederne det trinvise honorar 90 % af tiden (ved 10 %), på samme vilkår som den kontaktede ugentlige sats.
For yderligere at demonstrere dette trin har jeg inkluderet et eksempel fra en detailvirksomhed, der ikke er relateret til prøvekonsulentfirmaet. For det meste forventer vi, at det forventede ugentlige salg vil bryde sammen på samme måde som historisk præstation. Da lørdag og søndag har tegnet sig for henholdsvis ~27% og 26% af det ugentlige salg, projicerer vi lignende tal ind i fremtiden. Vi er også nødt til at lave skøn for visse uregelmæssigheder, såsom helligdage og større end normalt dage, som Black Friday. Andre er fremhævet, herunder Labor Day, Thanksgiving og jul.
Denne type kvittering er svær at projektere og kræver omfattende kommunikation med salgsteamet. Det er også tilrådeligt at bruge konservative skøn baseret på, hvad salgsteamet siger, da deres rolle altid har en iboende uforudsigelighed og er afhængig af andre parter. Som et resultat heraf bør din virksomhed undgå at bruge disse betalinger til at finansiere driften og bør opfatte disse betalinger som "fundne penge".
I nedenstående eksempel har firmaet modtaget store kundebeholdere måneder før start af et projekt, kompenseret for den tid, der kræves for at finde passende bemanding ($50.000 i september og $75.000 i november). Disse holdere er svære at projicere med hensyn til størrelse og timing. I dette eksempel afspejler tallene salgsteamets rapporter. Men i det virkelige liv vil det være tilrådeligt at udskyde tidspunktet for disse betalinger med 3-4 uger og også halvere dem.
At fremskrive pengestrømme for en virksomhed med en hybrid forretningsmodel kan virke skræmmende, men det burde det ikke være. Du kan ganske enkelt segmentere indtægtslinjerne efter type og bruge prognosemetoden for hver.
Husk, at det, der betyder noget, er, hvornår kontanter rammer hovedbogen eller bankkontoen, ikke når et salg foretages. Nogle gange foregår salget og betalingen samtidigt, hvilket er ideelt. Men andre gange, som det ofte er tilfældet med virksomheder, der sælger meget på kreditkort, er der et par dages forsinkelse. Dette kan virke mindre, men det er det ikke – sørg for at tage højde for denne forskel, såsom at registrere kontanterne som ankommet et par dage efter salget er foretaget.
Konsulentfirmaet i vores eksempel kombinerer kassebontyper. De kontraktlige betalinger og forudsigelige betalinger bør finansiere driften, mens de store kundebeholdere ($50.000 og $75.000) bør behandles som pæne bonusser, hvis og når de kommer ind.
På den anden side af ligningen for pengestrømsfremskrivninger er kontante udbetalinger, også kendt som kontantbetalinger. I en veldrevet organisation er disse meget nemmere at fremskrive, da der generelt er god kontrol over, hvem der har tilladelse til at bruge, og hvornår betalinger foretages. Jeg har dog set organisationer uden god kontrol løbende blive overrasket med store udgifter. Om ikke andet vil den ugentlige kontantprognose tvinge organisatorisk disciplin på, hvem der kan bruge, og hvad deres grænser er.
I. Det første trin er at angive, hvilke betalinger der skal foretages på bestemte datoer. Denne liste bør omfatte poster som løn, renter, afdrag på hovedstolen, husleje og forsyningsselskaber er betalinger, som en virksomhed typisk ikke har meget spillerum til at forsinke. Manglende løn er katastrofalt og tvinger virksomheden til at lukke dørene. Manglende renter eller afdrag sætter virksomheden i misligholdelse med sine långivere, og forsinket lejebetaling resulterer i store bøder, hvis ikke tvangsauktion.
De første øjebliksbilleder beskriver løn, betalinger til konsulenterne og gældsserviceplanen. Det sidste øjebliksbillede inkluderer den fulde obligatoriske betalingsoprulning inklusive de førnævnte elementer samt husleje og forsyningsselskaber.
II. Efter planlægning af de faste betalinger skal du se på, hvad der er tilbage i kreditor. I denne del af øvelsen skal du stratificere leverandører i kritiske og ikke-kritiske leverandører. Kritiske leverandører er dem, der kan lukke driften ned, hvis de beslutter at stoppe med at betjene dig:Tænk på Google for en digital søgevirksomhed eller en aluminiumsleverandør til en sodavandsdåseproducent. De har højeste prioritet og skal betales før andre leverandører for at sikre velfungerende operationer.
I vores eksempel er softwareudbyderen og rejsebureauet kritiske leverandører. Virksomheden bruger en proprietær software til sit arbejde, og de bruger et tredjepartsrejsebureau til at få de bedst mulige priser for at få deres konsulenter til at deltage.
III. De resterende leverandører betragtes som mindre kritiske leverandører, dem som en virksomhed typisk kan strække uden væsentlig skade på kort sigt. I bedste fald, som du bør stræbe efter, bliver alle betalt til tiden. Men i tider med nød kan du blive tvunget til at bruge dette område til at frigøre nogle penge. Hvis det er nødvendigt, kan en leverandør, såsom et ledende rekrutteringsfirma eller en leverandør af kontorartikler, strækkes lidt længere. Det er også vigtigt at forstå, om der er kontraktlige gebyrer, som du bør undgå at pådrage dig. Naturligvis forstå den enkelte virksomheds behov; du bør kun strække disse leverandører, hvis det er nødvendigt.
I eksemplet nedenfor er det en potentiel løsning til at holde sig over 100.000 USD (eller hvilket niveau virksomheden finder behageligt ved at skubbe betalingerne for professionelt gebyr og rekruttering ind i uger, hvor den forventede kontantsaldo er en smule højere og ikke under komfortniveauet på 100.000 USD operationer).
IV. Træk udbetalinger fra kontantindtægter for netto cash flow. Tilføj eller træk fra den ugentlige begyndelsessaldo for at få den afsluttende ugentlige saldo (som vil være næste uges åbningssaldo). De uger, der er angivet med rødt, har negativ nettopengestrøm. Hvis der er et underskud i kassebeholdningen i weekenden, skal du enten trække på kreditfaciliteten (hvis tilgængelig), eller finde ud af, hvordan du øger indtægter eller mindsker udbetalinger. Hvis du har identificeret et problem, så tal om det med nøgleledere. Du kan planlægge, vent ikke på krisen!
Afslutningsvis kan ugentlige kontantprognoser forbedre disciplinen og driftskontrollen markant. Selvom det ikke løser alle problemer for en fundamentalt udfordret virksomhed, kan det forbedre forretningsprocesser og funktionalitet. Ugentlig forecasting fører til indsigt i virksomheden om, hvor virksomheden kan spare penge, potentielt øge omsætningen og øge pengestrømmen. Endnu vigtigere, hvis det gøres korrekt med kritisk tænkning og ordentlig indsigt, kan det hjælpe ledere med at komme foran eventuelle potentielle problemer og planlægge passende. Når alt kommer til alt, siger Richard Branson det bedst:"Fjern aldrig dine øjne fra pengestrømmen, fordi det er forretningens livsnerve."