Tidligere i år inviterede min bank mig til at blive "medlem" af det kreditkort, som jeg havde brugt i en årrække. Jeg var fascineret.
Desværre var det et undervældende forslag.
Fordelene ved medlemskab var i det væsentlige, hvad jeg i øjeblikket nyder gratis (cashback og ingen FX-markup), men som nu skal tilbydes til et gebyr på ~$10 om måneden. Når man læser mellem PR, må banken have underskudt låneestimater og forsøgte nu at lukke profithullet med det nye forbruger-buzz-ord:abonnementet .
Engang et rige af godartede hæftevarer som mælk eller nichehobbyer, gennemsyrer abonnementer nu alle slags forbrugermarkeder. Mærker bevæger sig i retning af at formalisere vores gentagne købstendenser og øge tegnebogens andel. Det er en kopi af den gennemprøvede Software as a Service "SaaS"-spilbog, der blev introduceret i begyndelsen af 2000'erne.
For at vende tilbage til tilfældet med mit kreditkort, fik hændelsen mig til at spekulere på, om kapløbet om at tegne alt er gået for vidt. Det lader til, at mange abonnementsvirksomheder er misforståede forsøg på at "syntetisere" tilbagevendende indtægter og loyalitet inden for enten råvare- eller nicheproduktudbud for at formilde måbende investorer.
Markedet for abonnements-e-handel havde en omsætning på 7,5 milliarder dollars i 2018 og er vokset med 60% på årsbasis, ifølge Fuel by McKinsey. Husk, at digitale abonnementer ikke vil være inkluderet her; Amazon Prime har 150 millioner abonnenter, hvilket ville svare til ~15 milliarder dollars alene i årlig omsætning.
Abonnement e-handel Salg $ milliarder
Den samme analyse klassificerer forbrugerabonnementsmodeller i tre job-skal-udføres-agtige kategorier:kuration (55 % af stikprøven), genopfyldning (32 %) og adgang (13%). Kuration, der er den mest populære form for abonnement, er en ironisk modgift mod e-handelens lidelse:masseoverflod og værdien af at betale nogen for at gennemskue det hele.
Abonnementsindtægterne vokser, fordi dens andel af vores tegnebøger er stigende, fordi det er et hurtigt voksende samlet marked. Den gennemsnitlige forbrugers månedlige forbrug på abonnementer er steget med 141 % over to år (18,49 GBP i 2016 til 44,55 GBP i 2018), ifølge udbyderen af abonnementsadministrationsplatformen Zuoras analyse af britiske forbrugere.
Abonnementsfokuserede virksomheder har en høj fejlrate, hvor en given kohorte bukker under for nederlag, ifølge My Subscription Addiction. Ledtråde til hvorfor kan udledes af de 40 % af kunderne, der i sidste ende annullerer abonnementsplaner, og halvdelen af dem er alene inden for de første seks måneder. Den tilsyneladende homogene karakter af at forsøge at sælge hverdagsting på et abonnement, som vi plejede bare at gå i butikkerne for – finansieret med høje markedsføringsomkostninger og rabatter – trækker paralleller til flash-salgsdille fra ti år siden.
Den fine grænse mellem succes og fiasko i den abonnementsbaserede forretningsmodel virker også tilfældig. Tag HelloFresh og Blue Apron, to tilsyneladende identiske måltidssæt-virksomheder, der begge blev børsnoterede i 2017, hver til en værdi på en skygge under $2 milliarder. Siden da har Blåt Forklæde styrtet; det er nu kun 47,4 millioner dollar værd og er på randen af konkurs. Til gengæld har HelloFresh i alle udstrækninger trives.
Der vil være en lektie om bedre udførelse at lære her, men det altoverskyggende budskab antyder, at det er hybris og skohorning. Det viser sig, at måltidssæt trods alt ikke var en særlig revolutionerende form for forbrug.
På globale e-handelsmarkeder med cloud-baserede drop shipping-operationer, der er tilgængelige med et klik på en knap, kan ideer sættes i gang ekstremt hurtigt. En sådan lethed betyder, at det også bliver meget vanskeligt at forsvare brands og ideer, når konkurrenterne tilsyneladende bliver til virkelighed i mange hastigheder. Dette kan være særligt nedslående og terminalt for pionerer inden for et felt, der fungerer som trojanske heste ved at opbygge en hype for et nyt marked (gennem hårde markedsføringskroner), før en mængde nye deltagere ankommer og tvinger priserne ned.
Virksomheder, der ser værdital for kunders levetid skrumpe fra kapløbet til varetilpasning, vil tænke på kreative måder at løse problemet på, hvor abonnementsafspilninger ofte ses som en sølvkugle. Men i modsætning til barberbladet eller spilkonsollers forretningsmodeller fra fortiden (sælg "basen" til kostpris, og tjen margen på "engangsartiklerne"), virker disse abonnementsudspil ofte skohornede og svagt knyttet til det originale produkt:
SaaS var en revolutionerende abonnementsforretningsmodel på virksomheds- og B2B-softwaremarkeder, fordi det etablerede bånd til gensidig fordel mellem forbruger og leverandør. For it-indkøbsansvarlige blev truslen om forældelse fjernet, og hardwareomkostningerne blev outsourcet til skyen. Sælgeren selv kunne hurtigt opfange trækkraft med en selvbetjent salgsmodel, der var lettet fra de besværlige salgscyklusser med traditionelle pitches.
Softwareimplementeringsomkostninger blev effektivt konverteret fra store forudbetalinger til evige livrenter. Dette var mindre risikabelt og mere skalerbart for virksomhedskunder, og for udvikleren, så snart de oprindelige softwareudviklingsomkostninger var tilbagebetalt, gik de ind på nul marginalomkostninger, "svinghjul"-territorium med kraft og gennemslagskraft til at prøve nye ting. Se på Salesforce, en af SaaS' gudfædre, det er nu en 200 milliarder dollars med alle slags aktiviteter, der ikke er relateret til dets første første produkt, et ligetil CRM-system.
Det er alt sammen godt og vel på B2B-/virksomhedsmarkeder, men problemet, jeg ser med forbrugsgoder, der klatrer for at gå ind i SaaS-typen abonnementsforretningsmodel er, at:
Det attraktive ved abonnementet for virksomheder er målet om at tiltrække tilbagevendende indtægter, fordi dette øger kundens samlede levetidsværdi. Et abonnement bliver en meget "direkte" måde at formalisere loyalitet over for gentagne køb, fordi det dagligt opkræver kunders bankkonti hver måned.
Løftet om abonnementet er drevet af målet om at tiltrække klæbrig omsætning, hvilket i tilfældet med SaaS-virksomheder har givet dem historiske værdistigninger på 2-3,5 gange mere end en tilsvarende engangslicens, der prissætter konkurrenter. Adobe har for eksempel i årene, siden det introducerede abonnementspriser i maj 2012, oplevet sin aktiekurs stige med mere end 1.000 %, langt mere end NASDAQs stigning på 200 %. For endnu mere sammenhæng faldt IBM – som har kæmpet i cloud-æraen – i samme periode i værdi med 25 %.
Med SaaS og digitale abonnementer giver tilbagevendende indtægter mulighed for yderligere produktforbedringer, som yderligere indlejrer den etablerede kundeloyalitet. Udviklere har direkte adgang til brugeradfærd og kan se, hvad der virker, og hvad der ikke gør. Når noget tydeligvis glæder forbrugerne, bliver det en no-brainer at allokere flere ressourcer (den tilbagevendende indtægt) til at forbedre det yderligere. Kan du huske, hvordan Netflix lavede Bird Box baseret på brugernes visningsmønstre?
For fysiske produktabonnementer vil den tilbagevendende omsætning oftest ikke gå til sådanne værdiskabende aktiviteter:
Svaret er, at de oftest ikke gør det.
Mange abonnementsvirksomheder falder i fælden med at bruge abonnementet som et handelsfinansieringsmiddel - frontloading indtægter for at bruge det hele på markedsføring til dyrere at skaffe nye kunder. Tilbagevendende indtægter i sådanne tilfælde vil kun være lig med loyalitet, hvis status quo forbliver statisk og apati hersker.
Forestillingen om, at du har brug for abonnementer for at lære mere om din kunde, kan igen afkræftes af andre markeders historie. Tag bankvirksomhed, den ultimative branche til at kræve klæbrige og tilbagevendende funktioner (i dette tilfælde fra indlån). Mens konti med evig varsel er udbredt, sidder langt de fleste indskud enten på tidsbegrænsede konti eller på vagt på checkkonti. Disse to yderpunkter er ikke kontraktmæssigt tilbagevendende, men alligevel vil banker modellere trends og stressteste rollover-procenter (i det væsentlige churn) i deres risikoteams for at sikre, at den løbende solvens er sikret.
I generationer har forbrugsvarevirksomheder klaret sig uden at kræve abonnementsforretningsmodeller. FMCG-giganterne, der lagerfører husholdninger, belastede ikke forbrugerne med klodsede abonnementer. I stedet bevarede den dynamiske friktion med at "tjene" det gentagne køb tilliden mellem brand og slutbruger. Mærker ville opgøre månedlige ordrehistorik for at udlede sæsonbestemte tendenser og bruge kupon-/undersøgelseskampagner til at gå direkte til slutforbrugerne for at lære mere om feedback og vaner.
Tidligere medførte abonnementet fysisk bekvemmelighed:den lokale klud leveret uden at skulle poppe ud i regnen, den friske mælk lige uden for døren, før du vågner. Den digitale økonomi har øget indsatsen for værdiskabelseselementet i et abonnement. For disse to nostalgiske eksempler – magasinet kan nu læses digitalt, og eCommerce-opdagelse gør det nemmere at finde en bedre egnet mælkeleverandør.
I 2020 ser jeg dog, at følgende faktorer er vigtige at overveje i forbindelse med en abonnementsforretningsmodel.
Når du ser på nogle almindeligt anerkendte træk ved, hvad abonnementer tjener, kan du opdele dem i to psykografiske træk:hvad vi har brug for (fornødenheder) og hvad vi ønsker (luksus).
En god abonnementsforretningsmodel udmærker sig på et af disse områder, men har mere langsigtet forsvarlighed, hvis den kan finde noget i skæringspunktet mellem de to. Med hensyn til fornødenheder vil det sikre differentiering fra et rent råvareudbud, og med hensyn til luksus udvider det markedet ud over blot for en niche "nice to have"-service.
Her er nogle eksempler:
| Pris | Bekvemmelighed | Kurering | Kosmetikæsker f.eks. Birkekasse Kuration af skønhedsprodukter giver forbrugerne mulighed for at prøve premium-mærker til en lavere pris (på grund af den kollektive skala, som kuratoren tilbyder), og samtidig opbygge et interessant marketingspil med leverandører. | Streaming video f.eks. Netflix I en tid med kabelskæring og et uendeligt valg af, hvad de skal se, er der en fordel ved at tænde for en pålidelig service og lade dem servere, hvad de tror, du vil have. | Tilpasning | Kontaktlinser med postordre f.eks. Waldo Kontaktlinser er et godartet produkt, men et, der skal tilpasses til en brugers recept. Køb direkte fra fabrikken udelukker optikermellemmanden og giver dermed prisfordel. | Sundhedskonsultationer f.eks. Babylon Health At tilbyde adgang til en fast pris til personlige lægekonsultationer og rådgivning er en unik fordel, der har stor skræddersyet bekvemmelighed for forbrugerne. |
|---|
Med SaaS er kunden afhængig af, at leverandøren konstant understøtter software, ellers vil de trække sig. Denne dynamik opretholder et sundt forhold mellem begge parter med afstemte incitamenter.
Kan du sige, at det samme gælder for de fleste abonnementsvirksomheder, der er rettet mod forbrugere? Det er bestemt mere spinkelt at tro, at du kan have kontinuerlige produktforbedringer og innovationscyklusser med godartede forbrugsvarer.
I stedet bruges oftere et abonnement til at udnytte apati. I modsætning til et SaaS-produkt, hvor brug er en fordel for leverandøren, fordi det giver dem førstehåndsfeedback om, hvad der er nyttigt, og hvad der ikke er, til tider, har forbrugerabonnementsvirksomheder størst fordel, når forbrugerne ikke bruger tjenesten. At drage fordel af apati er ikke en ideel langsigtet forretningsmodel.
At have et socialt indvirkningselement til virksomheden kan hjælpe med at formidle et bedre tillidsbånd. I Storbritannien er der virksomheder, der tilbyder kasser med "wonky" grøntsager, der ikke passer til supermarkedernes ønskede æstetik for den perfekte gulerod. Ikke alene gør flere kunder det muligt for virksomheden at nå ud til flere landmænd, men flere kunder giver også virksomheden mulighed for at reducere madspild.
Grunden til at alt-du-kan-spise buffeter findes, er fordi de rent faktisk tjener penge. De lever af en irrationel grådighed om, at forbrugeren tror, de vil få mere nytte end de andre spisende gæster ved at indtage mere. Alligevel vil buffeten i tidens løb stadig give overskud.
Forbrugerabonnementer virker, når der er et element af denne buffetmentalitet. Hvis et alt-du-kan-spise-abonnement bringer nytte og tilfredshed til brugeren, vil deres evangelisering af tjenesten så tiltrække flere spisende gæster.
Tag Spotify – en sang får i gennemsnit $0,0072 i royalties pr. afspilning (baseret på gennemsnittet af det tidligere afslørede interval på $0,006 til $0,0084). Tjenesten koster $9,99 per måned, hvilket betyder, at 1.388 sange er "inkluderet" i prisen. For at lytte til 1.388 fire-minutters sange skal en bruger bruge 92,5 timer om måneden på tjenesten, eller lidt over tre timer om dagen. Baseret på dette kan jeg række hånden op og sige, at Spotify tjener penge på mig, men jeg synes også, det er en god værditjeneste, selvom jeg ikke får min "maksimale nytte" af det.
Jeg tror, at det er dette element, der adskiller handelsfinansieringsabonnementsvirksomheder fra dem, der vil bestå tidens prøve. Hovedårsagen til, at abonnementer på forbrugerprodukter er så svære at få rigtige, er, at det er ret svært at få den "alt du kan spise"-mentalitet i en analog sammenhæng. Nogle eksempler på dem, der gør:
At opbygge en virksomhed for at formilde investorer, som du en dag håber at tiltrække, er en farlig vej i den udviklende rejse for forretningsopbyggende gamification. At følge SaaS-gameplanen med at demonstrere tilbagevendende indtægtsmålinger var en måde, hvorpå dette skete. Nu, i 2020, i efterspillet efter WeWorkian efter jagten på overskud over vækst-for enhver pris hyperskalering, er barren blevet sat endnu højere for forbrugsgoder-startups.
Makromiljøet for forbrugernes e-handel er ekstremt hårdt. Allestedsnærværelsen af store aggregatorer som Google, Facebook og Amazon tjener som gatekeepere til markedet, opkræver deres reklameskat og ejer kundeforhold. Disse forhold tvinger mange forbrugervarevirksomheder ud i et kapløb mod bunden om priser og differentiering.
En sådan sammenlægning kan få nødvendigheden af "pris" og "bekvemmelighed" til hurtigt at konvergere til let replikerede varer. Vi ser, at store tech-giganter nu udnytter bekvemmeligheden ved at opbygge tilbagevendende indtægtspakker - rundles- abonnementstilbud, hvilket gør dem til en one-stop-shop for forbrugere at gå til. Tænk på, hvordan Apple gik fra Apple Care til cloud, nyheder, musik, tv og spil inden for blot et par år. Al denne ekstra indtjening og opmærksomhed giver dem et svinghjul af momentum til at prøve stadigt mere dristige bedrifter, som at kæmpe mod Hollywood og Detroit samtidigt.
Derfor forventer jeg, at den næste bølge af forbrugerstartups vil fokusere på kurationen og tilpasning aspekter af tilbagevendende indtægtsprodukter, der er sværere at klone og er mere skræddersyede af natur. Abonnementer lykkes, når de finder måder til at bringe øget værdi til forbrugerne over tid. Nogen smart vil en dag finde ud af, hvordan man gør dette på en skalerbar måde for forbrugerprodukter.
Det er svært for nye brands at finde økologiske kunder online. Til det tror jeg også, at et old-school, offline element af hyperlokal markedsføring vil blive de rigueur. At finde kunder i deres daglige liv og derefter gå videre med at betjene dem online, uden for massemarkedets aggregatorøkosystemer, kan være den mest levedygtige vej frem.