I løbet af mine 25 års erhvervserfaring som CFO for virksomheder i Europa og Latinamerika er jeg stødt på alle mulige problemer relateret til økonomistyring. Men langt en af de mest betydningsfulde og mest kritiske for en virksomheds økonomiske sundhed er driftskapitalstyring . Driftskapitalstyring refererer til en virksomheds strategi relateret til overvågning og udnyttelse af de to komponenter af arbejdskapital, omsætningsaktiver og kortfristede forpligtelser for at sikre den mest økonomisk effektive drift af virksomheden. Det primære formål med optimering af arbejdskapital er at sikre, at virksomheden altid opretholder tilstrækkeligt cash flow til at opfylde sine kortsigtede driftsomkostninger og kortsigtede gældsforpligtelser.
Forbedring af arbejdskapital er en naturlig del af CFO jobbeskrivelsen. Arbejdskapitaloptimering tilfører værdi for aktionærerne og er afgørende for hele virksomheden og bør derfor være hele ledelsesgruppens ansvar, ikke kun økonomifunktionen. Økonomiteamet driver og leder processen, men de beslutninger, der træffes af resten af virksomheden, bør alle dele det fælles mål om at optimere arbejdskapitalen. Arbejdskapitaloptimering er også en af de billigste måder, en virksomhed har til at skaffe kontanter. Virksomheder påtager sig nogle gange unødvendigt gæld, når kontanter, der er ledigt fast i arbejdskapitalen, ville være nok til at finansiere nye investeringsprojekter eller til at undgå ubrugelige kassekreditomkostninger.
Denne artikel har til hensigt at give nogle praktiske tips og vejledning relateret til styring af arbejdskapital og arbejdskapitalcyklussen som vist ovenfor, baseret på mine egne erfaringer. Det er ikke tænkt som en udtømmende oversigt over emnet, men belyser blot nogle vigtige tips og fokuspunkter med særligt fokus på industri-, olie- og gas-, telekommunikations-, rådgivnings- og servicesektoren.
I min karriere har jeg set tilfælde af virksomheder, der trods en sund underliggende lønsomhed blev skubbet til randen af konkurs udelukkende på grund af dårlig driftskapitalstyring. Et sådant eksempel var en stor multinational bilproducent. Denne virksomhed havde et specifikt brasiliansk datterselskab, der havde så dårligt forvaltet deres arbejdskapitalposition, at de havde nået over 200 dage af tilgodehavender. Vores handlingsplan i det første år var derfor laser-fokuseret på to ting:reduktion af debitorer og reduktion af reservedelslager.
Med henblik på at nedbringe debitorer var der flere store udfordringer. For det første var nogle af regnskaberne så gamle, at de praktisk talt ikke kunne inddrives. Da vi var i Brasilien, og tilgodehavender i lokal valuta, betød deprecieringen af valutakursen, at vi var under stærkt pres for at inddrive betalingerne så hurtigt som muligt. Vi fokuserede derfor vores opmærksomhed på nogle få vigtige handlingspunkter, der sigter mod at tackle situationen så effektivt og hurtigt som muligt.
Det første, vi gjorde, var at oprette et ad hoc-økonomiteam på tre personer, der udelukkende skulle fokusere på spørgsmålet om reduktion af debitorer. Hvert medlem af teamet var ansvarlig for et antal kunder og præsenterede for hver kunde som deres relevante account manager. I en årrække var kommunikationen mellem debitorafdelingen i det brasilianske datterselskab og kreditorafdelingerne hos de forskellige bilfabrikanter stort set brudt sammen. Vores nye dedikerede team arbejdede tæt sammen med det kommercielle team med ansvar for hver producent, så der blev foretaget fælles besøg hos kunder, når det var nødvendigt. CFO'en ville modtage en statusrapport hver morgen relateret til betalingerne modtaget dagen før og ville nøje følge op med teamet på de forskellige punkter i handlingsplanen.
En anden vigtig handling, vi tog, var uddannelse. En forståelse af hver enkelt kundes betalingsproces er nødvendig for at sikre, at fakturaer præsenteres korrekt i henhold til kundens interne procedurer, og at der ikke spildes tid på frem og tilbage i forbindelse med ændring og rettelser af fakturaer. Vi foretog derfor en analyse af vores interne faktureringsprocedurer for at sikre, at virksomheden fakturerede kunden så hurtigt som muligt uden fejl.
Vi arbejdede også meget på at forbedre og opdatere vores interne betalingsansøgningsprocesser. Et af problemerne var, at nogle modtagne betalinger forblev uanvendt i et antal uger, hvilket gjorde det umuligt at have pålidelige oplysninger, når man kontakter kunder for udestående debitorproblemer. En automatisering af betalingsprocessen blev også implementeret med de kunder, der stadig betalte manuelt. Selvom denne automatisering kan være tidskrævende at gennemføre, skal den ses som en investering med investeringsafkastet ved at indsamle tilgodehavender til tiden. Undtagelser fra automatiske betalinger blev også analyseret, og rettelser til faktureringsprocedurerne blev taget i betragtning for at udrydde disse undtagelser fremover. IT-afdelingen var derfor aktivt involveret i de daglige opfølgningsmøder.
Endelig gik fokus på at forbedre debitorer helt op til den administrerende direktør, som fulgte hele projektet tæt via ugentlige møder med økonomidirektøren og resten af virksomhedens ledelse.
Erfaringer som CFO
Resultaterne af vores indsats var imponerende. Alene i det første år genererede vi 21 millioner dollars ekstra i kontanter, udelukkende baseret på indsatsen beskrevet ovenfor. Dette bør tjene som et vigtigt eksempel på, hvor kritisk det er at fokusere på arbejdskapitalstyring. Her er især nogle af de vigtigste takeaways, som jeg vil nævne:
Beholdning er en ekstremt vanskelig post i arbejdskapitalbalancen at styre, da det har konsekvenser for virksomhedens faktiske drift. Økonomi- og driftsteams skal arbejde sammen med afstemte mål fastsat af den øverste ledelse, noget som normalt ikke sker. Drift og finans har normalt modstridende mål, når det kommer til arbejdskapital. Driftsafdelinger har en tendens til at øge lagerniveauerne for at sikre produktionen og lagre langsomt bevægende artikler, hvis disse dele bliver nødvendige i fremtiden. Økonomiafdelinger leder i stedet efter reduktioner af lagerniveauer.
En vigtig udfordring relateret til lagerstyring, i forbindelse med optimering af arbejdskapital, relaterer sig til langsomt (eller endda ikke-) bevægende lagerbeholdning. Langsomtgående SKU'er er en kilde til skjulte driftskapitaltab og absorberer lagerplads med vedligeholdelsesomkostninger.
For eksempel arbejdede jeg for to virksomheder i Brasilien og i Spanien, igen i bilindustrien. Da jeg ankom, var mindst 10 % af lagerbeholdningen langsomtgående varer, som var uidentificerede. Ligeledes arbejdede jeg for to virksomheder i telekommunikationssektoren, i Italien og i Spanien. I Italien havde datterselskabet 30 % af uidentificerede langsomtkørende artikler, i Spanien havde virksomheden 25 % af langsomtkørende artikler. De audits, vi udførte, hjalp med at afdække disse problemer og afhjælpe dem, men en fuldstændig "rensning" af lagerbeholdningen tager tid og en fælles indsats fra økonomi- og driftsafdelingerne i virksomheden. Virksomheder ville være bedre stillet til at tackle disse problemer på forhånd.
Problemet forværres i sektorer, hvor varelageret ofte holdes i konsignation hos leverandører. Dette er noget særligt udbredt i industrier som bilindustrien. I det brasilianske firma, jeg nævnte ovenfor, var forsendelseslagre på 15 forskellige lokationer. Problemet med at holde lager i konsignation er, at du effektivt også outsourcer overvågningen af lagerbeholdningen, hvilket gør det endnu mere sandsynligt, at der vil opstå problemer relateret til langsomme og ikke-bevægelige artikler.
I brancher, hvor produktions- og projektrelaterede kontrakter strækker sig over en lang periode (såsom ejendomsbyggeri, jernbane, langsigtede rådgivningsprojekter osv.), omfatter lageroptimering en række yderligere problemstillinger, som ikke er til stede i brancher med mindre produkter, og hvor fremstillingen er standardiseret. For eksempel er et almindeligt problem relateret til betalingsbetingelserne, hvor kundens tjenester ofte er en af de vigtigste komponenter i de samlede omkostninger og spiller en nøglerolle i at sikre, at tidsplanen for afholdte omkostninger er i overensstemmelse med tidsplanen for milepæle, der igen faktureres til klienten.
I min erhvervserfaring inden for jernbane- og byggebranchen i Frankrig og Italien, og i konsulentsektoren i Spanien, er jeg stødt på adskillige problemer relateret til ovenstående. For eksempel har et af de mest almindelige problemer at gøre med at matche omkostningerne med det rigtige projekt. Tilsvarende er faktureringstidspunktet ofte forkert tilpasset den faktiske gennemførelse af projektets milepæle. Efter min erfaring er den bedste måde at tackle dette problem på ved at uddelegere ansvaret til en projektleder, hvis variable kompensation er knyttet til projektets udførelse. Den mest succesfulde resultatindikator for en projektleder er projektets likviditetsforhold og dermed i hvilket omfang projektet er selvfinansieret. Hvis cash-in/cash-out-forholdet er højere end 1, kan projektet anses for at fungere godt (økonomisk).
Når dette er sagt, skal projektledere udstyres med effektive værktøjer til at styre deres projekter. Regnskabssystemet skal give mulighed for adskillelse på projektniveau (dvs. projektledere bør modtage projektspecifikke rapporter, hvor omkostninger, indtægter, opkrævninger og betalinger alle er specificeret på projektbasis). Desuden skal krav og retssager overvåges af projektlederen, som igen skal fungere som forbindelsesleddet med andre afdelinger såsom jura, økonomi og forsyningskæde.
Erfaringer som CFO
Kreditorer er den tredje søjle i optimering af arbejdskapital. Den mest åbenlyse ting, der normalt kommer til at tænke på, når man tænker på måder at optimere kreditorer på, er simpelthen at øge betalingsbetingelserne hos leverandører. Hvis den pågældende virksomhed kan genforhandle betalingsbetingelser med privilegerede leverandører, er det naturligvis en glimrende vej frem. Der er dog andre måder at øge kreditorerne på, mens betalingsbetingelserne holdes uændrede.
For eksempel ville et vigtigt handlingspunkt i forbindelse med kreditoroptimering være oprettelsen af en centraliseret afdeling, som skulle implementere en standardiseret proces til behandling af fakturaer. Fakturaer med fejl i mængder, kontaktoplysninger eller antallet af indkøbsordrer, som fakturaen vedrører, skal sendes tilbage til leverandører og anmodes om at blive rettet. En anden nyttig ting at gøre er, at kreditorteamet sender leverandører en officiel kvittering for modtagelsen, hvis en faktura modtages elektronisk, således at betalingsbetingelserne anses for at begynde fra datoen for en sådan bekræftelse.
Desuden er det vigtigt at indføre effektive interne procedurer i forbindelse med eventuelle interne godkendelser, der skal indhentes, for at fakturaer kan betales. Automatisering er nøglen til at undgå et ubrugeligt og ineffektivt betalingsspor. Igen, som vi diskuterede tidligere i debitorafsnittet, er en proaktiv holdning og et højt kommunikationsniveau mellem kreditorafdelingen og leverandører nøglen og gør det muligt at løse krav og undtagelser mere effektivt. Kreditorer skal også kommunikere effektivt med de andre afdelinger i virksomheden, der godkender betaling af fakturaer, især da kreditorafdelingen i tilfælde, hvor der opstår juridiske spørgsmål, ofte ikke er i stand til at træffe beslutninger i forbindelse med løsningen af sådanne sager. Endelig skal kreditorafdelingen være i tæt kontakt og samarbejde med lageret i den virksomhed, der modtager varerne. Undtagelser kan være hyppige, hvis procedurer ikke er standardiserede og automatiserede.
Afstemning af betalinger til leverandører og betalte fakturaer skal ideelt set ske samme dag, hvis det ikke sker med det samme. Det er vigtigt at have et klart billede af, hvilke fakturaer der skal betales til hver leverandør i realtid. Disse oplysninger er nyttige for leverandøren og for den afdeling, der bruger de varer eller tjenester, som leverandøren leverer. Det er også vigtigt ikke at betale før fakturaens forfaldsdato, medmindre der er en særlig grund til det. På samme måde er det dog også tilrådeligt at undgå væsentlige betalingsforsinkelser ud over forfaldsdatoen, da dette signalerer, at den pågældende virksomheds interne betalingsprocedurer ikke fungerer, som de burde være.
Kreditor skal desuden altid være ajour med vilkårene i de kontraktlige aftaler med den enkelte leverandør. Det er vigtigt at holde kreditorer informeret om nye kontrakter indgået med leverandører, tilføjelser til eksisterende kontrakter eller nye hovedserviceaftaler. Nye kontraktbetingelser skal opdateres i hver leverandørs masterfil, og fakturaer, der kommer fra leverandører, skal være i overensstemmelse med denne masterfil. I tilfælde af virksomheder, der arbejder på projektbasis, kan kompleksiteten af de indgåede kontrakter være høj. Så snart kontrakten er underskrevet, er det nyttigt for den ansvarlige afdeling at tilrettelægge en præsentation for økonomi- og kreditorteamet, så fremtidige fakturaer let kan forstås og dermed betales rettidigt. Også i disse komplekse kontrakter er det vigtigt at have de relaterede pengestrømsfremskrivninger, da disse ofte i høj grad påvirker virksomhedens samlede pengestrøm.
Erfaringer som CFO
Arbejdskapitaloptimering er den billigste måde at frigøre kontanter i en virksomhed og i ekstreme tilfælde reducere eller eliminere langfristet gæld, der er opstået som følge af en overskydende arbejdskapital. Optimering af arbejdskapital er en iboende del af en CFO-rolle, som leder økonomiteamet og driver de andre afdelinger i virksomheden til at øge likviditeten. Økonomiorganisationen overvåger processer og arbejder sammen med andre afdelinger i virksomheden i det fælles mål om at reducere arbejdskapitalen. Arbejdskapital varierer med de forskellige brancher. De grundlæggende principper for hurtig indsamling af debitorer med automatisering af processer og fælles samarbejde mellem økonomi-, IT- og kommercielle/projektledelsesteams er fortsat fælles for alle organisationer. På kreditorsiden skal forsyningskædeteams/projektledere, økonomi og IT arbejde sammen med det fælles mål om at øge kreditorer og reducere lagerbeholdningen.