"Vi kommer fra en æra, hvor teknologiske organisationer bestod af masser af specialister – i programmering, i forretningsanalyse. Den gamle model fungerer ikke i en moderne ingeniørverden med kontinuerlig integration, kontinuerlig levering. Du har brug for folk med en meget bredere vifte af kompetencer. Det er den største kulturelle forandring, at finde ud af, hvordan man får folk til at omfavne den nye verden  af DevOps. De vil føle sig mere tilfredse med at se en hurtigere tid til at markedsføre og udvide deres færdigheder."

–    Simon Cooper, Accenture

Accenture-forskning viser, at fire organisatoriske egenskaber følger tæt med adoption.

Den første er fleksibilitet , som giver medarbejdere den rette teknologi og politikker, så de kan udføre deres bedste arbejde. Det demokratiserer også adgangen til data, værktøjer og teknologier i en bank.

For det andet er stærk ledelse  som bruger inspirerende ledere til at modellere fremtidig ønsket adfærd, fremme nye færdigheder og skabe den rigtige kultur.

For det tredje er samarbejde , som tilskynder til deling, teamwork på tværs af virksomheder og udvikling af praksisfællesskaber.

Den sidste egenskab er en væksttankegang og en kultur med kontinuerlig læring , som opbygger viljen og evnen hos ledere og medarbejdere til at prøve nye ting, lære af erfaringer og søge forbedringer.

Skabelse af en kultur med kontinuerlig læring 

Denne sidste egenskab er især vigtig for vellykkede cloud-migreringer, da den giver ethvert medlem af banken mulighed for at mestre de nye færdigheder, skyen kræver.

Det første skridt i retning af at skabe en kultur med kontinuerlig læring er at adoptere en væksttankegang. Det betyder at anerkende, at enhver – uanset alder eller uddannelsesniveau eller jobbeskrivelse – kan tilegne sig nye færdigheder i løbet af deres karriere.

Dette kan virke kontraintuitivt, da det modsiger den udbredte tro på, at modne arbejdstagere ikke kan lære eller er sværere at træne end yngre. Men læringsforskning har overbevisende vist at hver ny læringsoplevelse kan skabe nye veje i vores hjerner, og at antallet af mulige veje kun er begrænset af elevens indsats – ikke deres alder.

Hemmeligheden bag at hjælpe med at låse op læring for alle medarbejdere er at skabe den rigtige slags læringsoplevelser. Selv når de er bedst, har traditionelle træningsværktøjer på arbejdspladsen som seminarer, workshops og korrespondancekurser været mindre effektive/ikke-effektive til at opnå dette.

Mikrolæring er meget mere lovende. Den deler store, komplicerede koncepter op i små bidder, der nemt passer ind i live af arbejdende elever. Selvom det i teorien er simpelt, er det et dybt ekspertisefelt at nedbryde kompliceret materiale i små lektioner uden at miste nogen afgørende overførsel af viden. Udført korrekt og leveret med de rigtige værktøjer, gør mikrolæring hurtig, effektiv indlæring om stort set alle emner mulig for professionelle inden for finansielle tjenesteydelser.

De rigtige værktøjer i denne sammenhæng skal omfatte en læringsplatform, der gør hvert enkelt medlem af arbejdsstyrken til en selvstyrende studerende. Det betyder en platform, der: 

• Kan hjælpe med at levere nyt materiale i "byte"-størrelse bidder af mikrolæring, der hurtigt kan absorberes, lige før de er nødvendige.
• Kan tilgås når som helst, hvor som helst og med enhver enhed.
• Hjælper med at knytte elever til deres jævnaldrende, så de kan dele fremskridt og anbefale kurser til venner.
• Kan lære om sine elever – og tilpasse sig individuelle brugeres behov.
• Hjælper med at udnytte førende/trending viden tilgængelig fra udvalgte fageksperter.
• Tilbyder kontinuerligt engagement for at hjælpe med at flette sig ind i det daglige arbejde.
• Er gamified for at fremme en følelse af sjov, præstation og venskabelig konkurrence.

Detaljene i dataene 

Bankudskæringen fra vores Moderne Cloud Champions-forskning kombinerer indsigt fra over 1.100 bankdirektører med statistisk modellering for at hjælpe med at identificere, hvilke banker, der vinder i skyen, gør anderledes. Vi fandt ud af, at sammenlignet med deres jævnaldrende bankskyledere er: 

• 17 % mere tilbøjelige til at omfavne en ånd af tværfunktionelt og tværkulturelt samarbejde;
• 8 % mere tilbøjelige til at omfavne en kultur med kontinuerlig læring på tværs af ledelse og arbejdsstyrke;
• 7 % mere tilbøjelige til at omfavne hyppige eksperimenter eller nye ideer på jagt efter innovation:og 
• 1,2 gange større sandsynlighed for at operere tværfunktionelt for at nå deres cloud- og digitale transformationsmål.

Denne forskning hjælper også med at identificere en anden sektor, der giver et glimt af fremtiden for cloud-transformation i banksektoren. Kommunikations-, medie- og teknologivirksomheder er generelt meget længere på deres cloud-transformationsrejser end banker. De data, vi afslørede om disse brancher antyder, at banker muligvis kan fremskynde deres egne skyrejser ved at kopiere strategierne og taktikken fra kommunikations-, medier- og teknologiskyledere.

Sammenlignet med deres jævnaldrende er skyledere i denne sektor : 

• Dobbelt så stor sandsynlighed for at omfavne en ånd af tværfunktionelt og tværkulturelt samarbejde;
• Næsten dobbelt så stor sandsynlighed for at bruge hyppige eksperimenter og nye ideer til at finde innovationer;
• Dobbelt så stor sandsynlighed for at tilbyde deres medarbejdere personlig tilpasset træning drevet af data og teknologi;
• 9 % større sandsynlighed for at bruge mikrolæring til at hjælpe medarbejderne med at tilegne sig nye færdigheder;
• 14 % større sandsynlighed for at give arbejdere den mest opdaterede teknologi til at udføre deres job; og 
• 11 % mere tilbøjelige til at afvige fra det traditionelle hierarki, aktiveret af adgang til data.

Omfavnelse af løbende forandringer for at hjælpe med at fremme adoption 

Vores Modern Cloud Champions-rapport fandt også ud af, at cloud-ledere bruger fem strategier til at overvinde vigtige barrierer for cloud-resultater. Fra adoptionsperspektivet er det vigtigste at hjælpe fremdrive kulturændringer gennem eksperimentering og adoption.

Det betyder: 

• Ledere skal styrke, anerkende og belønne nye måder at arbejde på.
• Organisationen overordnet skal værdsætte og tilskynde til kontinuerlig læring.
• At tage risici og begå fejl skal opfattes som acceptabelt, hvis man lærer af dem.
• Eksperimentering og afprøvning af nye ideer i jagten på innovation er almindeligt.

Det tredje nummer af Accentures Banking Cloud Altimeter inkluderer også nogle nyttige råd om, hvordan banker kan uddanne medarbejdere til at hjælpe med at fremme adoption.