• Amazon køber Whole Foods og starter sit eget måltidssætpilot er muligvis ikke dødsstødet for opstart af måltidssæt. Det kunne have den samme effekt med at vokse det samlede marked gennem øgede oplysningskampagner, som Starbucks så, da McDonald's trådte ind på cafemarkedet.
• Blue Apron kan ikke konkurrere med Amazon i stor skala, i stedet skal det fokusere på at levere kvalitetsmåltider, upartisk med deres forslag og ingredienser. Det har mange års data, som det bør bruge til at skræddersy måltider bedre, og det skal udfordre nye måltidssæt-forbrugere til at bytte og bruge Blue Apron:specialistleverandøren.

Business as usual for supermarkeder?

En industri, der genererer $650 milliarder i årligt salg med ledere, der tjener fortjenstmargener i intervallet 1-3%, synes at være en ideel kandidat til en Silicon Valley-startup til at forstyrre. Den pågældende industri, den amerikanske dagligvareindustri, har dog endnu ikke mærket nogen større smerte fra forstyrrelser. Fra 2017 køber 96% af amerikanerne stadig deres ugentlige dagligvarer i butikkerne. Sikker på, købmænd har identificeret de forskellige irritationer ved shopping og har tilbudt løsninger såsom levering til hjemmet, afhentningsmuligheder, selvudtjekningsgange og butiksfornyelser. Disse innovationer eksisterer dog stadig inden for den traditionelle mursten og mørtel-model og repræsenterer ikke forstyrrende innovation, f.eks. som Uber gjorde for "taxi"-oplevelsen.

Online dagligvareindkøb repræsenterer de resterende 4 % af forbrugerne, der har accepteret, at friske varer kan leveres til hjemmet uden at skulle lugte eller røre ved det. Ikke desto mindre eksisterer der stadig et problem; når dagligvarer er leveret, skal de stadig forberedes.

Enter Meal Kit Services:Real Grocery Disruption?

Inspireret af svenske Linas Matkasse begyndte måltidssætvirksomheder at rulle ud i 2012, især af HelloFresh i Europa og Blue Apron i USA. Disse måltidssæt-tjenester har til formål at finde et sødt sted mellem madlavning med råvarer og afhentning af et tilberedt måltid. De søgte at løse irritationerne ved dagligvareindkøb, mens de genoptændte travle menneskers passion for hjemmelavet mad ved at gøre det lettere. Middage leveres på abonnementsbasis og forventes at tage 30 minutters forberedelsestid til en pris på $9,99-$12,99.

Måltidssæts værditilbud til hjemmekokken i forhold til at købe i et supermarked er stærkt:

1. Muligheder for at lære nye opskrifter og ingredienser
2. Indhentning af dagligvarer og madlavning minimeres
3. Madspild reduceres med 62 %

Forskning fra Nielsen bekræfter populariteten af ​​måltidssæt til hjemmelevering i forhold til traditionelle frisklavede løsninger, den fremhævede også en jævn spredning af årsagerne til at bruge dem:

For måltidssætvirksomheder er branchens attraktion:

1. En konstant strøm af tilbagevendende indtægter fra en abonnementsbaseret forretningsmodel.
2. Højt mersalgspotentiale i form af potentielt servering af tre daglige måltider til forbrugerne og salg af hjælpeprodukter, såsom madlavningshardware.
3. Adgang til mere elegante og organiserede datastrømme om spisevaner. Supermarkeder har fulgt denne vej i årevis gennem deres loyalitetsprogrammer, men er hæmmet af deres opt-in-element og tredjepartspartnere, der mudrer vandet.

Fremtiden for måltidssæt er lys

På trods af, at forretningsmodellen har eksisteret i mere end fem år, udgør måltidssætindustrien mindre end 0,5 % af salget af mad i hjemmet. Analytikere er dog enige om, at det meste af væksten stadig skal ske; kun 3 % af forbrugerne har faktisk prøvet måltidssæt, men alligevel foretog 77 % af dem gentagne køb, hvilket indikerer både uudnyttet og loyalt potentiale. Dette burde ikke være overraskende, da måltidssæt er et populært emne inden for ændrede forbrugervaner:

1. 81 % af forbrugerne mener, at måltidssæt er sundere end færdigretter eller take-away.
2. Millennials (måltidssæts mest populære demografiske) bruger 6.638 USD om året på mad. I teorien kunne de godt tillade sig at betale for 52 uger med et Blue Apron-abonnement (~1.560 $ pr. år)
3. Folk forbliver single i længere tid. Måltidssæt passer til denne demografi, da de undgår den ensartede tilgang til mademballage i supermarkeder.

Kan Blue Apron bevare sin lederposition?

Denne artikel fokuserer på Blue Apron, som blev offentliggjort i juni 2017 og er den amerikanske markedsleder for måltidssæt. Efter min mening ser denne lederstilling dog sårbar ud, og jeg tror ikke på, at virksomheden vil fastholde den. I det seneste år har virksomheden mistet 17% af sin markedsandel og har haft en hård tid efter børsnoteringen. HelloFresh har på den anden side klaret sig bedre siden sin egen novemberdebut.

Blå forklæde har brug for en vej til pengestrøm og rentabilitet

Begravet på side 17 i Blue Aprons S-1 SEC-arkivering indrømmede det, at de "har en historie med tab, og […] kan være ude af stand til at opnå eller opretholde rentabilitet." Dette er et almindeligt afstå fra startups, der bygger nye markeder ud i stor skala, men som regel, når de børsnoteres, vil tabene have plateauet. Blue Apron på den anden side har set sine tab accelerere efter IPO. Indtil 3. kvartal 2017 havde det et nettotab på $171 millioner, 6 gange større end underskuddet på $29 millioner registreret i samme periode af 2016.

Som Amazon har vist, behøver rentabilitet ikke at være en nødvendighed for offentlige virksomheder, så længe aktien viser vækstpotentiale. Blue Apron har dog mistet 70% af sin aktiekursværdi siden børsnoteringen. Det kombinerede problem, som jeg ser fra manglende lønsomhed og vækstpotentiale, er, at virksomhedens likviditet vil stå over for stigende stress. Det rejste $278,5 millioner (netto gebyrer) fra børsnoteringen, hvilket var mindre end det oprindeligt havde budgetteret med, efter dets pris faldt fra et oprindeligt interval på $15-17 til $10 pr. aktie.

Før børsintroduktionen havde Blue Apron $62 millioner i kontante reserver mod $70 millioner i kontante driftstab i løbet af de foregående 6 måneder. Børsnoteringen rejste nok kontanter til at opretholde mindst yderligere 12 måneder med lignende tab, med yderligere $75 millioner også tilgængelige via en revolverende kreditlinje. I alt har den 125 millioner dollars på en revolversaldo i 2019 til en vægtet gennemsnitlig rente på 3,39 %.

Fortsatte tab af driftspengestrømme og eventuelle rentestigninger vil gøre det vanskeligt for Blue Apron at finde mere finansiering og servicere sin gæld. Aktieudviklingen viser, at den for øjeblikket sandsynligvis er udnyttet på aktiemarkederne, så medmindre en velvillig/opportunistisk långiver kan give flere gældslinjer, bliver den nødt til at finde hurtige midler til at øge pengestrømmene fra driftsaktiviteter.

1. Det har underprissat sit produkt

Meal kit-virksomheder, især Blue Apron, underpriser deres produkter i forhold til deres råvarer. En Forbes gæstekok blev citeret for at sige "Jeg ville betale $30 for dette måltid på en restaurant" efter at have lavet et Blue Apron-måltid på $9,99. Time Money fandt ud af, at de tilsvarende dagligvarer til et måltidssæt koster 12 % mere i butikker, og deres samlede priser er attraktive sammenlignelige med andre frisklavede spisemuligheder:

For at tage omkostningerne til ingredienser videre, udførte jeg mine egne eksperimenter ved hjælp af Chefs Plate, en canadisk startup, der ligner Blue Apron. I september 2017 tog jeg til supermarkeder i Toronto og købte ingredienser til tre af dets CAD 21,90 "Couples Meals" for at se, hvor meget de ville koste at kopiere under begrænsningerne af pakkemængder. Den gennemsnitlige pris for at samle ingredienserne til disse måltider var 33,41 CAD, en præmie på 52 % i forhold til prisen på Chefs Plate. En sammenligning af et af disse måltider er vist nedenfor:

Indrømmet, prøvestørrelsen var lille, og Chefs Plate laver stadig en pæn markering, og den har sandsynligvis adgang til engrospriser. Men det punkt, som jeg ønskede at fremhæve ud fra dette, var den nytte, der blev givet til forbrugerne med hensyn til at reducere deres dødvægtstab fra resterende ingredienser. De giver enlige kokke de stordriftsfordele, som familier kan nyde godt af, og derfor tror jeg, at industrien for måltidssæt efterlader penge på det velkendte køkkenbord.

Jeg kan se, hvorfor priserne er lave – aktørerne søger at opbygge markedsandele og konvertere nye kunder. Men på lang sigt er dette ikke holdbart eller endda nødvendigt. I Nielsens forskning har forbrugerne aldrig angivet, at en billigere pris var en drivende faktor for at prøve måltidssæt, det handlede om bekvemmelighed og sundhedsfaktorer.

Blue Apron bør udføre dybere prisundersøgelser og muligvis hæve priserne til $12,99 pr. måltid. Hver prisstigning på 1,00 USD vil tilføje ca. 5 % bruttomargin til dens ydeevne. I 3. kvartal 2017 var disse marginer faldet til 21,9%, som var forværret 10% i kvartalet. Her er mine trin til, hvordan de kunne implementere dette:

1. Bedstefar prisen på 9,99 USD for eksisterende abonnenter
2. Brug opdelte priser i stedet for faste priser for vegetariske, kyllinge- og oksekødsretter. Forbrugerne er veluddannede til at betale mere for bøf end salat.
3. Reducer måltidsstørrelserne for at reducere tab fra madrester. Medtag en dessertmulighed for at tilfredsstille større appetit.
4. Afkoble protein fra siderne og tilbyde en a la carte-mulighed, hvor forbrugerne er mindre tilbøjelige til at opdage priser.
5. Tilbyd rabatter på hjælpeprodukter, såsom vin og køkkengadgets.
6. Forblandet saucer for yderligere at reducere kundetilberedningsbyrden

2. Det blev for besat af at bygge sit eget distributionsnetværk

Blue Apron er vokset inden for sin egen proprietære forsyningskæde og distributionsnetværk. Det sælger online, og kunderne får sendt pakker fra distributionscentre. At holde alt internt giver Blue Apron visse kvalitetskontrol- og datafordele. Men det er også en akilleshæl; dets 3. kvartals indtjening skuffede, og det pegede skylden mod et nyt opfyldelsescenter i New Jersey. Kontinuerlig uddannelse af 5.000 medarbejdere hjælper heller ikke.

Blue Apron gik glip af en mulighed for at samarbejde med eksisterende mursten og mørtel købmænd. Den grusomme ironi i, at Amazon købte Whole Foods lige før dets børsnotering fremhævede nogle af fordelene ved blandede distributionsmodeller. Tiltag fra Publix og Krogers til at starte deres egne måltidsabonnementsvirksomheder kan være en "fatal kugle" for deres tekniske ækvivalenter. Hvis Blue Apron allerede havde lavet sådanne træk, kunne det have givet sig selv et bedre forspring gennem følgende:

1. Bedre overførsel af færdigheder og viden om distribution. Ville en erfaren partner, såsom Wal-Mart, med over 60 års logistisk viden, hjælpe på voksesmerter?
2. 96 % af forbrugerne gør stadig deres dagligvareindkøb i fysiske butikker. Et partnerskab med en kæde af disse butikker ville give uanede muligheder for uddannelse og kundekonvertering.
3. Sænkning af kundernes "leap of faith" til måltidssæt. En grundlæggende og billigere version kunne tilbydes i supermarkeder, hvor glade konvertitter derefter flytter til mere omfattende onlinemenuer.
4. Reducer leveringsomkostninger ved afhentning og distribution i butikken. At have en murstens-og-mørtel-partner ville hjælpe med Blue Aprons marginer og reducere omkostningerne og pakkespildet fra en ren forsendelsesmodel. Dette tweet opsummerer dette perfekt:

her er den. her er Farm Egg pic.twitter.com/vEGQp1U3T5

— Brian Lee (@BrianLeeWow) 31. august 2016

For mig er det en let sag, at Blue Apron skal bevæge sig hurtigt for at finde en købmandskæde at samarbejde med for som minimum et lille pilotprogram. Jeg kunne også forestille mig, at der ville være mange fordele for en købmand at gå denne vej i stedet for at starte deres eget program:

1. Adgang til Blue Aprons sofistikerede online bestillingssoftware
2. Cache for at tilføje et nyt mærke, eksklusivt for dem, til deres hylder
3. Muligheder for deling af kundedata mellem to forskellige enheder – "millennials" af Blue Apron og "forstæderne" til købmanden

3. Det har ineffektiv markedsføring

Det er rimeligt at sige, at Blue Apron siden børsintroduktionen har udholdt en hård tid fra offentlige investorer. Det er ikke gået gnidningsfrit at flytte fra toplinjen "vækst for enhver pris"-fokus for privat venturekapital til bundlinjens kvartalsvise indtjeningopkald på de offentlige markeder. I overensstemmelse med sine indtjeningssmerter skal Blue Apron genoverveje sin marketingstrategi og se ud over blot ren kundeerhvervelse, det skal opbygge bæredygtig livstidsværdi.

I de seks måneder frem til september 2017 mistede Blue Apron over 100.000 kunder, og selvom dette er faldet sammen med, at markedsføringen blev reduceret, følger det en kontinuerlig nedadgående tendens; omsætning pr. kunde har været faldende i over et år nu. Dette viser karakteristika for dårlig kundekvalitet – kunderne tilmelder sig deres gratis åbningstilbud og melder sig så, når de er forbi.

Blue Aprons salgsfremmende tilbud er rigere end resten af ​​branchen. De fleste måltidspakker giver 50 % førstegangsrabat; dog giver Blue Apron de første tre måltider gratis væk. I 1. kvartal 2017 var 72 % af kunderne churning, før de var 6 måneder gamle, og omkostningerne ved at skaffe nye kunder var $147. Daniel McCarthy bemærkede i sin analyse, at Blue Apron skulle generere 565 USD i nettoomsætning fra nye kunder, for at nå lige disse tal, hvilket, som du kan se i figur 4, slet ikke sker.

Enhedsøkonomien fungerer ikke for Blue Apron, fordi dens salgsfremmende taktik er både dyre og udgør en psykologisk prisstigning for kunder, som vælter, når deres generøse gratis tilbud slutter. Et skift væk fra tre-for-gratis måltid-modellen til en engangsrabat ville hjælpe med at reducere denne klippe og lade Blue Apron koncentrere sig om kvalitetskunder i stedet for churny tilbudsjægere. Det bør allokere mere af sit marketingbudget til at uddanne de 97 % af forbrugerne, der aldrig har prøvet et måltidssæt, om den værdi, de kan bringe.

Kunne Amazons køb af Whole Foods være en mulighed?

Efter McDonalds lancerede sit McCafe-koncept landsdækkende i 2009, kommenterede Starbucks CEO Howard Schultz, at det ville "skabe en hidtil uset bevidsthed om kaffekategorien generelt og faktisk har haft et positivt resultat på Starbucks' forretning." Siden da har Starbucks set sin aktiekurs stige over 1.000 %. McDonald's beslutning gjorde det muligt for Starbucks at trække tilbage på sin markedsføringsindsats og friste nye kunder til at bytte, når de havde lært om kaffe. Per daværende Starbucks CMO Terry Davenport: