Forandring er den eneste konstant.– Heraklit
Alle virksomheder, store som små, står på et tidspunkt i deres liv over for perioder, hvor væsentlige forandringer er nødvendige. Enten på grund af skiftende forbrugerpræferencer, nye konkurrenters indtræden eller virkningen af regulering, er ændringer altid påkrævet og kan ofte være det afgørende øjeblik i en virksomheds livscyklus. Men hvis forandring har været en konstant gennem forretningshistorien, kan man hævde, at det er mere og mere i dag, givet det hurtige og accelererende tempo i teknologiske fremskridt. Tiden mellem innovation og adoption er blevet enormt forkortet (diagram nedenfor til venstre), hvilket har lagt et betydeligt pres på ældre virksomheder og til gengæld markant forkortet deres gennemsnitlige levetid (diagram nedenfor til højre). Hvis der nogensinde har været en tid for virksomheder til at fokusere på forandringsledelse, defineret som "[den] samlebetegnelse for alle tilgange til at forberede og støtte enkeltpersoner, teams og organisationer i at foretage organisatoriske forandringer", er den tid nu.
Men forandring er svært. En nylig artikel af Harvard Business Review hævdede, at omkring 75 % af forandringsbestræbelserne ikke leverer de forventede resultater. En undersøgelse fra McKinsey viser lignende fejlprocenter (70%). Boston Consulting Group citerer selvrapporterede CEO-data, der indikerer "at 50 % af forandringsprogrammerne ikke når deres mål; fejlprocenten stiger til 75% for mere komplekse og ambitiøse programmer," og at "disse rater er forblevet de samme i de sidste par årtier." IBM hævder i stedet, at kun 20 % af forandringstiltag er succesfulde.
Jeg har set dette dilemma – på den ene side vigtigheden og nødvendigheden af forandring, og på den anden side vanskeligheden ved at udføre den effektivt – på første hånd. Med over 20 års erfaring i virksomheders økonomifunktioner på tværs af en række brancher, og i særdeleshed med ti års erfaring som CFO, har jeg været nødt til at konfrontere udfordringerne ved forandring gang på gang. Nogle gange var disse forandringsprocesser succesfulde og hjalp med at drive organisationerne til nye højder. Men mange gange var de ikke, hvilket førte til stagnation og frustration. Formålet med denne artikel er derfor enkelt:at dele nogle af mine hårdt tjente tanker om, hvorfor de fleste forandringsledelsesindsatser resulterer i fiasko eller substandard resultater, med læserne, samt nogle praktiske råd om, hvad der bør gøres anderledes for at maksimere ROI af disse bestræbelser.
Hvis vi skal diskutere, hvordan man effektivt implementerer forandringsledelsesprojekter, bør udgangspunktet måske være en gennemgang af, hvorfor de fleste forandringsledelsesprojekter mislykkes. Jeg vil gennemgå både litteraturen om emnet (som er ret omfattende) og mine egne erfaringer og synspunkter.
En gennemgang af litteraturen om forandringsledelse afslører relativt stærk overensstemmelse om årsagerne til fiasko. Det mest berømte bidrag til emnet kommer fra John P. Kotter, som i 1996 udgav en af de skelsættende bøger om emnet. De 8 største fejl identificeret af John P. Kotter er som opsummeret i grafikken nedenfor.
Men ved at grave videre, i et forsøg på at skabe et mere udtømmende resumé af litteraturen, tog jeg fem nyere artikler og undersøgelser og listede de mest almindeligt citerede årsager til fiasko. Resultaterne er interessante (se diagrammet nedenfor). Ser man på dataene, dårlig planlægning og manglende engagement nævnes i 80 % af artiklerne som en væsentlig kilde til fiasko. Det ser også ud til, at mange årsager til fiasko hænger sammen. For eksempel dårlig planlægning eller utilstrækkelig støtte fra ledelsen resulterer automatisk i dårlig proces .
I løbet af min karriere har jeg været involveret i flere forandringsinitiativer. Og selvom jeg er enig i de forskellige problemstillinger, der er skitseret i litteraturen, er min opfattelse, at der er en mere generel og overordnet årsag til, hvorfor de fleste af disse initiativer mislykkes:dårlig ledelse . Oftere end ikke er forandringsledelsesprojekter veldefinerede, har klare og målbare milepæle og har en realistisk implementeringsplan. Men det, der normalt holder disse processer tilbage, er et mere grundlæggende problem:Virksomheden er simpelthen ikke klar til forandring. Virksomhedsledere formår ikke at skabe en kultur, en fortælling og en forståelse i virksomheden for forandring, hvilket betyder, at på trods af alle de velmenende planer og milepæle, absorberer organisationen sig ikke. ændre sig, og hele processen fejler derfor.
Det klareste eksempel på ovenstående fra min karriere relaterer sig til et SAP-implementeringsprojekt, jeg var involveret i. Vi troede oprindeligt, at det sværeste ville være selve den tekniske implementering, men vi tog fejl. Langt det sværeste at konfrontere var at skulle ændre procedurer og den måde, folk var vant til at arbejde på. På øverste ledelsesniveau blev der også igangsat en forandringsproces med støtte fra en ekstern forandringskonsulent. Men ret tidligt indså vi, at organisationen manglede en klar og fælles vision. Da tidligere forsøg på at implementere forandringer var slået fejl, besluttede vi at stoppe projektet helt på trods af den betydelige indsats, der allerede var gjort, og gå tilbage til tegnebrættet. Vores første bemærkning var at fokusere vores indsats på at skabe en kultur og et arbejdsmiljø, der ville være klar til forandring.
Eksemplet ovenfor illustrerer, hvordan de fleste af årsagerne til, at forandringsinitiativer mislykkes, virkelig bunder i en mere generel underliggende problemstilling blandt ledelsen. Faktisk understøtter dataene denne konklusion. Resultaterne af min undersøgelse ovenfor viser, at to tredjedele af tiden kan ansvaret for fiasko tilskrives selve ledelsen, i modsætning til det konkrete forandringsledelsesprojekt, der er tale om. Hvis ledelsen ikke er velforberedt på forandring, vil enhver forandringsledelsesprojektgruppe næsten helt sikkert fejle, uanset alle ledelsesmetoder eller -værktøjer, der er blevet brugt.
N.B. Man skal skelne mellem generel virksomhedsledelse og forandringsledelse. Virksomhedsledelse er ansvarlig for at sætte en klar vision og for at styre organisationen i forhold til de rigtige ressourcer og mennesker, hvorimod forandringsledelse er ansvarlig for forandringsprocessen i forhold til mål, procesplanlægning og eksekvering. Efter min mening bør forandringsledelse repræsentere en organisation bredere end virksomhedens ledelsesteam. Som et eksempel vil personer med daglig og direkte kundekontakt vide præcis, hvordan kunderne opfatter virksomheden. På den anden side modtager en administrerende direktør i en virksomhed normalt filtreret og partisk feedback.
En anden almindelig årsag til mislykkede forandringsprojekter, som jeg har været vidne til, vedrører det, som denne artikel omtaler som forandringskamptræthed . Enkelt sagt, jo flere forandringsprojekter, der gennemføres, jo sværere bliver det. Dette gælder især, hvis tidligere forandringsprojekter var mislykkede – medarbejderne vil blive mere og mere skeptiske og være mindre åbne og villige til at engagere sig i de nødvendige ofre for at forandringsprojektet skal lykkes.
Med alt ovenstående i tankerne, er nedenstående mine forslag til, hvordan man sikrer, at forandringsinitiativer lykkes.
Før man påbegynder et forandringsledelsesprojekt, er det bydende nødvendigt at skabe et solidt og succesfuldt fundament. Forandring er en proces i flere trin, så en struktureret tilgang er afgørende.
Efter min mening er de tre hovedelementer:opbygning af en overbevisende business case, planlægning i overensstemmelse hermed og effektiv kommunikation.
Efter min mening bør forandringsledelse ske ud fra en business case. I slutningen af dagen skal forandring føre til resultater (som det altid bør være tilfældet med enhver ledelsesstrategi). Det burde gavne den overordnede driftsmodel.
Når risici er til stede, skal finansiel modellering være en del af processen. Det vil ikke være den nemmeste model at skabe, og der vil være mange scenarier og antagelser, men det vil give væsentlig information.
Baseret på min erfaring er en af de vigtigste ting at gøre at starte med en opgørelse over, hvor din organisation står i forhold til vision og tilpasning. Dette kan give smertefulde konklusioner, men er væsentligt.
Når det er afsluttet, bør næste skridt være at vurdere, om din organisation er klar til forandring, før du lancerer nogen form for forandringsledelsesinitiativ. Her bør du også inddrage ledelse. Det er nyttigt at kategorisere dine medarbejdere i 3 grupper:
Efter min mening bør du have mindst 15-20% af dine medarbejdere i gruppe A, 50-60% i gruppe B og højst 20% i gruppe C. Effektiv ledelse af medarbejdere i de forskellige kategorier vil hjælpe med at få så mange som muligt ombord. Der vil altid være medarbejdere, der er modstandsdygtige over for forandringer. Det er fristende at fokusere sin opmærksomhed på denne gruppe, men denne proces tager betydelig tid og energi. Jeg har haft meget mere succes med at fokusere på gruppe A og B i stedet for. Når gruppe C ser, at medarbejderne er engagerede i forandringen, vil en del af dem følge efter.
N.B. I lyset af ovenstående bør HR spille en nøglerolle i ethvert forandringsledelsesprojekt.
Den menneskelige faktor er en af de største årsager til mislykkede forandringsprojekter. Forandring betyder risici, og det er derfor en del af den menneskelige natur at ikke lide forandring. Det er derfor afgørende, at ledelsen effektivt kommunikerer behovet for forandring.
Kommunikation kan ikke begrænses til en engangs-e-mail eller rådhusmøde. Det vil tage tid, før budskabet er effektivt absorberet af alle medarbejdere. Og som nævnt er forandring en proces i flere trin, og kommunikation vil derfor være nødvendig gennem hele projektet.
Ændring bør heller ikke være sukkerbelagt. Selvom det nogle gange kan være ubehageligt at kommunikere, er det grundlæggende at være klar og gennemsigtig. Vær klar over, at der er forandring på vej, og hvorfor.
Til sidst skal du ikke ignorere tidligere mislykkede forandringsprocesser og klart skitsere, hvorfor denne forandring er vigtig, og hvorfor og hvordan den vil fungere.
En vigtig årsag til fiasko, som efter min mening ofte er undervurderet, er at skabe det rigtige team til at lede enhver forandringsindsats. Forandringsledelsesprojektteamet skal ikke kun bestå af folk fra ledergruppen. Tværtimod; folk fra hele organisationen bør involveres. Traditionelle hierarkiske organisationsstrukturer i virksomheder er ikke designet til at håndtere forandringer effektivt. John Kotter, som tidligere er nævnt som forfatter til det måske banebrydende arbejde om emnet forandringsledelse, skitserer, hvordan en anden organisatorisk struktur udover den eksisterende hierarkiske er den korrekte tilgang at anlægge – et synspunkt, som jeg er fuldstændig på linje med. Dette er den eneste måde at sikre, at al information, der er nødvendig, bliver synliggjort. Salgsmedarbejderen, der er i daglig kontakt med kunden, marketingafdelingen, der har indsigt i de relevante forbruger-/markedstrends, tech-teamet til at give deres syn på den nye teknologiske udvikling og økonomi til at give tallene.
Den største udfordring med denne tilgang er, at du skal samle dine bedste medarbejdere fra alle discipliner i form af en projektledelsesstruktur, hvilket igen ofte skaber ressourcebegrænsninger. Desværre er dette en uundgåelig udfordring, men en udfordring, der mere end kompenseres af forandringsprojektets betydning. Udefrakommende ressourcer kan også være et godt bidrag til en succesfuld forandringsproces. I betragtning af fejlprocenten er det ofte flaskehalsen at sætte teori i praksis; derfor kan det være nyttigt at bruge ekspertise fra eksterne ressourcer, som har arbejdet i andre brancher eller har gennemgået en succesfuld forandringsbane. Ser en udenforstående din virksomhed, som du gør? Det er et meget interessant spørgsmål og vil give værdifuld indsigt.
Bygg endelig forandring ind i din organisations kultur. De mest succesrige virksomheder i dag er dem, der kan tilpasse sig og udvikle sig med succes.
Som det forhåbentlig er blevet klart nu, er forandringsledelse i dag en af de vigtigste udfordringer, som enhver organisation står over for. Det er derfor ikke overraskende, at branchen omkring forandringsledelse er eksploderet. Som Boston Consulting Group bemærker:"I løbet af de sidste par år har forandringsledelsesindustrien haft en gennemsnitlig årlig vækstrate på 5%. Virksomheder over hele verden bruger nu tæt på hele 10 milliarder dollars om året på rådgivning om forandringsledelse. Publikationer og rapporter om emnet har spredt sig. Det er blevet en stor disciplin på mange handelshøjskoler. Og organisationer inkorporerer det samvittighedsfuldt i deres driftsmodeller:I tiåret mellem 2003 og 2013 steg andelen af respondenter, der anvender en "struktureret tilgang" til forandringsledelse, ifølge en nylig undersøgelse fra 32 % til 80 %.”
Men med fejlprocenterne i tankerne er omkostningerne derfor enorme. Udover de direkte omkostninger såvel som tidsforbruget, er indvirkningen på virksomheden af en mislykket forandringsledelsesproces enorm. Der er utallige eksempler på virksomheder, der enten er helt ude af drift eller har mistet deres engang dominerende markedspositioner. Tænk bare på Blockbuster, Blackberry eller Nokia. Og endelig, selvom det er mere udfordrende at kvantificere, kan det motiverende aspekt af et mislykket forandringsledelsesinitiativ ikke ignoreres – personalet vil blive demoraliseret, hvilket fører til lavere produktivitet eller endnu højere omsætningshastigheder.
Tiden er derfor moden for organisationer over hele verden til at lægge kræfter og omtanke i forandringsledelse. Med en veltilrettelagt og effektivt udført tilgang kan virksomheder sikre, at de ikke falder af vejen og konfronterer den indkommende bølge af teknologisk disruption frontalt.