At få den rigtige virksomhedskultur bliver stadig vigtigere for banker. Fordelene omfatter at øge kundernes og offentlighedens tillid, fuldt ud at overholde eksisterende regler eller regulatoriske krav og opnå overholdelse med minimalt bureaukrati. Mere så, en bank, der engagerer sig i aktiviteter, der ikke kun er lovlige, men bredt set som legitime, løber en mindre risiko for at få sine aktiviteter reguleret, indskrænket eller forbudt i fremtiden. Set fra denne vinkel er det at skabe den rigtige kultur en vigtig del for at opnå bæredygtige, langsigtede overskud.
Regulatorerne er stadig mere opmærksomme. Som skrevet i tidligere blogindlæg (Definition good corporate governance:A priority for board members; The Evolving Board - Unlocking the potential of corporate culture), har den schweiziske tilsynsmyndighed FINMA for nylig fremhævet betydningen af kultur i banksektoren, for eksempel i sin årsrapport for 2016 . Ifølge FINMA er god virksomhedskultur defineret af integritet, etik og compliance. Disse kerneværdier bør påvirke en hel virksomhed og gå videre end blot intra-afdelings anvendelse.
En række højprofilerede amerikanske og britiske regulatorer forstærker også kulturens betydning. Den 16. og 21. marts 2017 holdt Andrew Bailey (Chief Executive of the Financial Conduct Authority), Mark Carney (guvernøren for Bank of England) og William C Dudley (præsident og administrerende direktør for Federal Reserve Bank of New York), taler om forbedring af kulturen i bank- og finansielle tjenesteydelser. Talerne fremhæver sammen de måder, hvorpå ledelse, aflønning og incitamenter driver kulturen i en virksomhed. De giver også en status over lovgivningsmæssige initiativer, der har til formål at tackle disse problemer, og giver indsigt i de områder, der vil tiltrække særlig kontrol, når tilsynsmyndigheder vurderer en virksomheds kultur. Mark Carney skitserede yderligere en bred ramme for håndtering af interessekonflikter.
Disse begivenheder signalerer, at kultur fortsat er en topprioritet for supervisorer i Storbritannien og globalt. Men budskabet var afbalanceret:mens britiske tilsynsmyndigheder vil fortsætte med at granske virksomheders kultur, især som en del af Senior Managers Regime, gjorde guvernøren det klart, at "vi ikke kører for vores regulerede enheder en uforholdsmæssig" en strejke og du er ude” regime for en ærlig fejl. […] En ærlig fejl, der frit indrømmes, og som en virksomhed træffer omgående afhjælpende foranstaltninger for, er ikke en fyringsforseelse. Og her er min pointe:Vi må ikke lade de seneste begivenheder utilsigtet stramme opfattede standarder for industrien, fordi det kunne få seniorledere til at løbe bange, drive compliance under jorden og underminere vores kollektive målsætninger." Dette giver en klar og vigtig sikkerhed og kompas for virksomheder og seniorledere.
Talerne illustrerer fire nøglepunkter om virksomhedskultur i bankvirksomhed og emner, regulatorer kan fokusere på i fremtiden:kulturens betydning og vigtigheden af ledelse, aflønning og interessekonflikter i reformen af den.
Hr. Dudley definerer kultur som "hvad folk observerer og gør, hvilket resulterer i accepterede og for det meste uudtalte normer. For det meste leder folk efter, hvad der lykkes, og hvad der ikke lykkes, og de forsøger at tilpasse sig det første”. Som genlyd af bemærkninger fra hr. Bailey i oktober 2016, bemærkede guvernøren, at bankvæsenet i løbet af det sidste årti har "lidt dobbelte kriser med solvens og legitimitet", og at gentagne episoder med uredelighed har sat spørgsmålstegn ved den "sociale licens" for finanser. Alle tre taler viser, at tilsynsmyndighederne anser udvikling og udbredelse af den rigtige kultur i virksomheder som afgørende for den generelle rehabilitering af bank- og finanssektoren. Selvom dette ikke er et nyt budskab, bekræfter det kraftigt den tilsynsmæssige prioritet, der er knyttet til kultur inden for den globale adfærdsdagsorden. Talerne indeholder også nyttige praktiske eksempler på, hvordan virksomheder kan sikre, at deres kultur, som nævnt af hr. Bailey, er "konsistent med passende adfærdsresultater".
Gennem hver tale er det en klar forventning, som guvernøren bemærker, at virksomheder "tager ansvar - individuelt og kollektivt - for deres egen adfærd". Hr. Bailey drager en vigtig sondring mellem ansvarlighed og ansvar. Mens disse sidder tæt sammen, forklarer han at ansvarlighed har mere at gøre med skyld, mens ansvar handler om ledelse. Guvernøren bemærker også, at vedtagelsen af Senior Managers Regime breder sig ud over Storbritannien med nogle internationale firmaer, der frivilligt vedtager elementer af regimet, og Financial Stability Board (FSB) gennemgår nu eksplicit fordelene ved en sådan "ansvarskortlægning".
Mere generelt bemærker guvernøren, at FSB også overvejer mulige tilgange til at imødegå "rulling af dårlige æbler", således at når enkeltpersoner flytter firmaer, vil deres historie være kendt af arbejdsgivere, der overvejer at ansætte dem. FSB planlægger også snart at offentliggøre en statusopgørelse over de igangværende bestræbelser fra internationale organer, nationale myndigheder, branchesammenslutninger og virksomheder for at styrke styringsrammer.
Hr. Dudley giver klare eksempler på, hvordan ansvar fungerer i praksis. For det første bemærker han, at "kulturer ikke ændrer sig blot ved formaning":virksomheder kan ikke blot fortælle medarbejderne om at "tale op" og forvente, at dette er svaret. Tværtimod er "den bedste måde at holde problemerne små på at fremme en kultur, der opdager problemer og rejser bekymringer tidligt". Til det formål foreslår han, at ledende medarbejdere skal ses både at forvente og respektere udfordringer og til gengæld selv skal udfordre ideer. Endnu vigtigere, "ledere på mellemniveau skal gøre det samme".
Både guvernøren og hr. Bailey fremhæver betydningen af incitamentstrukturer i drivende kultur. Hr. Bailey foreslår, at incitamenter driver personalets adfærd sammen med andre praksisser såsom rekruttering og præstationsledelse, og at det er "hvor tonen fra toppen bliver omsat til virkelig praksis". Hr. Bailey bemærker, at FCA vil foretage vurderinger fra firma til firma om, hvorvidt disse områder driver positiv adfærd og skaber en kultur, der fungerer i de langsigtede interesser for firmaets kunder og markedsintegritet såvel som firmaet selv. Med hensyn til at drive god opførsel gennem incitamenter bemærker hr. Dudley, at "hvor det at række hånden har sparet virksomhedens penge og omdømme ved at undgå eller holde et problem lille, bør denne handling belønnes".
Guvernøren forklarer bankens svar på omstændighederne omkring vicedirektør Charlotte Hoggs nylige tilbagetræden på et spørgsmål om konfliktoplysning og kortlægger dette til "analoge situationer i den private sektor". Han siger udtrykkeligt, at banken i sådanne situationer ville forvente at se som udgangspunkt:
Et klart budskab her er, hvor vigtigt det er for virksomheder at sikre, at deres processer og kontroller vil reagere på disse måder og levere disse resultater, hvis en lignende konfliktsituation opstår.
Talerne anerkender, at kultur kan være et svært, amorft og subjektivt emne at kæmpe med - som hr. Bailey bemærker, "det er overalt og ingen steder". Nøgletemaet for hver af disse taler er indkapslet i hr. Baileys iagttagelse af, at "svaret ikke er at forsøge at tackle kulturen, men at handle på de mange ting, der bestemmer den, hvor styring og aflønning er vigtige". De tre taler giver vigtig indsigt i de områder, som centralbanker og tilsynsmyndigheder vil fokusere på i deres praktiske evaluering af virksomheders kulturer. Vi anbefaler, at virksomheder er meget opmærksomme på nøglebudskaberne og gennemgår deres egne processer og praktiske tilgange i forhold til de fremhævede eksempler på god praksis.
I vores næste blogs om emnet vil vi se på betydningen af kultur i schweizisk bankvirksomhed, begyndende med den lovgivningsmæssige kontekst.