Introduktion

Gennem min karriere har jeg ofte oplevet, at finansiel rapportering og ledelsespræstationsmålinger er skæve mod resultatopgørelsen med mindre fokus på balancen og pengestrømsopgørelsen. I denne artikel vil jeg dele mine tanker om:

• Vigtigheden af ​​kontantstyring.
• Nogle nøgleværdier for arbejdskapital, hvis tendenser kan analyseres for at hjælpe med at forudsige potentielle fremtidige kontante problemer.
• Beste praksis for kontantstyring fra min egen karriere.

Gennem deres forståelse af balancen kan CFO'er og finansteams tilføje en enorm værdi til en virksomhed ved at skabe bedre synlighed til pengestrømsopgørelsen og sikre, at de korrekte likviditetsmål er på plads.

Hvorfor er kontantstyring vigtig?

Pengestrømme er uden tvivl den mest afgørende økonomiske målestok, som en virksomhed bør fokusere på, og positive pengestrømme er afgørende for vækst og opretholdelse af en virksomhed.

Kontanter (eller mangel på samme) fremhæves faktisk ofte som en af ​​de vigtigste årsager til, at startups mislykkes.

Top 20 årsager til, at opstart mislykkes

Selvfølgelig er at løbe tør for kontanter ofte et symptom på et andet problem, men det forstærker forestillingen om, at et kritisk element i forretningsplanen skal være en kontantprognose.

Veletablerede virksomheder farer også vild, når det kommer til at håndtere kontanter. Selv General Electric (GE) har haft mange problemer for nylig, hvoraf et var kontanter.

Handlinger og teknikker til kontantstyring

Efter at have fastslået vigtigheden af ​​kontantstyring i en virksomhed, hvad er de skridt, der skal tages? Baseret på min erfaring med at arbejde i mange forskellige industrier, fra forbrugerprodukter med kort cyklus til energi- og mineindustrier med længere cyklus, er her mine foreslåede handlinger, der bør være relevante for enhver virksomhed – stor som lille, ung eller moden.

Sørg for, at din virksomhed analyserer kontanter og producerer en prognose på en ugentlig eller månedlig basis ("Hvorfor enhver virksomhed bør bygge ugentlige pengestrømsprognoser"). Som jeg fremhævede i begyndelsen af ​​artiklen, kan likviditetsrapportering og prognoser variere i detaljer, men det er bydende nødvendigt at forstå forskellene mellem en virksomheds overskudstal og dens pengestrøm. Der er gode grunde til, at profit kan være større end kontanter - en ung, voksende virksomhed vil forbruge kontanter, og selv en mere etableret virksomhed har brug for kapitalinvesteringer gennem konjunkturcyklussen - men over tid bør profit svare til kontanter. Hvis dette ikke er tilfældet, så sætter det spørgsmålstegn ved virksomhedens kontantstyringsteknikker, eller endnu værre, indikerer muligvis alt for aggressive regnskabsteknikker. En god forståelse af virksomhedens pengestrømsopgørelse bør gøre det muligt at analysere de grundlæggende årsager og foretage handlinger.

Jeg vil skitsere de vigtigste strategiske overvejelser nedenfor:

1. Introducer de relevante arbejdskapitalmålinger i din virksomhed, og sørg for, at de er indlejret i hele organisationen . Alt for ofte har jeg set disse målinger være en del af en finansiel rapport uden at være et nøgleresultat for de kommercielle og driftsmæssige teams. Cash management er ikke kun økonomiteamets ansvar. Når det for eksempel kommer til forfaldne tilgodehavender, vil jeg mene, at salgschefen er den, der er bedst placeret til at føre den "svære" samtale med kunden om betaling, men alligevel tilkommer det ofte en debitorfunktionær at udføre den opgave. Den bedste forfaldne præstation er resultatet af de kommercielle og finansielle teams, der arbejder i partnerskab for at løse problemet. Det hjælper også, hvis et element af den variable aflønning af de kommercielle teams er knyttet til fordringernes præstation. Ligeledes bør lager være et nøgleresultatmål for produktions- og forsyningskædeteams.
2. Undgå at bruge dine leverandører som en bankfacilitet . Jeg har endnu ikke nævnt Kreditorer, som er det andet nøgleelement i arbejdskapital efter tilgodehavender og varebeholdning, men det er den løftestang, som ofte bruges af virksomheder til at administrere kontanter. Mange virksomheder stopper simpelthen med at betale leverandører i optakten til en vigtig økonomisk rapporteringsmilepæl, såsom en kvartalsudgang eller årsafslutning. Dette hjælper sjældent med at opbygge langsigtede partnerskaber med leverandører, og i mange lande indføres lovgivning for at sikre, at leverandører behandles mere retfærdigt. Hvis en tilbageholdelse af leverandørbetaling er afgørende, så forhandle en engangsbegivenhed (og måske gengæld ved at acceptere at betale en leverandør tidligt ved en kritisk milepæl for dem). Udvidede leverandørbetalingsbetingelser er ofte et tegn på en virksomhed i problemer. Carillion, det britiske byggefirma, der løb tør for kontanter og kollapsede sidste år, havde mange problemer, men et advarselstegn var, at leverandører havde klaget over, at de blev tvunget til at vente 120 dage på at blive betalt, det dobbelte af de aftalte vilkår.
3. Vurder mulighederne for finansiering af arbejdskapital . Rentable virksomheder, der ekspanderer hurtigt, kan opleve, at de har brug for finansiering for at understøtte denne vækst. Banker og andre finansielle institutioner tilbyder faktisk arbejdskapitalfinansieringspakker, men de har tendens til at være relativt dyre og kun betragtes som kortsigtede. En mere specifik form for driftskapitalfinansiering, og en som jeg har brugt tidligere, er tilgodehavender factoring. Debitorfinansieringsvirksomheder forskyder typisk virksomheder 70 til 90 procent af værdien af ​​deres udestående fakturaer. Factoringselskabet opkræver gælden og betaler det oprindelige selskab et eventuelt resterende beløb ud over finansieringsbeløbet minus et factoringgebyr. Det gebyr, der opkræves, vil afhænge af en række faktorer såsom kreditvurderingen af ​​kunderne i fordringsbalancen, fordringernes alder, og om factoringen er regres eller non-recours (hvor misligholdelsesrisikoen overføres til factoringselskabet).
4. Lås op for skjulte kontanter fra balancen . Der er konti, der ikke er inkluderet i definitionen af ​​arbejdskapital, som ofte omfatter betydelige mængder af kontanter bundet. Eksempler omfatter:
   1. Påløbet omsætning. Der er tale om et salg, som er anerkendt af sælger, men som endnu ikke er faktureret kunden. Det er mest almindeligt i softwarevirksomheder eller projektvirksomheder med længere cyklus. Omsætning kan indregnes, når visse præstationsforpligtelser er opfyldt, men disse udløsere kan være forskellige fra de fremskridtsbetalingsmilepæle, der tillader kunden at blive faktureret. Disse tidsforskelle bør ebbe ud og flyde over en konjunkturcyklus, men en stigende påløbet omsætningsbalance kræver en nærmere analyse.
   2. Forudbetalinger. Disse er betalinger, der foretages til leverandører forud for, at produktet eller tjenesten modtages eller anvendes. Ofte er de berettigede (forudbetaling af husleje er et typisk eksempel), men de kan også være resultatet af en dårligt forhandlet leverandørkontrakt.

Dernæst vil jeg diskutere nogle af de mere nyttige pengestyringsværktøjer og -metrikker, der kræves for vellykket kontantstyring.

Arbejdskapitalstyring

Efterhånden som virksomheder vokser, begynder de typisk at kræve højere niveauer af arbejdskapital for at understøtte driften.

Jeg vil dele nogle vigtige arbejdskapitalmålinger, som jeg har fundet meget nyttige i løbet af min karriere, og som kan give nogle tidlige advarselssignaler om, at kontante problemer kan ligge forude.

Beholdning

Beholdningsskift måle, hvor ofte en virksomhed har solgt og erstattet varebeholdning i en given periode.

= Previous 12 months' sales / Average inventory (som målt ved gennemsnittet af de sidste 12 måneder eller sidste 5 kvartpoint).

Det er vigtigt at se på tendensen for denne metrik over nogen tid. Et forværrende tal (det vil sige et omdrejningstal, der er reducerende) kan indikere en svækkelse af salget eller dårlige efterspørgselsprognoser. Der kan også være en helt rimelig forklaring:

• Åbning af et nyt lager for at understøtte salgsvækst på et nyt marked eller en ny region;
• En nedlukning af fabrikken, der kræver en lageropbygning for at opretholde serviceniveauet;
• En ny produktintroduktion, der kræver en lageropbygning for at understøtte lanceringen.

Et vigtigt element i styring af lagerbeholdningen er kompileringen af ​​nøjagtige salgsprognoser, der føres ind i produktions- og forsyningskædeteamene til produktionsplanlægning og materialeindkøb.

Forlang prognosenøjagtighed måler variationen i den reelle efterspørgsel versus den forventede efterspørgsel udtrykt i procent. Det er klart, at det er udfordrende at forudsige kundernes efterspørgsel 100 % korrekt, men opmærksomhed på denne metrik hjælper med at kontrollere produktionen af ​​overskydende lagerbeholdning (eller minimere risikoen for manglende kundeservice). Hvis der ikke tages højde for nøjagtigheden af ​​efterspørgselsprognosen, fører det potentielt til langsomt bevægende og forældet lagerbeholdning, som i sidste ende fører til afskrivninger.

Det er en udfordring for selv de mest succesrige virksomheder at finde en balance mellem at have nok lager til at opretholde exceptionelle serviceniveauer og samtidig undgå risikoen for opbygning af overskydende lagerbeholdning. Et nyligt eksempel er et problem, som Micron Technologies (MU) står over for, som er afhængig af DRAM- og NAND-salg for det meste af sine indtægter. Da cloud-kunder gennemgik en overflod af lagerbeholdning i lyset af prisstigninger, stod Micron tilbage med væsentligt mere lager og forventede en nødvendig korrektion over et par kvartaler.

På samme måde gennemgik Nike i 2016 et misforhold mellem lager og efterspørgsel, og bemærkede på sit telefonmøde:"Når vi går ind i det næste kvartal, forventer vi klart at forblive i overskydende lagerbeholdning gennem vores fabriksbutikker og også gennem udvalgte tredjepartsværdikanaler ." Dette endte med at forårsage en betydelig forringelse af bruttoavancen.

Fordringer

Fordringer dages salg udestående (DSO) er et mål for det antal dage, det tager en virksomhed at opkræve betaling efter et salg er blevet gennemført.

= Accounts receivables balance / Previous 12 months' sales * 365

Som med beholdningsvendinger er det vigtigt at se på denne metrik over tid. Et forværret tal (dvs. et DSO-nummer, der er stigende) betyder, at virksomheden er længere tid om at omsætte salg til kontanter, hvilket kan skyldes flere årsager - den mest almindelige er, at kunder er længere tid om at betale deres fakturaer. En høj DSO kunne signalere et problem med pengestrømmen på grund af den lange periode mellem salget af et produkt og det tidspunkt, hvor virksomheden rent faktisk modtager pengene. Flere almindelige årsager til en ekspanderende DSO omfatter:

• Inkassoafdelingen fungerer ikke korrekt;
• Kredit gives til kunder, der ikke er kreditværdige;
• Virksomheden har øget kreditvilkårene til nogle eller alle sine kunder – for eksempel fra 30 dages kredit til 45 dage. Dette kan være et forsøg på at øge salget eller reagere på en konkurrents kreditvilkår;
• Virksomheden vokser ind på nye markeder, hvor kreditvilkårene er væsentligt højere. I Europa er det for eksempel ikke ualmindeligt, at kreditvilkårene varierer fra land til land. Nordeuropæiske lande som Tyskland har en tendens til at have kortere kredittider (30-45 dage), hvorimod sydeuropæiske lande som Italien typisk har længere løbetid (90 dage er ikke usædvanligt). En tysk virksomhed, der oplever vækst i Italien, kan derfor se DSO'er stige udelukkende på grund af geografisk blanding.

I de sidste to eksempler ovenfor er stigningen i DSO'er formentlig resultatet af en bevidst beslutning truffet af virksomheden (at øge kreditvilkårene til kunderne og vokse ind i et nyt marked med højere kreditvilkår). Det andet eksempel kan tilskrives kundeadfærd, og det er grunden til, at der ofte måles en yderligere tilgodehavende-metrik til at supplere DSO.

Forfaldne (eller forfaldne) tilgodehavender , udtrykt i procent.

= Value of receivables outstanding that are past their due date / Total receivables

Ethvert beløb af forfaldne tilgodehavender fortjener opmærksomhed, men endnu en gang er det afgørende at identificere, om der er en tendens under udvikling. En stigende mængde af forfalden gæld kan på den ene side blot pege på manglende fokus i virksomheden, men på den anden side kan det indikere en kunde i økonomiske problemer eller et helt marked, der begynder at opleve en kreditklemme.

I et interessant stykke forskning analyserede Sageworks de industrier, der venter længst på at blive betalt i USA.

Brancher, der venter længst på at blive betalt

Dette stemmer bestemt overens med min erfaring. De længere cykliske virksomheder, jeg har arbejdet i, såsom olie og gas i GE og Orica Mining Services, havde en tendens til at have højere niveauer af forfaldne tilgodehavender. For olie og gas samt minedrift skyldes dette (1) høj kundekoncentration, (2) høj værdi af fakturaer, som ofte er knyttet til levering af store maskiner eller produkter, og (3) tvister, der i høj grad påvirker DSO'er, da tilgodehavender er mindre granulære. Disse statistikker forstærker dog vigtigheden af ​​en proaktiv tilgang og åbne kommunikationslinjer med kunden.

Virksomheder ønsker at være opmærksomme på at udvide for generøse betalingsbetingelser til kunderne, da "efterhånden de ekstra finansieringsomkostninger, som leverandørerne pådrager sig, fordi de ikke bliver betalt, hurtigt arbejder sig tilbage til højere priser for forbrugerne [kunder]," ifølge V.G. Narayanan, chef for Accounting Practice Unit på Harvard Business School.

Afsluttende bemærkninger

Størstedelen af ​​analysen af ​​en virksomheds økonomiske resultater fokuserer på resultatopgørelsen – omsætningsvækst, bruttomarginer, driftsmarginer, EBITDA, EPS – men det er vigtigt ikke at glemme to meget brugte slagord:"kontanter er konge" og "indtægt er forfængelighed , profit er fornuft, kontanter er virkelighed.”

Succesfulde kontantstyringsstrategier vil hjælpe med at tilvejebringe midler til at investere i vækst, nedbetale gæld og returnere penge til ejere og aktionærer og bør derfor prioriteres og forstås af alle dele af en virksomhed, ikke kun økonomifunktionen.