For nogle år siden arbejdede jeg med en virksomhed, der havde, hvad jeg betragter som en "fælles" debitorposition:
Et år senere havde de et gennemsnit:
Hvordan gjorde de det?
Før jeg kommer til svaret, vil jeg gerne foreslå, at forfaldne tilgodehavender er en af de mest almindelige og alvorlige frustrationer, iværksættere står over for –og en af de lettest undgåelige.
I mit arbejde som freelance CFO kan jeg ikke begynde at tælle, hvor mange tilgodehavender jeg har set gå dårligt. Hvis du har været i en hvilken som helst virksomhed i længere tid, ved du, hvad jeg taler om.
Alle situationer er forskellige, men jeg har fundet ud af, at et almindeligt mønster går sådan her:
Medmindre du er i den øverste 95. percentil af virksomheder, er dette en liste, du godt kunne recitere tilbage til mig i søvne.
De reelle og skjulte omkostninger ved forfaldne tilgodehavender er svimlende. De omfatter:
Dette er ikke en komplet liste. Den negativitet og kynisme, der ofte udspringer af fordringskonflikt, kan have en reel indflydelse på stemningen i ledelsen og virksomheden. Effekten af dette og andre immaterielle aktiver gør det meget vanskeligt virkelig at kvantificere de fulde omkostninger, men det er sandsynligvis højere, end de fleste iværksættere forestiller sig.
Skal det være sådan?
Hvordan præcist tøjlede min klient (og den udvalgte gruppe af mellemstore virksomheder, der ligner dem) tilgodehavender og satte sig selv på en bedre vej?
Her er en 6-trins guide til at bryde cyklussen:
Implementer et paradigmeskifte på indskud . Alt for mange virksomheder og industrier har en defaitistisk holdning om, at det at bede om udbetalinger "aldrig vil fungere i min branche." Jeg er respektfuldt uenig. En entreprenør fortalte mig, hvordan de gik til en byggekonference og forklarede andre entreprenører, hvordan de kræver en udbetaling på 10 % på alle opgaver, før de starter projektet. Deres entreprenørvenner kiggede vantro på dem og spurgte, "hvordan gør du det?"
Deres svar? "Vi beder bare om det."
Konceptet lyder simpelt, men jeg er overrasket over antallet af iværksættere, der ikke kan se, hvordan forhåndsindskud kunne fungere i deres branche. Forskudsbetalinger fungerer inden for regnskab, byggeri, detailhandel, sundhedspleje ... stort set enhver situation, du kan komme i tanke om. Men det kræver et ledelsesteam, der er engageret i konceptet, og et salgsteam, der er selvsikkert nok til blot at "bede om penge".
Et korrekt implementeret udbetalingsprogram kan bogstaveligt talt føre til negative tilgodehavender . Ja, du læste det rigtigt. Der er mange virksomheder, der indsamler flere penge, end de har leveret produkter eller tjenester til. Kundens udbetalinger tjener som en kreditlinje, der holder virksomhedens kontanter positiv. Det er et ekstremt tilfælde af at tøjle tilgodehavender, men ikke uden for rækkevidde i mange situationer.
Som en bonus hjælper et udbetalingskrav med at screene kunder, som måske alligevel ikke betaler dig i sidste ende. Det tager også en kvalificeret kunde "fra markedet", fordi når folk har skrevet selv en lille check, er der langt mindre sandsynlighed for, at de bliver ved med at shoppe rundt.
Skab en kultur for at forklare termer . Salgsteams sælger. De bliver kompenseret for at sælge. Ofte er den kompensation baseret på lukkede handler (ikke salg leveret eller afhentet på). Fokus er på at få kunderne til at skrive under på den stiplede linje.
Men en vægt på at sikre salg kan resultere i at ignorere en kritisk nøgle til indsamlinger:Forklaring af betalingsforventninger på forhånd til kunden.
Dette er ikke en simpel, direkte opgave. Det involverer at sikre:
Sælgere er notorisk dårlige til disse opgaver, til det punkt, at det kunne give mening at lade en anden håndtere denne del af transaktionen. Erfaringen har dog lært mig, at det virker bedre, når sælgeren gør det. De er fortrolige med kunden og er bedst positioneret til at finde det rigtige tidspunkt til at gøre betalingsbetingelserne klare. De kan også forstærke vilkårene undervejs.
Det skal være forankret i virksomhedskulturen af ledelsen og denne forventning skal flyde fra salgschefen hele vejen til den nyeste salgspraktikant. Ethvert salgsteam-medlem skal leve med en lille frygt for at lukke en aftale uden denne diskussion.
Gør omarbejdet til en nødsituation . Ganske ofte har manglende betaling sine rødder i kundernes utilfredshed. Dette gælder især for virksomheder i brancher som byggeri, fremstilling og specialfremstillet detail. Derfor er en vigtig måde at undgå forfaldne tilgodehavender på at behandle omarbejde som en næsten nødsituation.
Dette kræver et kulturskifte, der involverer hele virksomheden, ikke kun salgsteamet. For eksempel skal butikschefen og produktionsmedarbejderne i en produktionssammenhæng være opmærksomme på, at efterbearbejdningsjob har prioritet. Hele butikspersonalet skal også forstå, at kvalitetskontrol ikke kun handler om at få tingene rigtigt første gang – det handler om at blive betalt.
Jeg arbejdede engang med en producent, der havde en "stop presserne"-tilgang til omarbejde. Da produktet kom tilbage af en eller anden grund, vidste butikken, at jobbet var først i køen for at blive genopbygget. Når klienter ser en indsats for at gøre dem glade, hjælper det med at mindske smerten ved utilfredshed. Den ekstra indsats forkorter også den periode, klienten er uden det produkt eller den ydelse, de har bestilt. Begge vil have en dramatisk effekt på betalingen.
Tildel den rigtige person til at se på AR dagligt . Ja, dagligt. Og overraskende nok behøver det ikke at være bogholderen eller salgschefen eller en ejer. Jeg arbejdede med et firma, der havde en udbringer, der påtog sig indsamlingsrollen og gjorde et godt stykke arbejde. Han ville møde kunder, snakke med dem og indsamle forfaldne penge.
Kunden i begyndelsen af denne artikel havde en person med en utrolig tilgang til samlinger. Hun holdt dagligt øje med, hvilke penge der kom ind, og hvad der var tilbage at indsamle. Hun tog kontakt (for det meste opkald) dagligt efter behov for at holde pengene flydende.
Den anden ting, jeg lærte af hende, var den nøjagtige procedure for at trække penge ud af langsomme betalere. Hun ville ringe til dem og bare snakke. Hun spurgte om dem og deres forretning og fandt ud af, hvordan det gik. Til sidst (og hun tog sig tid) ville hun bringe deres faktura og spørge, hvornår den ville blive betalt. Uvægerligt ville de sige noget i retning af, "godt, vi har en kunde, der betaler os torsdag, og derefter sender vi en check med posten." Efter at have hørt en kommentar som den, ville de fleste lade den gå og håbe, at checken kommer som lovet.
Ikke hende. Hun førte omhyggelige noter og ringede samme dag, som de havde sagt, at deres kunde betalte dem. Hvis deres kunde stadig ikke havde betalt, ville hun ringe tilbage næste dag og blot holde kunden til det, de sagde, de ville gøre.
Folk ønsker i bund og grund at holde deres ord, og det opmuntrede hun ved trofast at minde dem om deres engagement. Med denne uophørlige opfølgning betalte de ikke kun deres forfaldne regning, men betalte ofte rettidigt i fremtiden for at undgå bøvlen.
En central observation på dette:Du skal finde "måden" klienten kommunikerer. Nogle kunder arbejder via e-mail, nogle via telefon, nogle med tekstbeskeder osv. Begå ikke den fejl at bruge din virksomheds foretrukne kommunikationsmetode og forvente, at kunden svarer.
Genovervej betingelserne for tidlig betaling . Hvis du udfører trin 1-4 korrekt, har du måske ikke brug for tidlige betalingsbetingelser. Men efter min erfaring tilbyder de fleste succesrige virksomheder en rabat, hvis en kunde betaler en faktura inden for en kort periode (typisk 10 dage).
Disse rabatter kan have en dramatisk indvirkning på dages salg i tilgodehavender. Kunden, jeg refererede til i begyndelsen, så deres tilgodehavender falde 40% inden for flere måneder efter implementering af en 2% rabat, hvis de blev betalt inden for 10 dage. Det gav checkkontoen en engangspop på omkring $400.000.
Hvis du regner ud, er en rabat på 1 eller 2 % ved betaling på 10 dage et meget højt gebyr at betale for at have penge i lommen et par dage før. Men som vi diskuterede tidligere, har forfaldne tilgodehavender også store omkostninger, hvilket er grunden til, at mange virksomheder vælger at betale det høje gebyr for helt at undgå dem.
En kunde, jeg arbejdede for, tilbød 3% rabat, hvis kunden betalte fuldt ud i begyndelsen af projektet. Hvis det kun havde handlet om tidsværdien af penge, ville det have været et meget dumt forslag.
Men det handlede ikke kun om pengene. Dette firma solgte et meget tilpasset produkt, og deres kunder havde altid mindst én uopfyldt forventning, da produktet blev leveret. Ved at tage kontantindsamling ud af ligningen på forhånd fjernede det risikoen for at plette klientforholdet ved at bede om betaling midt i omarbejdningsfasen.
En relateret, men anderledes tilgang er blot at forkorte fakturaforfaldsdatoer. Dette koncept kommer fra Xero, udbyderen af regnskabssoftware. Ved at analysere kundefakturadata har de fundet ud af, at "fakturaer med korte betalingsbetingelser er mere tilbøjelige til at forfalde, men du får stadig dine penge hurtigere, end hvis du giver tre eller fire uger til at betale." Dette er opsummeret i følgende grafik:
Et ord af advarsel:korte forfaldsdatoer uden rabatter på tidlig løn kan få dig til at se aggressiv og urimelig ud, især i visse brancher. Mens du beslutter dig for en forfaldsdato, skal du overveje, hvordan du ville føle, hvis du modtog din egen faktura.
Brug handelssedler . Ofte har ikke-betalende kunder problemer med cash flow. I stedet for at fortsætte med at "slå en død hest" ved at foretage endeløse opkald eller besøg, fungerer det, når det når til det punkt, ofte bedst at skære over til en handelsseddel (dybest set et formelt lån).
Jeg tænker på en af mine kunder, der havde en kunde for syv år siden, som skyldte dem 100.000 $. Min klient indvilligede i en betalingsplan, og ejerne af det ikke-betalende selskab (som gik konkurs) er fortsat med at kassere saldoen indtil i dag. Gennem små månedlige betalinger, kombineret med et par større nedbetalinger, er saldoen nu nede omkring $20.000. Hvis min klient havde presset dem hårdt for hele beløbet på én gang eller truet med sagsanlæg, gætter jeg på, at de fleste af de $100.000 i sidste ende ville være blevet afskrevet.
Denne metode var et værktøj, som min klient i åbningseksemplet brugte til at indsamle flere store>90-dages tilgodehavender. De flyttede uaktuelle saldi ud af A/R til tilgodehavender på sedler og begyndte at indsamle moderate månedlige betalinger (ofte omkring $1.000 pr. måned) komplet med en rimelig rente. Det tog omkring 3 år at skære saldi ned til $0, men i sidste ende blev stort set alt indsamlet. Og ved at implementere nogle af trin 1-5, var der ingen nye forældede tilgodehavender til at træde i stedet for de betalte.
Her er nogle tips om opsætning af handelssedler:
Det er ret almindeligt, at virksomheder lader tilgodehavender slippe igennem. I nogle tilfælde er der ingen, der omhyggeligt overvåger eller endda virkelig bekymrer sig om tilgodehavender. Hvis nogen er ligeglade (normalt en ejer), føler de (ofte med rette), at de er den eneste, der gør det.
Hvilket leder mig til det sammenfattende punkt:Alle i organisationen skal forstå og bekymre sig om debitorstyring. Det er nyttigt at minde medarbejderne om, at kunder, ikke virksomheden, udskriver lønsedler. Hver medarbejder skal klart forstå den direkte linje mellem deres handlinger og rettidig betaling fra kunden.
De fleste trin til at eliminere forfaldne tilgodehavender stemmer også overens med trinene med at drive en virksomhed godt og behandle folk retfærdigt og respektfuldt. Omhyggelig implementering af disse trin vil derfor ikke kun reducere tilgodehavender, men også sætte din virksomhed i en styrkeposition fremadrettet.