I de senere år har der været øgede interesser fra private equity-selskaber i det lavere mellemmarked. I dette markedssegment er virksomhederne overvejende familie-/stifter-ejede og privatejede. Med det følger en række muligheder og udfordringer for en private equity-ejer.
Som du sagde, består det lavere mellemmarked i vid udstrækning af mindre, familieejede virksomheder. Vi har stor respekt og beundring for de iværksættere, der grundlagde og byggede en virksomhed op fra bunden. En nøgleforskel i dette segment af markedet er, at en virksomhedsejer ofte leder efter en partner i ordets sandeste betydning – en, de kan stole på at bringe ind i deres virksomhed, en person, der bringer færdigheder og perspektiver, de måske ikke har, og nogen, der vil videreføre deres virksomheds arv og omdømme. Større mellemmarkedsvirksomheder har ofte været ejet en eller flere gange af eksterne investorer, og "ejerskabets stolthed" er måske ikke så til stede, som da virksomheden var mindre.
Et fælles tema, vi ser i mindre virksomheder, er, at de ofte forvaltes til at understøtte en livsstil, frem for at opbygge langsigtet egenkapitalværdi. Den ene tilgang er ikke nødvendigvis bedre end den anden, men mentaliteten og virkemåden kan give helt andre resultater.
Virksomheder, der konsekvent genererer $1 million+ i årlig indtjening, kan give en god livsstil for en ejer og deres familie, men at tage den nuværende indkomst i forhold til at investere i fremtidig vækst har konsekvenser. Som private equity-investorer har vi til opgave at give et meningsfuldt afkast af kapitalen til vores kommanditister. I betragtning af det relativt korte tidsrum, vi har til at opfylde afkastforventningerne (typisk holdeperiode på 5 til 7 år), skal vi normalt øge en investering to til tre gange dens oprindelige omsætning for at nå vores mål. Dette kræver, at vi proaktivt håndterer risici, samtidig med at vi tager fat på de typiske hindringer for vækst – markedet, mennesker, kapital og produkt-/servicetilbud for at opnå succes med vores investeringsmål.
Hver virksomhed er forskellig, men mange investeringer har lignende problemer centreret omkring strategi og mennesker – at have den rette person på plads til korrekt at udføre missionskritiske aktiviteter. Det handler mindre om ændringshastigheden i starten og mere om at opretholde en stabil kadence af kontinuerlige forbedringer gennem hele vores engagement som investorer.
Enhver situation er unik, men nogle få begrænsende kendetegn ved små, tætte virksomheder omfatter:
Som et eksempel investerede vi i 2003 i en virksomhed kaldet Power Equipment Maintenance (PEM) med iværksætter Keith Ravan (ejer/CEO). PEM var en industriel servicevirksomhed, der vedligeholdt og reparerede roterende udstyr ejet af større forsyningsselskaber til at generere elektricitet. Keith voksede PEM fra en start-up til en profitabel virksomhed med cirka 15 millioner dollars i omsætning. Som det er sædvanligt for en virksomhed af den størrelse, berørte Keith alle aspekter af virksomheden med jævne mellemrum - han søgte nye forretninger, citerede nye projekter, rekrutterede personale, overvågede udførelsen af arbejdet og betalte regningerne og balancerede bøgerne i sin fritid. Keith var begrænset af sin egen båndbredde og havde for travlt til ordentligt at udvikle en vision for, hvad PEM kunne blive til med yderligere ressourcer og kapital.
PEMs kunder elskede Keith, og virksomheden udførte arbejde af høj kvalitet, men kunderne var bekymrede for, hvad der kunne ske, hvis Keith nogensinde blev uarbejdsdygtig. Begrænsningerne på PEMs balance begrænsede også Keiths evne til at påtage sig større kontrakter. Ved at rekapitalisere virksomheden var Azalea i stand til at give Keith øjeblikkelig likviditet for at hjælpe med at sikre hans personlige økonomiske plan og give ham mulighed for at beholde en betydelig aktiepost i et ordentligt finansieret vækstmiddel. Vi var også i stand til at bygge både bredde og dybde med yderligere ledelsestalent og levere den nødvendige arbejdskapital til at skalere forretningen ordentligt. Som et resultat voksede virksomheden til omkring 50 millioner dollars i omsætning i løbet af en periode på 4 år, og i konkurrence med store internationale firmaer var det i stand til at vinde en femårig kontrakt på 50 millioner dollars i løbet af vores sidste år af ejerskab. PEM's overordnede succes forbedrede deres profil på markedet, hvilket fangede opmærksomheden fra adskillige strategiske købere, hvilket gjorde det lettere for os at forlade os.
Ved at fjerne begrænsningerne for mennesker og kapital giver vi små virksomhedsejere mulighed for at realisere deres fulde potentiale, samtidig med at vi knuser så lidt glas som muligt under processen.
Vores Limited Partners hører stort set den samme historie. Azaleas rolle er at hjælpe med at låse op for den potentielle værdi af små virksomheder, især dem, der er baseret i den sydøstlige region i USA. Vi har været aktive på det lavere mellemmarked i over 20 år. Gennem vores egen direkte opsøgende indsats og introduktioner fra vores netværk af rådgivere og formidlere fortsætter vi med at afdække interessante og unikke investeringsmuligheder, der danner grundlaget for vores forretning.
Vi mener, at ledelse er nøgleværdien i enhver virksomhed. Det er grunden til, at vi er forpligtet til at samarbejde med anerkendte industriledere, når vi ønsker at foretage en ny investering. Denne tilgang ser ud til at være mere almindelig i den øvre ende af mellemmarkedet, men mindre hos investorer på lavere mellemmarkeder. Vi bringer kapital, strategisk erfaring og en følelse af, at det haster på bordet. Når disse er parret med en gennemprøvet leder, øges omfanget af muligheder for en investering, samtidig med at det giver en bedre overordnet risikostyring. Disse ledere investerer normalt sammen med Azalea og bliver enten et aktivt bestyrelsesmedlem eller den administrerende direktør, der leder virksomheden.
Azaleas driftsledere bringer:
Dette er, hvad vi kommunikerer til vores investorer – Azalea bringer disciplinerne private equity til det lavere mellemmarked sammen med værditilvækstperspektivet fra vores driftsledere. Vores tilgang, fra vores LP'er til de familievirksomheder, vi samarbejder med, er forankret i vores virksomheds kerneværdier og kultur, som lægger vægt på at gøre tingene på den rigtige måde første gang og behandle andre, som vi ønsker at blive behandlet.
På nuværende tidspunkt er vores investeringsfokus centreret i industrierne Aerospace, Industrial Services og Consumer Products. Disse sektorer har stærk overlapning med vores sydøstlige amerikanske fodaftryk, og vi mener, at de tilbyder mindre cyklikalitet og giver bæredygtighed fra et makroøkonomisk synspunkt.
Dette vil variere baseret på driftspartneren og virksomhedens behov, men det er altid samarbejdende. Vi foretrækker, at driftspartneren og ledelsesteamet udvikler og formulerer strategien til os på en klar og sammenhængende måde. Azalea kan derefter fokusere på ansvarlighed og tilvejebringe de nødvendige kapitalressourcer for at nå planen. Nogle gange kan driftspartneren have en enorm brancheerfaring, men kan have drevet en meget større virksomhed. Vi forsøger at sikre, at den strategi, der forfølges, er tilpasset ressourcerne (mennesker og processer) i en mindre, men vækstorienteret virksomhed.
I de første 6-12 måneder er Azaleas porteføljestyringsleder i regelmæssig kontakt med den administrerende direktør, normalt ugentligt. Efter strategien og teamet er på plads, sker det meste af interaktionen på de månedlige driftsmøder og kvartalsvise bestyrelsesmøder, medmindre den administrerende direktør har brug for vores perspektiv på en afventende beslutning.
Jeg tror, at et af vores bedste aktiver som team er vores vilje til at lytte til hele historien, før vi træffer en investeringsbeslutning. Nogle af vores bedste investeringer kom fra en vilje til at tage os tid til fuldt ud at forstå muligheden eller den potentielle skjulte værdi i stedet for bare at gå væk ved synet af det første røde flag.
For et par år siden investerede vi for eksempel i en pizzaskorpevirksomhed, der havde oplevet flad indtjening og minimal rentabilitet i flere år. Ejeren og grundlæggeren havde flettet en lille gruppe aktionærer sammen, for det meste venner og familie, som havde stillet tilstrækkelig kapital til rådighed over flere år til at opbygge kapacitet, men ikke nok kapital til at udfylde kapaciteten. I sidste ende førte træthed til aftaler og ældning af aktionærer til en anmodning om, at vi rekapitaliserede virksomheden. Ved vurderingen af muligheden var der en væsentlig afbrydelse mellem den værdi, der krævedes for at betale aktionærerne størrelsen af deres investering, i forhold til virksomhedens faktiske værdi i forhold til dets evne til at generere kontanter. Som et resultat heraf var den effektive investeringsmultipel, vi stod over for, i midten af teenageårene, hvilket langt oversteg den faktiske markedsmultipel for sammenlignelige virksomheder. Den historiske præstation og indgangsprisen ville have afvist de fleste traditionelle aktieinvestorer. Grundlæggeren af dette firma havde imidlertid investeret en enorm mængde kapital i produktionsudstyr og havde enorm uudnyttet kapacitet. Faktisk var der kapacitet nok til at tredoble produktionsmængden med minimale fremtidige kapitaludgifter. Virksomheden manglede simpelthen den nødvendige kapital til at udfylde deres kapacitet, da forbrugerproduktvirksomheder skal promovere, markedsføre og ofte betale dollars for at få adgang til detaildistribution.
Hvis du lavede det typiske private equity-fly forbi forretningen, ville du sandsynligvis være gået forbi det. Ved at anerkende muligheden var vi i stand til at bringe en branchechef ved siden af os, som ikke kun kunne verificere den tilgængelige kapacitet, men endnu vigtigere levere det lederskab, der er nødvendigt for at udvikle og eksekvere strategien for hurtigt at vokse forretningen. Som et resultat blev omsætningen mere end tredoblet, mens EBITDA voksede mere end ti gange over en 5-årig periode, hvilket gjorde det muligt for os at realisere en 7X multiplum af vores oprindelige investering.
Det var et eksempel på, hvordan vi nærmer os det lavere mellemmarked – tålmodigt lytter til hele historien, er følsomme over for ejernes mål og indgår partnerskaber med erfarne operatører for at hjælpe med at realisere det uudnyttede potentiale i den underliggende virksomhed. Vi har begået fejl, men vi har været meget heldige med at udvikle og bruge et bredt netværk af ledere, der får os til at se langt bedre ud, end vi ville stole på vores kompetencer alene.