I en nylig Deloitte-undersøgelse blev respondenterne bedt om at være enige eller uenige i påstanden om, at virksomheder opfører sig på en etisk måde. 48 % var uenige. Da de blev bedt om at udtale sig om udsagnet om, at virksomheder fokuserer på deres egen dagsorden i stedet for at tage hensyn til det bredere samfund, var 75 % enige. En lignende undersøgelse i Storbritannien resulterede i, at kun 52 % af de adspurgte sagde, at de følte, at virksomheder opførte sig etisk.
Fangede du det? Cirka halvdelen af personerne (eller i det mindste de adspurgte) mener, at forretning er uetisk, og endnu flere mener, at virksomheder ikke engang forsøger; et ret forfærdeligt synspunkt i betragtning af erhvervslivets vidtfavnende og altomfattende aktiviteter og dets involvering i næsten alle dele af vores liv.
Samtidig er det, som selv forretningsmand, svært at sætte disse procenter i forhold til mine egne erfaringer i erhvervslivet. Jeg har arbejdet med utallige virksomheder og selv drevet et par, og gennem det hele har jeg stort set, med nogle få bemærkelsesværdige undtagelser, fundet ud af, at de er fyldt med normale mennesker. Det vil sige – mennesker, der er optaget af at gøre det rigtige og forsøge at opføre sig etisk.
Og så gåden – hvordan er det, at:
Hvordan kan vi forene disse to synspunkter, som begge synes gyldige?
Eller sagt på en anden måde – hvad er forretningsetik egentlig? Hvordan adskiller det sig fra enhver anden form for etik?
Måske er et godt sted at starte at se på, hvordan vi underviser i etik til dem, som vi en dag ville stræbe efter at opføre os etisk som virksomhedsledere. Giver den uddannelse de nødvendige værktøjer til deres fremtidige liv som virksomhedsledere?
Karakteren af erhvervsetisk uddannelse i dag er afhængig af stort set det samme sæt af underliggende principper som etik generelt. I min egen erhvervs- og generelle etikuddannelse kunne kurserne opdeles i to generelle områder:
Når det kommer til en almen uddannelse i etik, er det nok gode steder at starte. Og de har også en vis nytte i erhvervslivet, men jeg vil påstå, at som grundlag for forretningsfolks tænkning om organisatorisk moral, mangler de.
Traditionel etisk uddannelse er ikke et dårligt udgangspunkt. Og en uddannelse i det basale kan gavne alle i deres dagligdag. Men lad os tage et eksempel fra erhvervslivet og se, hvordan denne viden om filosofi og moralske dilemmaer totalt kan fejle i en virkelig forretningssituation.
Den 8. september 2016 blev Wells Fargo ramt med en bøde på 185 millioner dollars relateret til påstande om, at dets ansatte havde oprettet millioner af uautoriserede bank- og kreditkortkonti uden deres kunders viden eller samtykke. Samtidig blev cirka 5.300 medarbejdere fyret for deres roller i skandalen – en enorm gruppe mennesker, der skulle være medskyldige i denne form for aktivitet. Følgende video giver et overblik over, hvad der skete:
Skandalen drejede sig om et krydssalgsprogram, som banken havde implementeret for detailkonti. Målet med programmet var at skabe incitamenter for kundevendte medarbejdere (for det meste tellere) til at anbefale tillægstjenester til eksisterende kunder. Aggressive mål blev sat af ledelsen for krydssalg, og der blev indført strenge sanktioner for medarbejdere, der ikke nåede deres præstationsmål, op til og med tab af ens job.
De mål, som ledelsen havde sat sig, viste sig at være for aggressive (og nogle vil sige uopnåelige), og mange medarbejdere valgte at oprette falske konti til kunder i stedet for rent faktisk at krydssælge dem til andre tjenester leveret af banken. Disse falske konti var ofte gratis og med et lille indtægtspotentiale for Wells Fargo, men ville teknisk set kvalificere sig som krydssalg og give medarbejderne mulighed for at nå deres præstationsmål. Samtidig løb banken en enorm regulatorisk risiko, da kontrollen med finansielle servicevirksomheder er steget siden den store recession, og oprettelsen af uautoriserede konti betragtes som en alvorlig lovovertrædelse af tilsynsmyndighederne (deraf de usædvanligt store bøder og sanktioner).
I løbet af de to år efter skandalens opståen fandt følgende begivenheder sted i Wells Fargo:
Disse ville allerede være et smertefuldt nok sæt af straffe for banken, og de tager ikke engang hensyn til omkostningerne for banken i form af dårlig presse og den potentielle indvirkning på dens forretning i form af tab af kunder.
På den anden side af regnskabet, mængden af indtægter, Wells Fargo opnåede mod alle disse bøder, bøder og tabt goodwill? Estimaterne er omkring 5 millioner dollars. Et beløb, der i det væsentlige er meningsløst for en bank med omkring 1,9 billioner USD aktiver i 2016, og bestemt lille i forhold til omkostningerne ved bøder.
Lad os se på, hvordan tre grundlæggende etiske filosofier kunne være blevet anvendt (eller rettere ville have fejlet i deres anvendelse) for at hjælpe Wells Fargo med at undgå denne dyre og uproduktive skandale.
Platon
Begrebet etik foreslået af Platon er teorien om dyder. Konceptet er, at der er træk (kaldet dyder), som er dybtliggende karakteristika ved mennesker, og når de kommer til udtryk i en person, er denne person etisk. Platon gik dog videre og definerede fire specifikke dyder:mådeholdenhed , fasthed , forsigtighed og retfærdighed .
Den underliggende karakter af denne teori er, at etisk adfærd er en tilstand af væren. Platon forsøger ikke nødvendigvis at definere folks handlinger som rigtige eller forkerte (som Kant og Mill gør), men mener snarere, at en person i fuld besiddelse af dyderne vil gøre, hvad der er rigtigt, når han står over for en beslutning. For Platon handler det om at være moralsk helt ind til sin kerne og derefter opføre sig i overensstemmelse med dig selv.
Platon ville sige, at løsningen på Wells Fargos problem ville have været at fremme udviklingen af dyderne blandt sine medarbejdere. Selvom dette er et ædelt mål, er det svært at anvende i denne skala. Fra 2017 havde Wells Fargo omkring 260.000 ansatte - svarende til en mellemstor by. Som enhver by vil disse 260.000 omfatte et stort udvalg af mennesker. At håbe på, at alle vil vælge at være dydige og fokusere på udviklingen af deres dyder (selv med omfattende coaching og udvikling), er en for upålidelig præmis til at hvile enhver virksomheds handlinger på.
Folk er ansat baseret på den bedste vurdering, ledere kan lave om dem, og udviklet i den grad det er muligt, men det er bare ikke muligt at ansætte eller uddanne et firma af helgener. Selvfølgelig kan coaching og træningsprogrammer hjælpe, og mange virksomheder har sådanne programmer. Men som en klar løsning på denne form for dårlig opførsel, kommer Platon til kort.
Immanuel Kant
Den næste store skole for etisk tankegang er den, der er foreslået af Immanuel Kant. Kant havde et meget andet syn end Platon i sin egen etiske filosofi, hvis kerne er det kategoriske imperativ. Et kategorisk imperativ er et moralsk udsagn, der er sandt i alle tilfælde, og som man kan stole på for at afgøre, om en bestemt handling er etisk. For eksempel kan man sige, "du skal ikke stjæle." Dette kan ses som sandt for alle mennesker og kan stole på i alle tilfælde.
Hvad ville Kant sige om Wells Fargo-sagen? Kant ville sandsynligvis foreslå, at virksomheden skulle udvikle en adfærdskodeks baseret på kategoriske imperativer og derefter håndhæve denne adfærdskodeks. Selvom dette måske er en mere praktisk løsning end den, Platon har foreslået, er der også udfordringer her. Det er næsten umuligt for en kompleks virksomhed at opstille et etisk kodeks, der er detaljeret nok til at give ligetil vejledning til medarbejdere i enhver situation. Selvom koden på en eller anden måde kunne gøres komplet nok til at håndtere enhver situation og kommunikeres klart, er håndhævelsen af den stadig en udfordring. Ud over det er det svært at tro, at Wells Fargo ikke allerede har kodificeret et sted i sine institutionelle politikker, at oprettelse af uautoriserede konti ikke er tilladt. Og alligevel var 5.300 mennesker ikke desto mindre tilstrækkeligt involveret i skandalen til at blive sluppet, efter den brød ud.
Så en adfærdskodeks ser ud til at være begrænset i sin anvendelighed, hvis den ikke understøttes og håndhæves, og Kant foreslår ikke meget i håndhævelsen i sin teori.
John Stuart Mill
Lad os derefter gå til John Stuart Mill. Mill havde et andet synspunkt på etik i sit argument for utilitarisme. Hans argument var, at i stedet for at se på skuespilleren (Platon) eller handlingen (Kant), skulle man se på resultaterne. Konceptet er, at samfundet skal definere nytte på en eller anden måde, hvor nytte løst betragtes som velvære for hele samfundet, og så se efter at forbedre det generelle velvære. Folks handlinger kan så måles i forhold til den nytte, der produceres i det hele taget, og det valg, der maksimerer nytten for alle som helhed, er det korrekte.
Wells Fargo-svindel-sagen er især interessant, når den ses under utilitarisme - fordi den tilsyneladende ikke giver nogen mening. Ofte, når virksomhedsskandaler rammer nyhederne, er der et element af virksomheds- eller ledelsesmæssig berigelse på bekostning af etik, og den utilitaristiske form er egnet til at analysere situationen - Bernie Madoff berigede sig uretmæssigt på bekostning af sine investorer, og det utilitaristiske argument er at han uretmæssigt optimerede for sin egen rigdom frem for sine investorers. Dette er et bekvemt argument, fordi det giver mening:Forbryderne gjorde forkert, fordi det berigede dem til at gøre det, og de håbede ikke at blive fanget. Det etiske koncept er så, at hvis det rigtige sæt af interesser er optimeret til, så er etikken tjent. Vi skal bare skabe et miljø, hvor det rigtige sæt interesser bliver varetaget.
Hvordan ser det ud i lyset af Wells Fargo? Virksomheden, dens ansatte og flere nøgleledere ser ud til at have taget en enorm mængde regulatoriske og juridiske risici for at skabe en meningsløs mængde indtægter. Hvis dette var en optimering af en eller anden art, kan man bestemt blive tilgivet for at være forvirret over, hvad der blev optimeret til.
Et andet potentielt synspunkt, der anvender utilitarisme, er, at medarbejderne optimerede til deres egen fordel ved at veje værdien af deres eget levebrød og indkomst mod risikoen for at blive fanget og fyret. Men hvis dette er sandt, og hver person i en organisation er deres egen agent og optimerer deres egen situation, sætter det spørgsmålstegn ved, om konceptet med en organisation, der har sin egen etiske eksistens, overhovedet gælder. Når alt kommer til alt, hvad er værdien af at bøde Wells Fargo, hvis dets handlinger er defineret af dets medarbejdere, hvis eksponering for forseelser er begrænset? Konceptet om, at medarbejderne i Wells Fargo handlede af egen vilje, læses heller ikke korrekt, da deres handlinger bestemt var begrænset (på nogle måder) af deres ledere og af virksomhedens kultur. Uden en vis grad af organisatorisk medvirken kunne de ikke have truffet de valg, de traf.
Så selv om utilitarisme har en vis forklaringskraft og måske kan foreslå måder at tænke på, synes utilitarisme ikke fuldstændigt at forklare denne situation, hvordan den opstod, eller hvordan den kunne have været undgået.
For at opsummere, synes grundlaget for etik ikke at give vejledning eller løsninger til den etiske situation, som en rigtig virksomhed står over for. De giver et godt grundlag for, hvad etik er, og nogle af de måder, som etik kan fungere på, men vil ofte undlade at give nyttige løsninger i den virkelige verden.
Lad os gå videre til den anden vej, der forfølges i etikundervisningen - brugen af etiske dilemmaer. Disse er stiliserede etiske scenarier, hvor der skal træffes en beslutning, som har etiske konsekvenser.
Det nok mest kendte etiske dilemma er det såkaldte "Trolleyproblem". Det går som følger - du står i nærheden af et sporskifte, der bestemmer stien for en vogn, der kommer ned ad sporet. Du kigger op ad sporet og ser en trolley tønde ned ad den, trolleyen har mistet bremserne og kan ikke stoppe. Du kigger ned ad banen og ser, at en Chaplin-agtig skurk har bundet folk til begge ben af banen. På det ene ben af banen har han bundet fem personer. På den anden, kun én.
Kontakten er i øjeblikket indstillet, så vognen fortsætter ned ad stien med fem personer på. Du har mulighed for at dreje kontakten og omdirigere vognen. Gør du det?
Mange mennesker vil høre om denne situation og beslutte sig for at dreje på kontakten, idet de tager det utilitaristiske synspunkt, at fem menneskers liv er mere værd end én. Men andre vil argumentere for den kantianske opfattelse, at hvis du drejer kontakten, så dig tager den umoralske handling at dræbe nogen. Hvorimod at lade vognen fortsætte på sin vej efterlader dine hænder rene - folkene er ofre for skurken, ikke for dig.
Men er moralske dilemmaer nyttige i Wells Fargo-svigsagen? Det vil jeg påstå, at de ikke er. Årsagen er denne – enten er den etiske situation utvetydigt rigtig eller forkert, og i så fald er der ingen moralsk dilemma. Eller, hvis der er et legitimt dilemma, så er det etiske svar legitimt dunkelt og vil nødvendigvis være et dømmende kald (det er "dilemma"). Tag Trolley-problemet – selve grunden til, at det er interessant at diskutere, er, at der ikke er et klart etisk svar på det. Der er argumenter i begge retninger. Men hvilken nytte kan dette have for en organisation? Situationer, der er dømmekraft, er netop det, og du kan ikke rigtig bebrejde nogen for at vælge anderledes - det fungerer ud fra et andet etisk grundlag, end du ville have. For at vende tilbage til Wells Fargo-svindel-sagen, tror jeg ikke, der er nogen objektiv iagttager, der ville sige, at organisationen stod over for et moralsk dilemma. Det var forkert at oprette de uautoriserede konti. Der var ingen etisk opside at balancere imod. Det var slet ikke et dilemma.
Grunden til, at det er så svært at forene generel etik, det jeg vil kalde "singular etik", med problemer som Wells Fargo, som jeg vil kalde "organisatorisk etik", er, at fokus er på det forkerte problem. Synspunktet for enestående etik er nyttigt i forsøget på at indsnævre, hvad der kan være etisk rigtigt i en situation, som en enkelt person står over for i deres liv, eller en situation, som en organisation som helhed står over for. Det er ikke så nyttigt, når man overvejer en stor, kompleks, mangefacetteret organisation.
Singular etik giver rammer for vurdering af en bestemt beslutning og foreslår grundlag (de tre filosofiske hovedsynspunkter), der kan bruges som rammer for at analysere, hvad der menes med rigtigt og forkert. Singular etik giver også et værktøj, i moralske problemer, der giver mulighed for udvikling af et etisk kort over en situation. Man kan tage basissituationen og ændre nogle af elementerne i valget og se, hvordan den underliggende etik ændrer sig. Ved at bruge den viden kan man komme til en bedre forståelse af situationens etik og træffe mere informerede beslutninger.
Der, hvor enestående etik falder fra hinanden, er dog i sammenhæng med en større organisation, hvor der er flere aktører, som kan have vidt forskellige baggrunde, mål og perspektiver om etikken i en bestemt handling. Ofte kan dette føre til situationer, hvor de enkelte dele giver mening på et eller andet niveau, men summen af handlingerne giver ikke mening. Wells Fargo er et perfekt eksempel. De enkelte aktører foretog handlinger, der var frygtelig ineffektive og ineffektive for organisationen som helhed, men på et eller andet niveau kan have givet mening for dem individuelt.
Desværre er der hidtil begrænset forskning blevet udført for at udvikle en forståelse af de typer situationer, der udspiller sig med hensyn til organisatorisk etik, og for at give recepter til forbedringer.
Det følgende er nogle af mine ideer, som virksomhedsledere kan overveje, når de opretter og overvåger deres organisationers praksis.
Det mest komplette sæt af tænkning om organisatorisk etik har uden tvivl været inden for agenturteori. Agenturteorien tager det utilitaristiske synspunkt, men i stedet for at tage organisationen som udgangspunkt for overvejelser, ser man på de enkelte aktører i organisationen. Diagrammet nedenfor viser, hvordan agenturteori eksisterer gennem agent- og principalforholdet.
For eksempel, som diskuteret ovenfor i tilfældet med Wells Fargo, kan dets fortællere have set på den situation, der blev præsenteret for dem, som en situation, hvor de kunne vælge at oprette uautoriserede konti og beholde deres job og måske ikke blive fanget. Eller de kunne gøre det rigtige og ikke oprette uautoriserede konti og potentielt miste deres job. De valgte at optimere deres egne situationer med det resultat, at en lang række af dem oprettede uautoriserede konti. Ser vi på tingene på denne måde, kan vi i det mindste forstå, hvorfor fortællerne ville have taget denne handling (selvom vi fortsat ikke tolererer det).
Dette synspunkt giver også nogle potentielle ideer om, hvordan skandalen kunne have været undgået – hvis Wells Fargo ikke havde bundet krydssalgsmål til så smertefulde sanktioner, havde medarbejderne måske ikke set omkostningerne ved ikke at oprette uautoriserede konti så høje nok til at krydse deres egne etiske grænser. Alternativt, hvis Wells Fargo havde bedre overholdelsespraksis for oprettelse af nye konti, kan tællerne have følt, at omkostningerne ved at forsøge at oprette uautoriserede konti var for høje (på grund af sandsynligheden for, at de ville blive fanget i at gøre det).
Agenturvisningen er nyttig. Men det har også begrænsninger. Incitamenter er ikke altid nemme at se og forstå i en organisatorisk sammenhæng og er endnu sværere at ændre uden at skabe uventede og potentielt negative bivirkninger. Faktisk kan man argumentere for, at selve Wells Fargo-skandalen er et tilfælde af, at incitamenter er gået skævt. Den oprindelige pointe med krydssalgsmålene var at tilskynde til åbning af nye kundekonti, et mål banken ønskede, ikke at få medarbejdere til at oprette uautoriserede konti.
Den anden kritik af agenturteori som grundlag for folks handlinger er den samme som kritikken af utilitarisme generelt - folk handler ikke udelukkende baseret på incitamenter. De har et etisk liv, der rækker ud over simpel transaktionsorienteret tænkning, og hvis det ignoreres, vil billedet være ufuldstændigt.
De andre elementer, der er værd at tænke over, er dem, der kan indrammes løst under en virksomheds kultur. Men kultur er et for vagt ord til at være nyttigt til at tænke over en virksomheds politikker, så lad os prøve at bore ned til tre specifikke begreber, som organisationer kan bruge i praksis.
For det første kan vi definere begrebet organisatorisk retfærdighed. Retfærdighed betyder her, at organisationen opfattes som at gøre det rigtige med hensyn til individer eller valgkredse inden for den. Retfærdighedens magt er, at vi som mennesker er kablet til at gengælde, når andre er retfærdige over for os (og når de ikke er det). Hertil kommer, at ofte, når incitamenterne i en organisation er forkert tilpasset, forsvinder følelsen af retfærdighed i organisationen, før andre effekter mærkes.
Forestil dig en medarbejder, der har arbejdet længe og hårdt for en forfremmelse. En forfremmelse, som derefter tildeles en mindre fastansat og mindre kvalificeret person. Medarbejderens retfærdighedssans er krænket, og det er sandsynligt, at medarbejderens fokus og engagement i deres job vil lide under den tabte forfremmelse. Men længe før deres arbejde begynder at lide, vil de dele med deres betroede venner, at det, der skete, var uretfærdigt. Retfærdighed kan fungere som en kanariefugl i kulminen og forudsige, hvornår individer i en organisation kan være mest åbne for at handle på måder, der ikke er i overensstemmelse med organisationens mål. I overensstemmelse med retfærdighedskonceptet følte Wells Fargo-fortællerne sandsynligvis, at de krydssalgsmål, som virksomheden havde sat, var uretfærdige, og derfor var de "berettiget" til at overtræde virksomhedens praksis for oprettelse af nye konti. Havde virksomhedens ledere bemærket følelsen af uretfærdighed i denne gruppe af medarbejdere, havde de måske vidst at udforske dette område med mere fokus og kunne have undgået de problemer, det skabte.
Et andet nyttigt koncept er organisatorisk kommunikativitet, det vil sige, hvor frit information udveksles mellem parterne i organisationen. En ven i militæret fortalte mig engang, at det øjeblik, hvor man bliver bekymret, er, når de under ens kommando holder op med at klage. På samme måde, når medarbejdere holder op med at klage til deres ledere, betyder det, at vigtig information opbevares på et niveau, hvor der muligvis ikke bliver handlet korrekt og hurtigt. I en vis forstand blokerer mangel på åbenhed over for organisatorisk kommunikation passende overblik og tillader problemer at vokse og vokse. Et af de områder, der fokuseres på i moderne etiske undersøgelser af virksomheder, er begrebet gengældelse – hvor organisationen straffer enkeltpersoner for at være nærværende med negativ information. Ikke alene føles denne form for adfærd forkert for os generelt, den skaber en situation, hvor en organisations ledere ikke kan se de problemer, de har til opgave at håndtere. Og det er svært at flyve blind.
Et sidste element at overveje er en organisations stiltiende eller eksplicitte organisatoriske principper. Næsten enhver menneskelig organisation har principper - regler eller meninger, som organisationens medlemmer har, som tillader dens medlemmer at bestemme, hvordan de skal handle.
Disse kan være lige så enkle som den måde, folk i en organisation plejer at klæde sig på, og lige så komplekse som lange skrevne adfærdskodekser, som medlemmer er enige om at leve efter. Eksplicitte principper er dem, der er kodificeret og delt og holdt frem i gruppen, hvorimod stiltiende principper er dem, der fastholdes og bekræftes ved observation og efterligning. Går vi tilbage til eksemplet med kjole, er et eksempel på et eksplicit princip en skoles skriftlige dresscode, der kræver, at eleverne bærer en bestemt uniform, mens de er i skolen. Et eksempel på et stiltiende princip er, hvad der sker, når der ikke er nogen dresscode – eleverne vil ikke desto mindre klæde sig ens, som alle, der har gået på gymnasiet, ved, men med mere variation. Nogle elever kan endda vælge at definere sig selv 'uden for' gruppen eller på trods af den ved at klæde sig anderledes end de almindelige elever.
Pointen at overveje er, at organisatoriske principper er fremkommet og kan defineres både eksplicit og stiltiende. Hvis en organisation leder efter specifik adfærd fra sine medarbejdere, skal den overveje, hvordan dens principper skabes, deles og understøttes. Går vi tilbage til Wells Fargo, mens der sandsynligvis var et politisk dokument et eller andet sted, der sagde, at uautoriserede konti ikke skulle oprettes (et eksplicit princip), definerede fortællerne, i afhængighed af observation og efterligning, et mere kraftfuldt stiltiende princip - at det var OK. Det princip gik helt glip af ledelsen, som sandsynligvis følte, at det eksplicitte princip var det styrende lys for organisationen.
Selvom disse begreber virker som sund fornuft, er det let at miste overblikket over, hvordan en organisation klarer sig etisk, når der er mange mennesker involveret, mange spørgsmål overvejes, og en virksomhed at drive. At vende tilbage til disse ideer fra tid til anden, efterhånden som politikker overvejes og implementeres, og sporing af dem på regelmæssig basis vil hjælpe organisationer med at sikre, at de lever ud af den etik, de har til hensigt, og undgå uproduktive skandaler.
Det burde også nu være klart, at emnet organisatorisk etik (i modsætning til enkeltstående etik) kræver yderligere overvejelse og forskning. Det, der eksisterer i dag med hensyn til begreber og praksis vedrørende vigtigheden af forretningsetik, er, selvom det er nyttigt, mangelfuldt, når det gælder om at give retningslinjer for bedste praksis i organisationer, især når det kommer til at få organisationer til at udleve den etiske hensigt, som deres ledere har fastlagt.
Forbedringer på dette område vil ikke kun føre til mere tillid til vores virksomhedsorganisationer over hele verden, men vil også hjælpe virksomheder med at undgå dyre utvungne fejl.