I slutningen af 2006 havde Ford Motor Company det svært. Tabene for det år kom på svimlende $12,7 milliarder, et dramatisk fald fra $1,9 milliarder i overskud året før. Fire år senere var overskuddet steget til 6,6 milliarder dollars, og steg efterfølgende til 10,8 milliarder dollars i 2016. Utroligt nok fandt Fords vending sted midt i USA’s store recession, som ramte dens bilindustri særligt hårdt. Mest imponerende var det, at mens Ford var i gang med at arrangere sin store tilbageførsel, forhandlede dens nærmeste rivaler, Chrysler og GM, redningspakker med den amerikanske føderale regerings Troubled Asset Relief Program (TARP).
Fords genopstandelse, ledet af præsident og administrerende direktør Alan Mulally, er et af de store nutidige eksempler på organisatorisk design og optimering på arbejde. Gennem et struktureret og velsekventeret eftersyn konsoliderede Mulally Fords regionale aktiviteter til en enkelt global operation, eliminerede dobbeltarbejde og ressourcespild, formindskede overskydende og ikke-værdiskabende platforme og forbedrede målklarhed på tværs af virksomheden. Resultatet:en ny, enkelt, hurtigere, stærkere, strømlinet virksomhed og strategi, som Mulally kaldte "One Ford."
Denne artikel handler i sin kerne om organisatorisk design og optimering. Det begynder med en introduktion til disciplinens grundlæggende principper, efterfulgt af en udforskning af de mange koncepter og temaer, som Alan Mulally så dygtigt brugte i sin vending af Fords formuer. Til sidst afslutter jeg med en praktisk vejledning til omstrukturering af suboptimerede organisationer, baseret på mine 20+ års erfaring som global omstruktureringsspecialist.
Organisatorisk optimering kan defineres som tilpasning og udnyttelse af en organisations ressourcer til at realisere dens erklærede mål/mål. Organisationsoptimering findes i skæringspunktet mellem høj effektivitet, høj effektivitet og høj udnyttelse af alle relevante og så aktuelt tilgængelige ressourcer til en organisations rådighed.
Bliv på forkant i en verden i hastig forandring. For det første opererer virksomheder i dag i dynamiske miljøer; miljøer præget af perioder med ekstrem volatilitet, hurtigt skiftende teknologi og globalisering. Disse faktorer gøres endnu sværere at håndtere af en kræsen, men alligevel ustadig global forbrugerklasse, hvis smag eller præferencer ser ud til at ændre sig i øjeblikket. Hvor den dog udnyttes effektivt, har organisatorisk optimering vist sig at være en pålidelig drivkraft for kortsigtede og langsigtede mål, som virksomheder kan udnytte til at være på forkant med deres respektive markedskræfter.
Fremtidens arbejdes ankomst. For det andet er historiske organisationsstrukturer under udvikling. Konkret giver løbende ændringer på arbejdspladsen nye udfordringer for ledere, som nu også skal kæmpe med, styre og motivere geografisk fordelte arbejdsstyrker. Disse nye strukturer inkluderer en højere forekomst af fjernarbejde (både individuelt og gruppe), større brug af deltidsarbejde i virksomheder og en stigende afhængighed af midlertidige og kontraktansatte modeller. At administrere sådanne spredte grupper til optimale omkostninger og effektivitet er og vil fortsat være udfordrende og vil kræve en struktureret og bevidst genovervejelse af organisationens design.
Opnåelse af strategiske fordele. Når man nærmer sig virksomhedens udfordring fra et andet perspektiv, risikerer ikke-optimerede organisationer, der spiller i arenaer bestående af relativt optimerede konkurrenter, at blive mindre konkurrencedygtige og dermed mere sårbare. Ved at optimere ens organisation, ansætte og implementere de rigtige kompetencer og afstemme mål på tværs af ens virksomhed, vil ens virksomhed være bedre positioneret til at reagere på uventede ændringer på markedet og vil være bedre i stand til at køre mod ens virksomhedsprioriteter hurtigere og mere effektivt.
Strategier for erhvervelse af vækst har længe været normen. M&A, som en konsekvens af organisk vækst, er på dette tidspunkt en grundpille i den globale virksomhedsstruktur. Og at få den rigtige organisationsstruktur efter fusionen – at tilpasse kulturer, menneskelige ressourcer, prioriteter og arbejdsgange – er ofte nøglen til at frigøre de forventede synergier og værdipotentiale ved virksomhedssammenslutningen.
For at tilføje tal til teorien, ifølge en Harvard Business Review-artikel, der igen læner sig meget op af forskning fra McKinsey &Co., leverer kun 16 % af fusionerne bløde og hårde mål efter tidsplanen. Yderligere tager 41 % længere tid end forventet, og i 10 % af tilfældene er den nye organisation værdifortyndende snarere end tilvækst. Også her tilbyder bevidste strategier omkring organisatorisk optimering en gennemprøvet og pålidelig køreplan for større succes.
I 2008 gennemførte Belgien-baserede InBev købet af den amerikanske gigant Anheuser-Busch for 52 milliarder dollars. På tidspunktet for opkøbet dominerede Anheuser-Busch det amerikanske marked med en andel på 48 %, mens InBev, på trods af at være en af verdens største bryggere, havde en beskeden andel i USA og ingen indenlandsk produktionskapacitet.
Virksomhedssammenslutningen forventedes at opnå 1,5 milliarder dollars i omkostningssynergier over de første tre år; i 2011 rapporterede det nydannede Anheuser-Busch InBev imidlertid synergier på 2,3 milliarder dollars, hvilket blot var 50 % større end den oprindelige prognose. I samme periode steg marginerne med 600 basispoint fra 33 % til 39 %.
Nøglerne til Anheuser-Busch InBevs succes var tre faktorer:
Gennem optimeringsprocessen realiserede AB InBev dramatiske omkostningsreduktioner i perioden. Mellem 2008 (året for opkøbet) og 2011 så det:
Fejlslutningen i integrationsfælden er en, der fejlagtigt antager, at fusioner og opkøb er en sikker måde at skabe værdi hurtigt eller til at opnå vækst med lavere risiko. For at undgå denne fælde skal der udføres tidligt, struktureret og flittigt arbejde for at optimere den kombinerede organisation. Dette gøres ved først at kortlægge begge virksomheder i detaljer til slutningen af at identificere områder med overlapning, spild og kapacitetshuller, før man fortsætter med at eliminere nævnte områder med overlap og spild samt designe effektive løsninger til kapacitetshullerne.
Dernæst skal de anskaffende ledere kortlægge og fuldt ud forstå alle de kritiske processer og arbejdsgange på tværs af begge organisationer, før de ihærdigt arbejder på at standardisere og integrere dem. Endelig skal det overlevende personale, ex-post, udvikle fælles og samlende mål, anmode om buy-in på alle niveauer og eksekvere ubønhørligt for at nå dem.
Ifølge omstruktureringsteoretikere og praktikere kræver optimering af organisationer fokus på fire primære områder, som jeg har døbt elementer :(1) proces redesign; (2) struktureret udvikling af arbejdsstyrken; (3) forbedret rolleklarhed; og (4) gennemsigtig målsætning. Hvert element kan og udføres ofte isoleret; de fire fungerer dog eksponentielt bedre som et indbyrdes afhængigt kollektiv, hvilket skaber et fuldt kongruent system, der er i stand til at drive optimal ydeevne. En mere fyldestgørende forståelse af hver er som følger:
Process Redesign. Dette første element i organisatorisk optimering involverer redefinering og re-strømlining af eksisterende arbejdsgange for at give en mere effektiv og effektiv organisation. Dette opnås mest effektivt ved at stille følgende spørgsmål for hver grundlæggende proces og opgave, som virksomheden bruger:"Hvordan gavner denne givne eller omdesignede proces vores kunde?" Ved at stille og besvare spørgsmålet gentagne gange og arbejde målrettet på at eliminere opgaver, hvor svaret er enten uigennemskueligt eller negativt, eliminerer man meget hurtigt ikke-missionskritiske opgaver, der suger værdifuld tid og ressourcer.
Mere til det punkt, bør denne proces anvendes metodisk på følgende nøgleområder inden for en organisation:(1) omkostninger; (2) produkt/servicekvalitet; (3) proceseffektivitet; og (4) hastighed af udfrielse eller henrettelse.
Udvikling af arbejdsstyrke. Arbejdsstyrkeudviklingselementet er det sværeste af de fire fokusområder, men det mest grundlæggende for overordnet organisationsoptimering. Medarbejderudvikling søger at matche de rigtige færdigheder til den rigtige strategiske prioritet og søger at gøre det til den rigtige pris. Medarbejdere uden de rette færdigheder, eller hvis færdigheder ikke stemmer overens med virksomhedens prioriteter, skal enten omskoles eller personligt udvikle sig som værdiskabende medlemmer af den omstrukturerede organisation ... eller risikere adskillelse.
Efter min erfaring er et pålideligt sæt trin til udvikling af arbejdsstyrken som følger:Begynd først med en kompetencevurdering – dvs. et værktøj til at identificere unikke og/eller passende færdigheder og adfærd, der kræves for at drive en organisation, enhed eller team mod sine mål. Disse færdigheder og adfærd bør derefter vurderes på baggrund af både tilgængeligheden af komplementære og substituerbare kapaciteter på tværs af organisationen såvel som arbejdsgiverens behov.
Det er på dette tidspunkt, at en plan for at forbedre medarbejdernes evner derefter kan udvikles og implementeres for at opnå de bedste resultater i klassen, optimeret fastholdelse og den største omkostningseffektivitet. Når først den er udviklet og bredt implementeret, bør kompetencevurderingsprocessen blive et løbende værktøj, der bruges rutinemæssigt til at udvikle og drive succes-adfærd og ønskede resultater på tværs af organisationen.
Rolleklarhed: Rolleklarhed, som titlen antyder, er optimeret, når for det første hver medarbejder er klar over virksomhedens prioriteter; for det andet i hans/hendes enheds rolle i at opnå det; og for det tredje om hans/hendes opgaver og udførelsesansvar herfor. Dette inkluderer en klar forståelse af forventninger, output, tidslinjer, succesmålinger og adfærd. Gennem rolleklarhed oplever organisationer typisk væsentlige forbedringer i individuel og kollektiv effektivitet, og som en sekundær fordel er de bedre i stand til at måle og tilskynde til præstationer.
Rolleklarhed kan udledes ved at udføre i henhold til følgende:
Målsætning: Det sidste centrale fokusområde er at sætte enkle, klare og opnåelige mål og tilpasse individer og enheder derefter. Ved at opnå dette har jeg fundet ud af, at design af visuelle køreplaner, der illustrerer, hvordan hver enkelt medarbejders roller, uanset niveau og titel, vil understøtte opnåelsen af organisationens målsætninger, ikke har sin lige. Endnu bedre og ligner rolleklarhed, fungerer disse køreplaner også som nyttige motivationsværktøjer, hvor de anvendes korrekt.
På trods af ovenstående kan måltilpasning opnås gennem det, industrien omtaler som en målkaskade. Målkaskader opnås ved først at sætte virksomhedens mål på højeste niveau og derefter arbejde ned i organisationsstrukturen, så divisioner, afdelinger, teams og til sidst enkeltpersoner og deres mål er fastlagt som støtte.
Målkaskader har flere organisatoriske fordele, herunder:
Uden tvivl skaber top-down målkaskader den nødvendige virksomhedsinfrastruktur for at sikre, at strategiske prioriteter opfyldes. Det er dog vigtigt, at organisationer arbejder hårdt for ikke at blive for stive og i stedet give mulighed for et vist spillerum, hvor visse medarbejdere søger at forfølge mål, der ikke direkte eller umiddelbart tilfører ledelsesniveauet ovenfor.
Enkelt sagt bestemmer organisationsstrukturen ansvarligheden og autoriteten i en virksomhed. Hvor strukturer ikke er designet til at understøtte en implementeringsstrategi for optimering, falder sandsynligheden for succes væsentligt. Dette er endnu mere sandt, når det drejer sig om den daglige drift og mest kritisk, når en organisation forsøger at skifte fra en kultur og et sæt af adfærd, incitamenter og målemønstre til en anden.
Et dårligt system vil slå et godt menneske hver gang.– W. Edward Deming
Selvom formel struktur er vigtig, er det min erfaring, at ledere aldrig må ignorere den uformelle organisation, der bor indeni. Den uformelle organisation er den sammenlåsende sociale struktur, der styrer, hvordan mennesker arbejder og socialiserer med hinanden i praksis og er mindst lige så stærk som den formelle. Den velkendte vandkøler har for længst været emblematisk for det typiske amerikanske selskabs uformelle organisation fra det 20. århundrede, og det er en, der ikke snart vil blive glemt.
Evnen til at dekonstruere, forstå og udnytte den uformelle organisation i en virksomhed kan være en vigtig faktor for succesfuldt at sprede forandringer. Specifikt kan disse strukturer eksistere som effektive back-kanaler, som ledere kan udnytte til at drive ændringer i en organisations adfærd eller anmode om buy-in for nye initiativtagere. Det er værd at bemærke, at efterhånden som store ændringer implementeres, skal ledere være forsigtige med ikke at forstyrre eller gøre en uformel organisations arbejde til en fjende. Systemer beskytter og selvforstærker altid selv, og oftere end ikke, udviser de voldeligt fremmede agenter, som de anser for at være en trussel mod deres indre konstitution eller overlevelse.
I sidste ende kan ledere af en virksomhed stille følgende spørgsmål for at vurdere effektiviteten af deres organisation og også bruge disse spørgsmål til at afgøre, om en omorganisering er passende:
Den første regel for at bygge et optimeringsprogram er, at man aldrig bør betragte det som en engangs, kortsigtet løsning på, hvad der sandsynligvis er dybt strukturelle problemer. Mens der kan opnås meningsfulde fordele fra en enkelt optimeringsindsats, bliver den sande gevinst sammensat på lang sigt, når de rigtige vaner bliver en del af organisationens DNA. Derfor er udvikling af en kultur, der omfavner, håndhæver og selv udbreder løbende optimering, grundlæggende for vedvarende succes.
Min erfaring er, at opbygningen af en kultur for optimering og effektivitet kan opnås ved at følge de følgende trin. Først skal du anmode om buy-in på tværs af din organisation – dvs. fra din mest junior ressource til din mest ledende leder, men især blandt dine corporate influencers. For det andet skal du etablere og klart kommunikere de nye adfærdskrav, der er nødvendige for, at organisationen med succes kan ændre kulturer. For det tredje, aggressivt incitamenter til denne adfærd på tværs af organisationen. For det fjerde, og dette er for de mest ambitiøse og dygtige blandt jer, etablere kort til mellemlang sigt udfordringer for at gamify engagement på alle niveauer. Og endelig, fortsæt med at håndhæve praktiseringen af denne nye kultur og vaner, indtil disse vaner bliver en del af organisationen.
Følgende er de vigtigste egenskaber, der er afgørende for en optimeret succeskultur:
Opbygning af en optimeret organisation er en ledelsesudfordring, der rækker ud over menneskelige ressourcer. Implementering af et organisatorisk optimeringsprogram er forstyrrende og ofte risikabelt, da det i sagens natur tvinger medarbejderne til at handle på nye, ofte ubehagelige måder - måder, der omfatter fokus på åben videndeling, gennemsigtig ansvarlighed og udbredt samarbejde, som alt sammen kræver personlig sårbarhed og, altså ubehag.
Hvor det lykkes, har organisatorisk design og optimering dog potentialet til transformative kort- og langsigtede belønninger, herunder at uddrive ineffektivitet og ineffektivitet, forbedrede marginer og forbedrede kundeoplevelser. Når først den nye kultur slår rod, som det har været tilfældet hos Alan Mulallys Ford og Carlos Britos Anheuser-Busch InBev, bliver systemet ofte selvopretholdende, selvpolitifuldt og selvudbredende, hvilket giver udbytte i de kommende år.