• Vælg en strategisk sag, der stemmer godt overens med organisationen. Foretag CR-forpligtelser, der passer til din virksomheds kerneegenskaber og dine nøgleinteressenters forventninger. Udbyttet til virksomheder, der tilpasser CR til deres forretningsmodel, er betydeligt større end omkostningsbesparelserne for virksomheder, der vælger at give afkald på det.
• Iværksæt ikke et initiativ bare for at annullere dets virkning i et andet. Det er miskrediterende, når din virksomhed lancerer et socialt godt initiativ, for så at skade en anden. Walmart skabte f.eks. fælles værdi i deres bæredygtighedspraksis, kun for at stå over for påstande om uetisk forretningsadfærd i Mexico.
• Lad være med at tude; forpligte sig til at løse CR-spørgsmål. For en specifik CR-aktivitet foretrækker investorer og kunder ikke at have for lidt eller for meget; der findes et sødt sted for investeringer. Hver virksomhed skal selv finde den rigtige pasform.
• Mål og kvantificer. Udvikl og administrer din portefølje af CR-praksis, som om det var et immaterielt aktiv. En del af korrekt ledelse er kontinuerlig måling af kvantitative målinger. Der er opstået flere rammer, herunder rapporteringsstandardorganer som GRI, IIRC, SASB og CDP. For mere specifik vejledning foreslår Harvard Business Review dette scorecard.

Introduktion

I årevis har en debat raset:Driver eller distraherer virksomheders miljømæssige og sociale initiativer økonomiske resultater? Kan virksomheder virkelig klare sig godt ved at gøre det godt?

I en berømt artikel fra New York Times Magazine fra 1970 hævdede økonomen Milton Friedman, at "Der er ét og kun ét socialt ansvar for erhvervslivet - at bruge sine ressourcer og engagere sig i aktiviteter designet til at øge dets overskud." Men i dag forventes virksomheder ikke blot at skabe kvalitetsprodukter og -tjenester, men også at være gode globale borgere og aktive deltagere i udviklingsdebatter. Dette er tilfældet, især da den private sektor giver samfundet 60 % af den økonomiske produktion og 90 % af arbejdspladserne.

Virksomhedens bevidsthed er på vej frem, selvom den er udviklet. Virksomheder fremhæver ofte deres egne bestræbelser på at producere sundere fødevarer og brændstofeffektive køretøjer eller for at spare ressourcer i deres drift. Ifølge ledelsesteoretikeren Michael Porter har virksomheder og deres forhold til samfundet ændret sig. For det første betød filantropi, at virksomheder gjorde forretninger som normalt og derefter donerede en del af indtjeningen til gode formål. Så betød virksomhedernes sociale ansvar (CSR) at minimere skader gennem bæredygtig, etisk praksis. Og nu med corporate shared value (CSV) foreslår Porter, at virksomheder kan udvikle produkter eller processer, der opfylder centrale samfundsmæssige behov, samtidig med at de skaber økonomisk afkast. En interessant tendens er udpegningen af ​​B Corporations, organisationer, der opfylder en tærskel for "påvirkning" og er enige om, at aktionærinteresser ikke er de eneste, de tager højde for. Der er allerede over 2.000 certificerede B-selskaber, herunder Warby Parker, Unilever og Patagonia.

Hvad er så økonomien i denne stigning i bevidst kapitalisme? I denne artikel lægger vi motivet – af ægte altruisme eller egeninteresse – til side og filosofiske debatter omkring moralsk forpligtelse. I stedet undersøger vi resultaterne af undersøgelser omkring, hvorvidt initiativer til virksomhedsansvar positivt påvirker lønsomheden, eksempler på virksomheder, der har implementeret sådanne tiltag med succes, og anbefalinger til dem, der ønsker at gøre det. Vi vil henvise til virksomhedsfilantropi, CSR og CSV-indsatsen samlet som virksomhedsansvar (CR).

Hvordan påvirker virksomhedsansvar bundlinjen?

Der er to hovedretninger om emnet:dem, der ikke tror på CRs håndgribelige værdi, og dem, der insisterer på, at det er muligt for CR at give håndgribelige fordele. Nedenfor udforsker vi begge dele.

Skeptikere til værdien af ​​Corporate Responsibility

Mange udtrykker skepsis over for den håndgribelige indvirkning, som social god praksis kan have på virksomheder. Ifølge en artikel i The Guardian, "Der er faktisk beviser for, at nogle gange, måske endda ofte, er det rigtige også det rentable. Men ofte kan det også være rentabelt at skære hjørner, ignorere standarder, trampe på lokalsamfund, forurene, skrue forbrugeren og det arbejdende personale i jorden.” Som argumentet lyder, er det at gøre det bedste for samfundet normalt i modstrid med stigende kortsigtede profitter. Hvis det ikke var tilfældet, ville problemer med forurening og fattigdom være løst for længe siden af ​​virksomheder, der søger at maksimere profitten.

I sit papir, "The Case Against Corporate Social Responsibility", hævder Berkeley-professor Robert Reich, at vi lever i en tid med superkonkurrencedygtig kapitalisme eller "superkapitalisme." For den moderne virksomhed, hævder Reich, er langsigtet indtjening irrelevant, og virksomheder under superkapitalisme har ikke skønnet til at være dydige. For Reich er konkurrencen så intens, at virksomheder generelt ikke kan opnå sociale mål til en pris for deres forbrugere eller investorer, da de simpelthen vil finde bedre tilbud andre steder.

Et populært Economist-opslag fra 2005 taler også imod indsatsen for virksomheders ansvar. Artiklen erklærer, "det meste af CSR er i virkeligheden sandsynligvis vrangforestillinger, hvilket betyder, at det reducerer både overskud og social velfærd." Den hævder, at eftersom næsten alle indsatser har nogle omkostninger, fører det til et nettotab af velfærd, hvis de, der forvalter indsatsen, blot går igennem bevægelserne, ikke leverer nye ressourcer eller giver medarbejdere og interessenter nogen grund til at tænke højt over det.

Man kan ikke afvise, at CR-tiltag ikke altid virker i praksis. Overvej Indra Nooyi, Pepsis tidligere administrerende direktør. Nooyi mente, at et skift i retning af sundere produkter ville være gavnligt for både samfundet og for Pepsis rentabilitet ved at erhverve sundere mærker som Tropicana og Quaker Oats. I løbet af hendes embedsperiode blev Coca-Colas aktiekurs dog fordoblet, mens Pepsi's stagnerede. Pepsi mistede endda sin nummer to-position på cola-markedet til Diet Coke i 2010. Som følge heraf annoncerede Pepsi til sidst ledelsesændringer.

The Business Case for Doing Good

Alligevel er der en voksende mængde af data, der understøtter opfattelsen af, at CR-indsatsen giver positive effekter. Generelt kan "at gøre godt" resultere i omkostnings- og risikoreduktioner, en stærkere konkurrencefordel, branding gevinster, fastholdelse af medarbejdere og øget salg. Mange af verdens største og mest succesrige virksomheder deltager (se figuren nedenfor).

En metaanalyse af 300 undersøgelser udført af Project ROI har konkluderet, at initiativer til virksomhedsansvar har håndgribelig værdi for virksomheder. Projekt ROI analyserede statistisk over 300 undersøgelser af eksisterende akademiske og peer reviewede kilder samt interviews med ledere og CR-praktiserende. Analyserne indikerer en positiv årsagssammenhæng mellem CR-præstation og økonomisk præstation, ikke kun sammenhæng. Denne centrale påstand gentages af OECD, som hævder, at "forskning viser, at virksomheder klarer sig godt ved at gøre godt." En rapport fra 2004, der gennemførte en metaanalyse af 52 undersøgelser, inklusive en samlet stikprøvestørrelse på 33.878 observationer og til sidst vandt den berømte Moskowitz-pris for socialt ansvarlige investeringer, understøttede også disse resultater.

CRs potentielle værdi for markedsværdi, aktiekurs og risikoreduktion

Investorer er opmærksomme. De reagerer på sund CR-ledelsespraksis ved at se CR som en indikator for stærk ledelse, konkurrencemæssig differentiering, medarbejdermoral og innovation. Ifølge EY Global Institutional Investor Survey 2015 bruger investorer virksomheders ikke-finansielle oplysninger til at informere om deres investeringsbeslutninger. I en undersøgelse blandt over 200 institutionelle investorer betragter 59 af de adspurgte ikke-finansielle oplysninger som "væsentlige" eller "vigtige" for investeringsbeslutninger, op fra 35 % i 2014.

CR's potentielle værdi for kapitalomkostninger

Resultaterne viser, at CR har potentiale til at reducere både omkostningerne til egenkapital og gæld. Et Harvard-studie bekræfter disse resultater ved at forklare to grunde til, hvorfor dette kan være tilfældet:1) Overlegen CSR-præstation fanger virksomhedens engagement over for interessenter, hvilket kan føre til reducerede agenturomkostninger, transaktionsomkostninger og omkostninger forbundet med teamproduktion; og 2) Virksomheder med overlegne CSR-præstationer er mere tilbøjelige til at offentliggøre deres CSR-strategier ved at udsende bæredygtighedsrapporter, give sig selv troværdighed, reducere informationsasymmetri og resultere i lavere kapitalbegrænsninger.

CR's potentielle værdi for marketing, salg og branding

Kvaliteten, ledelsen, integrationen og kommunikationen af ​​din virksomheds CR-tilgang påvirker salgs- og omdømmeresultater. Hvis kunderne er ordentligt opmærksomme og engagerede, vil de øge deres engagement i virksomheden. Forbrugere, især millennials, vil stole mere på mærket og er villige til at betale en præmie. Faktisk vokser Unilevers "brands with purpose" dobbelt så meget som andre i deres portefølje.

CR's potentielle værdi for menneskelige ressourcer:

Forskning viser, at stærke CR-præstationer øger medarbejdernes motivation, tilfredsstillelse og moral. Dette øgede engagement og CR styrker konstant hinanden for at forbedre produktiviteten, den økonomiske præstation, brandværdien og innovationen.

Casestudier i rentabelt virksomhedsansvar

TOMS

TOMS er et godt eksempel på socialt entreprenørskab. Dens nu berømte forretningsmodel var uortodoks ved starten for over 10 år siden:For hvert par sko, en kunde købte, ville TOMS donere et par til et barn i nød. TOMS er en for-profit organisation, og blev for nylig vurderet omkring $392 millioner. CEO Blake Mycoskie sagde, at den gennemsnitlige udsalgspris for et par TOMS er $55, mens de berygtede lærredssko koster omkring $9 hver at fremstille. Ifølge BCG research er 50 % af deres kunder opmærksomme på og motiverede til at købe baseret på elementet social good. I 2014 erhvervede Bain Capital en 50 % ejerandel i TOMS og vil fortsætte en-til-en-forretningsmodellen.

Ifølge Mycoskie, "For mange detailhandlere er deres avancer lave. De bruger mange penge på annoncering - uanset om det er at betale berømtheder for at anbefale dit produkt eller at tage vigtige reklametavler ud. Toms har ingen annonceudgifter. En stor del af vores udgifter går på at give. Men ved at give opbygger vi et fællesskab, og folk anbefaler gennem mund til mund og på sociale medier.”

GlaxoSmithKline (GSK)

GSK er en medicinalgigant, der ønsker at tjene ikke kun velhavende nationer, men også borgere i vækstlande. Virksomheden brugte tre årtier på at udvikle en vaccine mod malaria, som har hærget store dele af Afrika syd for Sahara. GSK har også indgået partnerskab med Botswanas regering om et ambitiøst hiv-behandlingsprogram. GSK priser medicin på grundlag af BNP i de 150 lande, hvor det driver forretning – og i snesevis af de mindst udviklede nationer geninvesterer det 20 % af overskuddet i lokal sundhedsinfrastruktur og uddannelse af arbejdere. Det er væsentligt, at GSK tjener penge - næsten 16 milliarder dollars i samlet driftsresultat i 2015.

GSK's lederskab er optimistisk med hensyn til sin strategi med slanke marginer på de fleste produkter i udviklingslandene og enorme, voksende salgsvolumen. Administrerende direktør Andrew Witty siger:"Se på Indien, som jeg synes er et strålende eksempel...Omkring 30 % af alt, hvad vi fremstiller i vores farmaceutiske forretning, sælger vi i Indien...Og det tegner sig for omkring 1 % af vores globale omsætning, og lidt mindre end vores overskud ... den forretning er blevet større og større og større. Det giver mere og mere overskud. Og flere mennesker har adgang til fantastisk medicin. Vi synes, det er en fuldstændig bæredygtig model."

IBM

I 2008 lancerede IBM deres Corporate Service Corps-program. Som en del af programmet bringer 500 IBM-medarbejdere hvert år deres kernekompetencer inden for projektledelse, strategisk planlægning eller engineering til en iværksættervirksomhed baseret på et vækstmarked som Brasilien, Kina eller Ghana. IBM Corps-teams tackler spørgsmål lige fra offentlig sikkerhed til bylandbrug.

IBM oplyser, at programmet giver et afkast på $600 millioner på en investering på $200 millioner. Mens den almindelige personaleomsætning er omkring 12 % om året, er satsen for medarbejdere i Corporate Service Corps mindre end 1 %. Virksomheden fremhæver også fordele såsom talenttiltrækning - programmet er den tredje mest indflydelsesrige faktor; færdigheder og kompetenceudvikling; og skabelse af nyt marked.

Implementeringsanbefalinger

Samlet set ser det ud til, at virksomhedsansvar kan forbedre bundlinjen, men disse bestræbelser i sig selv vil ikke garantere succes. Virksomheder skal udføre dem godt, og som med alle aspekter af virksomhedsledelse vil nogle CR-investeringer lykkes, mens andre vil mislykkes. CR-praksis kan ikke erstatte kvaliteten af ​​dine produkter og tjenester. De kan heller ikke fuldt ud kompensere for strategiske og ledelsesmæssige mangler. Resultaterne tyder dog på, at veldesignede og administrerede praksisser kan skabe værdi på flere måder. Nedenfor er nogle anbefalinger til effektiv implementering:

• Vælg en strategisk sag, der stemmer godt overens med organisationen. Foretag CR-forpligtelser, der passer til din virksomheds kerneegenskaber og dine nøgleinteressenters forventninger. Ifølge Federal Bank of St. Louis er udbyttet til virksomheder, der tilpasser CR til deres forretningsmodel, betydeligt større end omkostningsbesparelserne for virksomheder, der vælger at give afkald på det. Disse virksomheder genererer højere opfattet værdi og købsintention, hvorimod ikke-relateret indsats kan reducere salgsvolumen.
• Iværksæt ikke et initiativ bare for at annullere dets virkning i et andet. Det kan virke indlysende, men det bliver miskrediterende, når din virksomhed lancerer et socialt godt initiativ kun for at forårsage skade på et andet område. Walmart skabte f.eks. fælles værdi i deres bæredygtighedspraksis, der forbedrede brændstofeffektiviteten med 87 % mellem 2005 og 2014, kun for at stå over for beskyldninger om uetisk forretningsadfærd i Mexico.
• Lad være med at tude; forpligte sig til at løse CR-spørgsmål. Markedet ser ud til at reagere positivt på alvorlige efternøler med generelt dårlige CR-præstationer, men det reagerer endnu mere positivt på dem, der opnår høje niveauer af CR. Markedet har dog en tendens til at straffe de virksomheder, det opfatter som værende en halvbagt indsats. For en specifik CR-aktivitet foretrækker investorer og kunder ikke at have for lidt eller for meget; der findes et sødt sted for investeringer. Det er vigtigt at bemærke, at der ikke er noget standard investeringsniveau. Hver virksomhed skal selv finde den rigtige pasform.

• Mål og kvantificer. Udvikl og administrer din portefølje af CR-praksis, som om det var et værdifuldt immaterielt aktiv. Virksomheder og deres ledere er i stand til at udøve et vist valg og kontrol over de fordele, som deres CR-initiativer vil give. Virksomheder bør udvikle forretningstilpassede og integrerede CR-strategier. En del af korrekt ledelse er kontinuerlig måling af kvantitative målinger. Der er opstået flere rammer, herunder rapporteringsstandardorganer som GRI, IIRC, SASB og CDP. Harvard Business Review foreslår nedenstående for mere specifik vejledning om, hvordan et målesystem med flere kapitaler kan se ud.

Afskedstanker

Det er sandt - profit og offentlig interesse hænger ikke altid sammen. Det er også rigtigt, at virksomhedsansvar giver gode public relations, og at initiativer ikke altid er effektive eller rentable. Det ville være svært for alle virksomheder at prioritere løsning af fremherskende samfundsproblemer frem for effektiv forretningsdrift. Alligevel aftager dette ikke det faktum, at disse programmer og mål kan arbejde, især når operationelle og socialt gode mål mødes. I sidste ende er det afgørende for individuelle organisationer at gennemføre analyser omkring, hvilke initiativer der kunne være strategiske, værdiskabende og vil blive rost af både interessenter, kunder og medarbejdere.