Som investor ser jeg mange pitches – nogle gode, nogle dårlige; nogle sjove, nogle triste. Mange tager en skræmmende værdig drejning til det værre på et tidspunkt under deres kortvarige rejse. Oftere end ikke sker dette omkring "konkurrencen" eller "go-to-market-strategien". Hvorfor fejler så mange grundlæggere på dette afgørende tidspunkt? En stor grund har at gøre med investorer, der signalerer bias, hvilket favoriserer målretning af milliardmarkeder.
Mange investorer følger en flokmentalitet, i vid udstrækning styret af industriens influencers, der presser "homerun-investering"-etosen, som - baseret på empiriske data - er nødvendig for at returnere en fond. Da kun omkring én ud af 10 investeringer opnår en homerun-status, investerer investorer rationelt kun i handler, der er i stand til at opnå sådanne afkast. Investorer bruger også ofte ikke-konfronterende argumenter til at afvise handler, da "markedet er for lille" er en fanfavorit. Disse feedback-loop-signaler driver grundlæggere til at hævde urealistiske markedsmuligheder, da konventionel visdom dikterer markedsmuligheder, der ikke starter med et "B", væsentligt formindsker deres odds for at hæve en succesfuld runde. Og de har generelt ret, men kun delvist.
I sin bog Zero to One formulerer Peter Thiel indirekte den skjulte sandhed til milliardmarkeder, mens han diskuterer konkurrence. Thiel hævder, at et lukrativt monopol er mere tilbøjeligt til at trække kontrol fra regulatorer, så monopolister nedtoner deres position og "lyver for at beskytte sig selv." Det er sådan, iværksættere har en tendens til at tage fejl. Først præsenteres en markedsmulighed på flere milliarder dollar. Grundlæggerne fortsætter derefter med at argumentere for, at deres widget - og deres widget alene - kan erobre betydelige markedsandele, men investorer køber den ikke, banen slutter, og iværksætterne går tomhændede derfra. Og hvorfor bukker investorerne ikke under for tillokkelsen? Fordi de intuitivt ved, hvad Thiel udtrykkeligt siger:Milliardmarkeder tiltrækker intens konkurrence med tilsyneladende uendelige ressourcer sammenlignet med de potentielle forstyrrere (hvis bare du investerer i deres Series A!).
Amazon og eBay betjener begge markeder for flere milliarder dollar, men det var bestemt ikke der, de startede. Amazon startede for eksempel med et nichemarked - bøger - og bevægede sig gradvist ind på tilstødende markeder, en proces, der har taget næsten to årtier for Amazon at opnå sin nuværende status. Tilsvarende fokuserede eBay på nichemarkeder i begyndelsen – i 1997 stod Beanie Babies for eksempel for 10 % af alle annoncer – før de gik videre til andre kategorier af hobbyentusiaster og til sidst til store billetter som biler og industriudstyr.
Million-dollar-markeder er uinteressante for store virksomheder, der konkurrerer på milliard-dollar-markeder - byttet er for lille og flytter simpelthen ikke nålen. For startups kan markedsmuligheder målt i millioner dog skabe overdådighed for grundlæggerne, hvis de udnyttes effektivt. Når man sætter muligheden for en væsentligt forbedret livsstil til side, tilbyder millionmarkeder en ekstra fordel:en platform for eksekvering. Koncentreret fokus på små markeder giver små virksomheder mulighed for at drive læringscyklusser og få markedserfaring uden at bekymre sig om konkurrence. Ofte omtalt som "strandhovedet", er det fra denne platform, at en lille virksomhed kan lancere angreb på det eksklusive marked, rettet mod mere attraktive segmenter. Bemærk, at "upmarket" ikke nødvendigvis indebærer øgede omkostninger for virksomheden. For eksempel var Teslas oprindelige fokus på avancerede bilentusiaster, der var villige til at støtte en købspris på mere end $100.000, men den rigtige pris i bilindustrien ligger i mængder. Som sådan henviser "upmarket" til trods for lavere priser til størrelsen af den samlede markedsmulighed.
Nogle startups – ofte dem, hvis grundlæggere forstår disse problemer omkring markeder og konkurrence – præsenterer en overbevisende argumentation for at angribe et strandhovedmarked. Mange falder dog hurtigt af sporet med deres go-to-market taktik. (Opstartsvirksomheder inkluderer med vilje ikke en "gå-til-markedet taktik"-glide, men når du skærer til avnterne, oftere end ikke, er det præcis, hvad de er.) Historien går ofte sådan her (og det er fuldstændig gjort op):
“Vi har skabt en foring til svømmebassiner, der eliminerer behovet for kemikalier. Vi henvender os til husejere med pool i baghaven som vores første strandhoved. Derfra vil vi udvide til fælles puljer og endelig til gymnasier, universiteter og atletiske komplekser."
Dette eksempel er ganske vist banalt, men mønsteret er konsekvent. Gang på gang klæder startups en række taktikker som "strategi" og præsenterer en logisk – og tilsyneladende rationel – tilgang til markedsudvidelse, uanset om det er rettet mod applikationer, der gradvist skaleres i størrelse, eller markeder, der gradvist skaleres i værdi. Ikke alene er denne dårlige strategi, den indikerer en mangel på forståelse for, hvordan markeder faktisk fungerer. At gå fra millioner til milliarder kræver meget mere omhyggelig planlægning.
Geoffrey Moore tilbyder en overbevisende løsning på dette problem i sin klassiker:Crossing the Chasm . Moore segmenterer kunder baseret på sandsynligheden for at tage en ny teknologi i brug og giver en ramme for at overvinde et frygteligt mønster, der er fælles for mange startups:hurtig indledende adoption efterfulgt af stagnation og – i sidste ende – fiasko. Det er ikke sjældent, at en startup går på markedet med et nyt produkt eller en ny tjeneste og oplever vild vækst i starten. Dette er, i Moores terminologi, drevet af Innovators and Early Adopters, som bare skal have det i det øjeblik "det" falder. Disse kundesegmenter repræsenterer dog en brøkdel af det samlede marked. Den egentlige præmie er at få det tidlige og sene flertal til at adoptere. Men heri ligger problemet:Innovatorer og tidlige adoptanter anvender ny teknologi for at være på forkant med en trend og har en tendens til ikke at have en referencegruppe - et kundesegment, som de søger for at validere et køb til. Det tidlige flertal har dog en referencegruppe:sig selv. Medlemmer af det tidlige flertal henviser til andre medlemmer af det tidlige flertal for at validere en købsbeslutning og ser efter at købe fra etablerede markedsledere. Denne dynamik resulterer i navnebror-kløften - kløften mellem tidlige adoptanter og tidlig flertal. Iværksættere flyver over afgrunden, når de pitcher og kaster sig ind i afgrunden, mens de prøver at flyve.
Der er masser af eksempler på med succes at navigere denne tilgang til at gå på markedet. Tesla fokuserede for eksempel intenst på markedet for luksusbiler og adskilte sig fra konkurrenterne gennem et tiltalende, rent, elektrisk alternativ. I betragtning af prispunktet for luksusbilindustrien (Roadster-basisprisen var ~$100.000 i 2008), var det samlede marked stadig ret stort (~$245 millioner, givet de 2.450 Roadstere, der blev produceret). Men før Tesla kom ind på markedet, var der få – om nogen – elektriske alternativer; derfor dominerede Tesla hele markedet, som på det tidspunkt ikke var et milliardmarked.
PayPal tilbyder et eksempel i den anden ende af markedet. I de tidlige dage i begyndelsen af årtusindet fokuserede virksomheden på eBay PowerSellers, brugere, der handlede tusindvis af gange om året. På et tidspunkt, hvor internethandel var i sin vorden, repræsenterede PayPals 25 % markedsandel af PowerSellers langt fra et milliardmarked – det var måske ikke engang et million-dollarmarked – men virksomheden dominerede denne niche og voksede hurtigt. , og resten er historie.
Succesfuld navigering fra million- til milliard-dollar markeder er forudsat at udvikle en sund, rationel go-to-market-strategi. At levere en overbevisende løsning til et betydeligt udækket markedsbehov driver en hurtig adoption. At gøre det inden for en socialt netværket gruppe af kunder driver en hurtig segmentudvidelse og danner et lederskabs-"halo"-perspektiv, som bliver et svinghjul til at angribe større markedssegmenter. Løbende iteration og forbedring af løsningen muliggør hurtig markedsudvidelse.
Hvis du vil finansieres, så giv millioner, ikke milliarder. Hvis du ønsker at komme fra millioner til milliarder, så find en rød tråd, der vil drive organisk efterspørgsel og give den alt, hvad du har.