Nye fintech-udfordrere slår til i "traditionelle banker" fra alle sider og afmonterer langsomt de beskyttende mure, der er bygget op af de etablerede magthavere gennem det seneste århundrede. Bankvæsenet og den bredere finansindustri står over for disse nystartede digitale bankinnovationsudfordrere på tværs af spektret af betalinger, kontanter, udlån, pengeoverførsel, investeringsstyring og udlån, blandt andre områder.
Nogle eksempler på, hvordan de etablerede magthavere bliver tilranet, omfatter:
Denne forstyrrelse er baseret på servicedesign, der "starter fra slutningen" med et laserfokus på kundeoplevelse og -vaner, og derefter bygges baglæns for at opfylde disse krav. Hele "Design Thinking"-fokus er at forstå kunden, deres livsstil, præferencer og derefter specialbygge produktet for at tilføje værdi og forbedre kundeoplevelsen. Dette er i modsætning til de traditionelle bankkanaler, der har tendens til at tilbyde produkter baseret på deres egne strategiske interesser og eksisterende muligheder, som til tider kan være suboptimale for slutforbrugerne.
Design Thinking Methodology
Nye digitale teknologier muliggør en ny grad af frihed for nye aktører i bankøkosystemet. Dette giver en "David vs. Goliath" dynamik, der giver dem mulighed for at iterere hurtigt sammenlignet med de etablerede banker. I det sidste årti har vi set sådanne scenarier udspille sig på andre forbrugermarkeder, såsom transport, hoteller, medier og fotografering.
Mens mange industrier er blevet forstyrret af nye teknologier, er bankvæsenet stadig beskyttet, hovedsageligt på grund af, at det er en kritisk og en stærkt reguleret industri, der er det sikre lager for likviditet hos enkeltpersoner og virksomheder. Dens indflydelse på økonomisk stabilitet betyder, at dens regulering og strategiske betydning for regeringer kan gøre det til en besværlig industri at transformere for nye spillere.
Denne artikel vil behandle ideer til digital bankinnovation, og hvordan man afkobler de modstridende mål "likviditet", "risiko" og "regulering" fra "innovation", "disruption" og "transformation." Jeg vil også undersøge, hvordan fremtidige M&A kan drive hele bankøkosystemet i en ny retning, der vil gøre ovenstående muligt.
Denne artikel præsenteres i to dele. Den første del af artiklen er en diagnosticering, der fokuserer på nogle af de brede tendenser, der påvirker måden, hvorpå forretninger drives, og dykker derefter ned i specifikke problemstillinger med hensyn til bank-/fintech-industrien og slutter til sidst med et teleskopisk syn på, hvordan en "bank fremtidens” kunne komme ud af den nuværende situation. Anden del af denne artikel vil være prognostisk og fremadskuende og fokusere på at forudsige en potentiel køreplan i udviklingen af bankøkosystemet i de næste fem til ti år.
Moderne bankvirksomhed har sin oprindelse i Europa og startede i Italien for i første omgang at finansiere landmænd, kornhandlere og handlende. I løbet af de efterfølgende århundreder udvidede tjenesterne sig til en lang række områder, herunder handelsbankvirksomhed, indlånstagning og udlån, blandt andre.
Den moderne bankindustri, som vi nu kender, begyndte at dukke op efter Anden Verdenskrig, da den hurtigt ekspanderede til mange flere produkter og tjenester på tværs af vertikaler. Mens den oprindelige bankvirksomhed bestod af simple lån, indlån, statskasse- og forsikringsprodukter, har den i løbet af de sidste 75 år langsomt tilføjet mere omfattende tilbud såsom derivater, værdipapirer med sikkerhed i aktiver, M&A/ECM, formueforvaltning og private banking . Banker begyndte at betjene to vertikaler:erhvervs- og institutionsmarkedet og detailkunder. Strategien havde en grad af gensidig interesse, hvor passiverne (indlån) fra detailsiden ville finansiere aktiverne (udlånet) inden for de institutionelle afdelinger.
Efterhånden som bankerne begyndte at vokse, begyndte de største at udnytte deres skala til deres fordel og erobre mere af markedet. Bankbranchen gik fra at være fragmenteret til at være ret koncentreret.
USAs andel af bankindskud efter institutionsstørrelse 1992 - 2017
Udvidelsen af udbudte tjenester og geografiske områder betød, at store banker blev "universelle banker", hvor mange fusionerede for at fremskynde processen. Nogle af disse udviklinger blev primært styret af etablerede banker, der havde en bundet base af forbrugere og blot udnyttede deres skala til at øge den absolutte rentabilitet. Men da informationsteknologi tog fat i sidste halvdel af det 20. århundrede, var de fleste implementeringer af teknologi fra banker mere evolution end revolution. Løsningerne var baseret på ældre tilgange og infrastruktur og ikke nødvendigvis innovative hele processen front til back.
Den øgede integration af den globale økonomi og problemfri bevægelse af varer og tjenester rundt om i verden har resulteret i, at pengestrømmene er vokset hurtigt i løbet af de sidste 25 år. En sådan kompleksitet har rejst regulatoriske bekymringer over aspekter som hvidvaskning af penge, hvilket har øget KYC/AML-byrder, som banker kræves for at drive. Finanskrisen i 2008 viste de risici, der er forbundet med, at store banker optager unødig kredit og likviditet, og siden da har en byge af reguleringsindgreb yderligere begrænset de store traditionelle bankers globale ambitioner. I dag er banker begyndt at gå tilbage til det basale (dvs. indlån og udlån), hvilket kan hævdes at bremse deres fokus på innovation i industrien yderligere.
I løbet af det sidste årti har fremkomsten af digitale teknologier fundamentalt påvirket den måde, forretninger drives på. Nogle af de underliggende temaer, der er tydelige, er som følger:
Over hele verden interagerer og handler mennesker i stigende grad problemfrit på tværs af landegrænser, meget mere end nogensinde før. De rejser, bor og køber oftere internationalt. Fremkomsten af gig-økonomien er endnu et eksempel på, hvordan folk kan leve i alle dele af verden og levere projekter uden geografiske fordomme. Hvorfor er det sket?
Nogle af de problemer, som traditionelle banker står over for i dag af evolutionære årsager, er som følger.
Historisk set var banker bygget op omkring deres fysiske filial og med kunderelationer primært drevet af adgangsfaktoren. Derfor krævede disse modeller høje investeringer i fysisk filialinfrastruktur, med et vist minimum af forretningsvolumen, der var nødvendigt for at dække omkostningerne ved en filial. Dette fik bankerne til at fokusere mere på byområder og dermed efterlod mange landdistrikter og indre lande uden bank, hvilket skabte problemer med finansiel inklusion. Forhåndsinvesteringer blev en adgangsbarriere for nye aktører, da filialnetværk, der blev bygget til historiske omkostninger, var en ulempe for alle nye aktører for at skalere deres forretning.
Alligevel kan komplekse filialnetværk i dag være et problem for traditionelle banker. Forbrugerne betjener sig selv i stigende grad gennem mobile bankkanaler, hvilket efterlader filialer med et faldende kundeantal. Håndteringen af dette problem er vanskelig og langsom på grund af de finansielle og strategiske konsekvenser af at håndtere tilbagegangen i filialbaseret bankvirksomhed.
I årenes løb har traditionelle banker udviklet deres it-systemer i patchwork og ved hjælp af gamle gamle teknologier, som krævede meget hardware og sammenlappet software. Med tiden er dette blevet en kompleks cocktail af utallige løsninger, der er blevet stykket sammen og ikke har de fordele, som new age skalerbare, plug and play teknologier bringer. Det er ikke nemt at rette op på disse, og det er derfor, vi ser nye tids banker bygge mere optimal it-infrastruktur fra bunden ved hjælp af avancerede teknologier.
De fleste globale banker fungerer som flere forretningssiloer med akavet koordinering og kommunikation mellem forskellige dele. Hver silo eksisterer stort set som en separat organisation med sine egne målinger. Dette påvirker i høj grad kundeoplevelsen og bankernes evne til at levere en problemfri oplevelse gennem reduceret evne til at spore og administrere kundelivscyklusser på tværs af produktvertikaler.
Silotilgang til organisatorisk ledelse i banksektoren
Store banker har en meget unik kultur og magtstruktur, som eksemplificerer typiske hierarkiske organisationer med ringe incitament til at fremme innovation, risikotagning og eksperimentering. De fungerer mere som kommandostrukturer fra top til bund. Den typiske bank er en "fixed mindset" organisation med fokus på "individuelle" præstationer frem for holistiske virksomhedsgevinster. Innovation og samarbejde bliver vanskeligt at fremme på makroskala i sådanne miljøer.
Ifølge en undersøgelse fra KPMG er New age digitale banker/fintechs faktisk meget mere effektive, agile og fleksible. De har lavere teknologiomkostninger, som slår de traditionelle bankers omkostningsstrukturer. Disse lavere omkostninger skyldes delvist, at fintech udelukkende kan stole på nyere, effektive teknologistakke og personalekompensation med en højere blanding af egenkapitalincitamenter.
På grund af konkurrencemæssig kendskab og nedskæring af etablerede numre gennem M&A er bankpriserne meget ensartede og ens på tværs af markeder. Forbrugeroverskuddet er blevet sænket gennem nødvendigheden af banktjenester i hverdagen, og bankernes aktiviteter og mentalitet er blevet normaliseret, efterhånden som de bliver mere ens med tiden.
Krydssubsidiering er et historisk element i traditionel bankvirksomhed (husk dynamikken i forbrugerindskydere, der finansierer virksomheders låntagere). Dette har gjort det vanskeligt at måle den sande effektivitet af forretningsenheder og udrede afhængighedsvæv, som begrænser innovativ tænkning.
Jeg tror, at i løbet af de næste ti (hvis ikke fem) år vil antallet af traditionelle banker, der overlever over hele verden, reduceres med mindst 50 % gennem en blanding af lukninger, fusioner, opkøb og spin-offs. Som forklaret i denne artikel har traditionelle banker udviklet sig under det gamle paradigme, hvor fysisk infrastruktur betød noget, når de servicerede kunder, hvilket gav en stordriftsfordel. Efterhånden som bankindustrien voksede, blev der fortsat tilføjet nye tjenester – i mangel af bedre muligheder – for at servicere kunden bedre på et usammenhængende, stykkevis grundlag, hvilket i sidste ende fører til et komplekst, uhåndterligt paradigme af "universel bankvirksomhed". Dette samlede finansielle tjenester over hele spektret. Det forrige halve århundrede oplevede vækst og konsolidering af bankvirksomhed, med store universelle globale banker, der gav one-stop-shop adgang til alle tjenester.
Men i løbet af de sidste fem år, med ændringerne i teknologien, ser vi nu et helt andet paradigme, hvor fysisk placering er holdt op med at være afgørende. Adoption af nye teknologier og brug af hurtige, iterative forbedringer til at tilbyde skræddersyet service er det nye paradigme for servicering af kunder. Ifølge Mckinsey &Co. er nogle af varemærkerne tilhørende agile new age-organisationer som følger.
Ramme for agile organisationer
Bankbranchen står nu over for de samme udfordringer og er i gang med en transformation. Nogle af de faktorer, der fører til denne forstyrrelse i banksektoren, er som følger:
Hvornår har du sidst besøgt en bankfilial? Spørg nu dig selv, hvornår du sidst loggede ind på en netbank-app?
I dag er det ikke længere et krav for kunder at besøge filialen, og de fleste ydelser udføres online ved hjælp af en selvbetjenings- eller tekstassisteret model. Dette gør det muligt for selv en lille startup med meget få kontorer at levere tjenester til et stort antal kunder. Faktisk er der et betydeligt antal "kun digitalt" banker til stede i verden i dag, som kun servicerer kunder online. Revolut har for eksempel 6 millioner kunder globalt og ingen filialer.
Traditionelle banker har fulgt en strategi med at tilbyde en generel service af alt til alle, hvilket har resulteret i nogle kompromiser med hensyn til at tilpasse præcise forbrugernes behov. Fintechs har på den anden side bygget op i etaper ved at tilbyde én service og kun udvide, når de har tilpasset den perfekt, så den passer til deres kunders behov. Individuelle produktfokus-apps/fintechs gør et meget bedre stykke arbejde med at fjerne dele af forretninger fra banker, da de er mere fokuserede på at løse et bestemt problem sammenlignet med traditionelle banker, der ikke er i stand til at matche omkostnings-/serviceniveauet.
Fintechs har også løst problemer på en mere engagerende og nyttig måde. Tiden for kedede fokusgrupper er forbi, i stedet har de forbundet med brugerne på en mere oprigtig måde og anvendt ukonventionelle (til industrien) praksisser, såsom den førnævnte designtænkningsproces.
Traditionelle banker havde bygget deres systemer og processer gennem årtier ved hjælp af ældre teknologi, som tidligere var en konkurrencefordel. Men med fremkomsten af ny cloud-baseret teknologi har skalerbare, modulære (agile) tilgange til udvikling af platforme med plug and play-funktionaliteter (API'er) fuldstændig ændret spillet. New age digital arkitektur er meget modulær og plug-and-play i naturen, hvilket giver kunderne mulighed for at vælge og vrage den specifikke service, som de ønsker at vælge og bygge, i en næsten "lego" stil, der kan være uforståelig for "old school" finansielle servicechefer.
I dag har en kunde kun reelt kun brug for en bank for at holde sin "likviditet" sikkert og sikre, at "kredit" bliver vurderet og prissat korrekt, alt andet kan gøres bedre af en downstream-virksomhed. Dette vil efter min mening føre til tiltrængt afkobling i branchen, der også vil give bankerne mere troværdighed, da de ikke længere skal stå over for en interessekonflikt mellem sikkerheden for kundernes penge versus stigende afkast til aktionærerne.
Hele bankøkosystemet bør være mere kollaborativt af natur, og aktører bør tilskyndes til at tillade simple API-baserede integrationer gennem markedspladser. Dette vil medføre en mere indbyrdes afhængig industri, hvor kunderne vil være de ultimative voldgiftsdommere med hensyn til, hvilke produkter de ønsker at bruge til deres behov for finansielle tjenesteydelser.
Udviklingen inden for big data kan give banker mulighed for at tilbyde mere tilpassede banktjenester til forbrugere, baseret på deres livsstil og transaktionshistorik. Big data kan give fingerpeg om livsstadier, og banker kan efterfølgende tilbyde produkter omkring kundens livscyklus (dvs. studie- og realkreditlån). ved at bruge de data, som de har adgang til, men som tidligere ikke har mineret så meget.
Dette fremskridt vil føre til en stigning i evnen til at opbygge alternative kreditmodeller og yderligere byde en stor del af den hidtil ubankede økonomi velkommen ind i den bankerbare befolkning. Dette vil hjælpe til endelig at nedbryde barriererne for at opbygge en ægte finansiel inklusionsmodel.
Som nævnt har en årsag bag fintech-opkomlingens succes været deres brug af mere moderne og innovative tiltag til at forbedre kundeoplevelsen (CX). Efter min mening vil banker i stigende grad samarbejde (eller købe) disruptorer for at springe og hurtigt spore deres digitale bankinnovationsrejse og vedtage lignende strategier. De kan også skifte i retning af at omfavne open source platforme og samarbejde med tredjeparts produktudbydere for at tillade bedre integrationer af deres apps med deres bankplatforme, der forbedrer CX og øger værdien.
Efter min mening er disse faktorer alle gode udviklinger for industrien for at rette op på en historisk strukturel ubalance, der fandt sted på grund af den serendipitære, behovsbaserede udvikling af universel bankvirksomhed.
Afkoblingen af tjenester og ring-fencing af industriens tre kernefunktioner (likviditet, risikostyring og KYC) med tidligere traditionelle banker vil give resten af værdikæden mulighed for at innovere, eksperimentere med banebrydende løsninger meget mere frit. Dette vil føre til en meget mere økonomisk inklusiv verden, fra udviklede metropoler til de fjerneste hjørner af jorden.
Den næste fase af denne ændring vil være, hvordan finansielle tjenester vil blive lagdelt i fremtiden. Retningsmæssigt vil vi se et nyt bankøkosystem opstå, som vil blive opdelt i flere lag med fokus på de separate behov i økosystemet for finansielle tjenester.
En bred arkitektur af samme kan visualiseres langs følgende linjer:
I min næste artikel vil jeg forklare alt dette mere detaljeret, og hvordan det kan udvikle sig.