I en klassiker skrevet af Alfie Kohn på HBR tilbage i 1990'erne blev det udråbt, at salgsincitamentsordninger, såsom bonusser og kommissioner, ikke kan lykkes på arbejdspladsen, idet tankeprocessen er, at de blot ændrer adfærd på kort sigt og skaber en holdning, hvor hovedmålet er at få belønningen, i modsætning til en langvarig forpligtelse til bæredygtige resultater.
Selvom jeg generelt mener, at dette er sandt, tror jeg og vil demonstrere gennem denne artikel, at redundansen af salgsincitamentsordninger er en erklæring, der ikke kan tages for pålydende. Som de fleste ting i livet er situationen aldrig så sort eller hvid, som den ser ud til. Det faktum, at erhvervslivet ikke lytter til Kohns råd, betyder, at incitamentsprogrammer skaber værdi i nogle organisationer, og for det er min interesse i emnet at se på, hvordan man løbende kan justere og forbedre sådanne initiativer.
Gennem hele min karriere har jeg været vidne til den kraft, som salgsincitamentsprogrammer kan have til at accelerere væksten i en virksomhed. Et løbende eksempel i denne artikel vil være fra mine oplevelser i en virksomhed i Kroatien, hvor et tilfælde af en dårligt struktureret ordning og dens efterfølgende revaluering gav mig tilblivelsen til denne artikel.
På ethvert givet tidspunkt søger 68 % af sælgerne et nyt job, hvilket i sig selv viser behovet for at belønne sælgere, enten for at tilskynde de bedste til at blive eller for at mindske chancerne for fiasko for andre.
Firmaet, jeg arbejdede for, ønskede at motivere sin salgsstyrke til at forbedre salgsindtægterne for sine enheder (en ret standard og typisk anmodning). Men mens den gjorde det, satte den kun én simpel parameter til at måle ydeevne:absolutte salgstal (volumen af solgte enheder). Denne foranstaltning havde faktisk alt, hvad der (i de fleste tilfælde) ville udgøre en god nøglepræstationsindikator, fordi det var:
Der var dog en fangst. Ved tildeling af denne måling til salgsstyrken blev der ikke tildelt noget som et præstationsmål til produktafdelingen, der var ansvarlig for at fastsætte de faktiske priser. Det var i øvrigt den afdeling, der kontrollerede en anden del af ligningen:marginer og efterfølgende det meste af salgsenhedernes rentabilitet.
Det, der skete, var, at dygtige sælgere formåede at overbevise produktafdelingens personale om at justere priserne, som de fandt passende. Selvom produktteamet var samvittighedsfuldt og ikke nødvendigvis ændrede priser som standard, når de blev bedt om det, gjorde de det mange gange. Slutresultatet var, at salgsvolumen (og dermed omsætningen) steg i vejret, efter at initiativet startede i uge 9, men mest som følge af et fald i priserne, som efterfølgende resulterede i driftstab. Diagrammerne nedenfor viser, hvordan de respektive resultater af salg og overskud ændrede sig drastisk.
Fordi sælgere var det eneste team, der havde noget håndgribeligt incitament, var resten af virksomheden i nogle tilfælde uvidende om eller agnostiske over for disse mål. Dette skabte en ubalance i ydeevnen med perverse adfærdsændringer, såsom sælgerne, der fokuserede mere på at overtale produktteamet til at justere priserne frem for den faktiske salgsindsats med at overtale kunderne til at købe produkter til almindelige priser.
Det tog selvfølgelig ikke lang tid, før ledelsen opdagede, at tingene ikke gik efter planen. Som mange bliver undervist på handelsskolen:
Markedsandele er forfængelighed, profit er fornuft, men det er pengestrømmen, hvor vi står over for virkeligheden.
"Virkeligheden" ramte min virksomhed ret hurtigt, da den indså, at den ikke tjente nok penge på så højt enhedssalg. Udgifterne sneg sig højere, til det punkt, at der begyndte at opstå en kontantklemme.
Ledelsen konkluderede, at en foranstaltning, der var stærkt og udelukkende knyttet til salgspersonale (salgsvolumen), var ødelæggende for virksomhedens værdi (se figuren nedenfor) på grund af den simple kendsgerning, at mål på tværs af virksomheden ikke var holistiske og afstemte og også pga. til den altoverskyggende effekt af en binær belønningsordning.
For at løse problemet implementerede ledelsen margin som et præstationsmål for produktafdelingen, som tjente til hurtigt at "slukke ilden", der forårsagede tab. Produktet havde nu en incitamentsordning, og de ville ikke ændre priserne, medmindre de var sikre på, at både salgsvolumen og absolutte avancer ville stige. Dette gjorde hele incitamentsordningen mere sofistikeret og bedre. Salg og produkt kunne kun fungere unisont, og kortsigtede tricks ville kun være et nulsumsspil, som ingen af parterne ønsker at give afkald på.
Disse to eksempler viste os, at indsatsen for at implementere belønningsordninger i organisationen ikke er enkel, og at de ikke kan gøres sporadisk. I stedet skal ordninger, for at være effektive, tage hensyn til alle de økonomiske parametre og være forbundet med alle teams og afdelinger i virksomheden, for at de kan være ægte værdiskabere. Nogle gange skal selv enheder uden for virksomhedens kredsløb tages i betragtning; for eksempel downstream-leverandører og kommercielle partnere.
Den enkleste måde at sikre, at alle har virksomhedens bundlinje i tankerne, når de opretter en salgsincitamentsplan, er at sige:
Ok, lad alle have nettooverskud som deres mål, og vi belønner kun alle, hvis hele virksomheden opnår det ønskede resultat.
Denne tilgang er for enkel, og den vil ikke fungere på grund af den skarpe virkelighed, at ikke alle forstår, hvad nettooverskuddet for hele virksomheden er, og de parametre, der påvirker det. For eksempel kunne salgspersonalet i mit eksempel ikke forstå og forstå kompleksiteten af produktprisen og dens effekt på bundlinjen.
Så hvad er den rigtige tilgang?
Selvfølgelig, som jeg allerede har hævdet, er der ikke noget, der hedder "ideelt" med belønningsordninger. Men der er typer af incitamentsordninger, der er bedre end andre. Jeg vil vise, hvordan visse principper kan sætte foranstaltninger på plads, som forstås af hver relevant part, som går igennem for at sikre, at virksomhedens bundlinje er korrekt adresseret af deres arbejde.
En person, der udfører bestemte opgaver, skal forstå, hvordan resultaterne af disse opgaver værdsættes inden for den bredere kontekst af organisationen, og hvordan de er forbundet med dens bonusordning. Ordningen skal også tage hensyn til, hvad andre mennesker laver (peers, andre afdelinger og hele virksomheden) og endelig være bundet til virksomhedens bundlinjeresultater (f.eks. EBITDA, samlet salg, gældskvote osv.).
Ordningen skal have tre hovedgrupper af parametre, dem der er:
Lad os tage virksomheden fra den situation, jeg beskrev tidligere, og lad os antage, at det er en simpel virksomhed, der består af:
Vi kan endvidere antage, at der er et team med et vist antal medarbejdere i hver afdeling, og at hver afdeling ledes af en afdelingsleder.
I dette tilfælde ville en god salgsincitamentordning (i overensstemmelse med de principper, jeg har beskrevet) se ud som følger:
Dette er naturligvis en forenklet version af en ordning i en forenklet virksomhed. Men det inkluderer de principper, jeg har nævnt ovenfor, som er vigtige for at hele teamet kan skubbe i samme retning.
Nu kan vi se, at der vil være medarbejdere nok til at fokusere på salget, hvilket sikrer, at indtægtssiden er maksimeret. På den anden side vil der være et helt team med fokus på at sikre, at marginerne er på linje, foruden afdelingsledere, der vil holde øje med udgifterne.
Ydermere giver dette system alle mulighed for at være opmærksomme på virksomhedens overordnede mål og arbejde hen imod det i forening. Dette bør altid være ledelsens mål, men med et økonomisk incitament knyttet, vil det sikre, at dette altid forbliver foran medarbejderne.
Resultatet af en sådan ordning, implementeret i virksomheden (og scenariet), som vi diskuterer, ville højst sandsynligt ligne repræsentationerne i diagrammerne nedenfor.
For at finjustere målene for visse medarbejdere og afdelinger kan vi desuden bruge fleksible procentsatser. På denne måde vil vi sikre, at visse medarbejderes fokus kan være mere koncentreret, når det er relevant.
Hvis det ønskes, kunne vi tilføje mange flere parametre for at øge kompleksiteten af denne ordning. Ulempen ved dette er, at det kan være kontraintuitivt, fordi øget kompleksitet kan være sværere at forstå for medarbejderne, hvis der er for mange bøjler at springe igennem.
Men hvis vi skulle tilføje en parameter mere, ville det være nyttigt at tilføje en faktor til at måle bløde færdigheder. Da det er svært at undgå subjektivitet, når man forsøger at omsætte bløde mål til hårde tal, er der flere principper, der bør overholdes for at maksimere effektiviteten af dette.
Den mest almindelige måde at bedømme bløde færdigheder på er af overordnede i forhold til underordnede, eller at 360-metoden skal følges. Sidstnævnte har flere karakterpunkter ud over anonymitet, men det kan kompromitteres ved at have mindre kendskab til medarbejderens faktiske arbejde og potentialet for samarbejde blandt medarbejderne. Uanset hvad, er vi nødt til at tildele karakterer til bestemte adfærd, som vi vælger at overvåge og skalere dem i forhold til belønningen. Nøglen til at mindske enhver subjektivitet er at:
Kun med sådanne data kan vi have nogen form for reduceret subjektivitet. Ledere skal opmuntre deres underordnede til at spore deres karakterer ofte og nidkært.
Regelmæssige salgsincitamentsordninger, som vi har diskuteret ovenfor, er normalt oprettet i bestemte perioder og spores isoleret. De har tendens til (og bør) være bundet til månedlig, kvartalsvis og årlig rapportering, måske endda ugentlig også. Men nogle gange, og især på visse niveauer af medarbejderhierarkier, kan disse perioder blive for lange og for forudsigelige - i det mindste i den forstand, at nogle initiativer skal udføres på en hurtig og kort måde, og der måske ikke er en effektiv måde at den nuværende incitamentsordning for at fremme det.
Selvom det kan være farligt at lave en incitamentforanstaltning, der er et kortsigtet trick – da det kan påvirke langsigtede mål – kan det også være gavnligt, hvis det gøres rigtigt.
Principperne, som man bør følge, når man sætter et kortsigtet incitamentinitiativ, er:
Gode eksempler på, hvornår man skal anvende ad hoc-foranstaltninger, ville være nye produktlanceringer. Lad os sige, at vi ønsker, at alle fokuserer på et nyt produkt i ugen efter dets lancering; så kan vi sætte mål for det specifikke produkt, kun for den uge, og kommunikere dem til medarbejderne. Belønningen kan være meget enkel og ikke for krævende for budgettet. Belønningen behøver ikke engang at være pengebaseret. Det kan være symbolsk, i form af særlig anerkendelse (såsom et trofæ) eller udstedes kun for den pågældende uge og denne begivenhed (såsom Ugens sælger)
For at kunne oprette den rigtige ordning skal man primært være ekspert inden for menneskelige ressourcer og/eller økonomi. Etablering af effektive salgsincitamentsordninger kræver først og fremmest omfattende viden om den særlige virksomhed, den er til. Da hver position i virksomheden er ret unik, og især da vi alle er unikke som individer, må vi tage dette i betragtning og forsøge at omsætte det til tal på en måde, der afspejler virksomhedens virkelighed, medarbejdernes indbyrdes forhold og personlige præferencer. .