COVID-19-pandemien medførte en masse forandringer og kaos for alle, med ordrer om at blive hjemme og påtvunget social afstand. Nu hvor det er åbenlyst, at vi vil leve i en "ny normal" i en overskuelig fremtid, hvordan skal virksomhedsledere sikre, at deres virksomhed er godt rustet til at overleve og derefter trives i fremtiden? Scenarieplanlægning og -analyse er et praktisk værktøj under disse omstændigheder.
Vi giver nogle indsigter i effektiv scenarieanalyse til beslutningstagning, om, hvordan man opbygger og implementerer scenarier, og endelig om de nuværende makroøkonomiske, epidemiologiske og sociale antagelser, som ledere kan bruge til at bygge dem.
Planlægning af genopretning
Shell var banebrydende for scenarieplanlægning i 1965. Chefen for økonomi og planlægning udviklede en metode, som virksomheden stadig bruger effektivt den dag i dag. "Futures"-programmet, som det blev kaldt, blev født ud fra den intuition, at en bedre forståelse af fremtiden kunne hjælpe virksomheden med at opstille og udføre mere effektive strategier.
Ifølge Corporate Finance Institute er "Scenarioanalyse en proces med at undersøge og evaluere mulige begivenheder, der kan finde sted i fremtiden ved at overveje forskellige mulige resultater eller resultater. I finansiel modellering bruges denne proces typisk til at estimere ændringer i værdien af en virksomhed eller pengestrøm, især når der er potentielt gunstige og ugunstige begivenheder, der kan påvirke virksomheden."
At være i stand til bedre at forberede sig på perioder med høj usikkerhed, hovedsageligt når denne usikkerhed er omkring negative resultater, kan gøre forskellen i en virksomheds præstation. Virksomheder udmærker sig gennem en bedre evne til at forudse forandringer og forbedret evne til at lære og reagere på dem, hvilket er afgørende i tider med høj usikkerhed og betydelig risiko, som den nuværende pandemi. Tidligere var den mest signifikante stigning i brugen af disse teknikker umiddelbart efter 9/11.
Der vil typisk være tre scenarier, selvom flere kan være nødvendige for mere komplekse organisationer:
Virksomheder kan derefter bruge scenarierne til at skabe økonomiske fremskrivninger, som kan gå ud i flere år.
Når de økonomiske fremskrivninger er beregnet, vil de danne grundlag for strategisk planlægning, som vil omfatte en differentieret tilgang til hvert af udfaldene. Virksomheden vil så være i stand til at reagere bedre på forandringer, men det har desuden flere andre positive implikationer:
Forretningsanalytikere begynder at konstruere scenarier ved først at identificere kvalitative input og derefter transformere dem til kvalitative output.
Scenarieopbygningsprocessen
Det første skridt er at identificere de risici og faktorer, der påvirker din virksomhed. For en restaurant i en pandemi kan variablerne for eksempel omfatte (1) den økonomiske baggrund (f.eks. BNP-estimater), (2) det epidemiologiske scenarie (da disse vil have konsekvenser for kundernes mulighed for at besøge restauranten), (3) regler vedrørende interaktion med offentligheden (vil lånere få lov til at forbruge i, eller vil tjenesten kun være take-away?), og (4) forventede forbrugerforbrug og følelser.
For et private equity-selskab vil disse antagelser dække deres firma og porteføljeselskaberne. For eksempel påvirker ordrer om ophold i hjemmet og rejserestriktioner, hvor mange af personalet, der skal arbejde eksternt, og hvordan konsulenter og entreprenører kan ansættes i en ny, fordelt arbejdsstyrke. Denne liste skal være udtømmende, men ikke overdrevent - at gå i overdreven detaljer tilføjer kun kompleksitet uden at tilføje information. På dette stadium er formålet med øvelsen at identificere, hvad der kan påvirke virksomheden og at rangere hver identificeret variabel efter vigtighed.
For det andet bør de potentielle risici for hver af variablerne estimeres. Ledelsen skal grave i hver variabel, blive enige om forventninger til hver variabel og identificere, hvad der kan give en positiv eller negativ overraskelse. For eksempel har premierminister Boris Johnson i Storbritannien meddelt, at han planlægger at bringe landet så tæt på normaliteten som muligt inden udgangen af juli 2020. Denne "fulde genåbning" kan enten forudses eller forsinkes yderligere, hver med en stor indflydelse på forretningsstrategien. For vores gæstfrihedseksempel ville dette indebære potentielt at have kunder i den travle sommersæson eller ej. For PE kan dette betyde, at man opgiver traditionelle personlige møder.
For det tredje bør ledelsen så bygge det nødvendige antal scenarier. Med udgangspunkt i baseline, hvad er det værste tilfælde? Hvad er det bedste tilfælde? Hvad er tidshorisonten? Dette trin er den første kvantitative del af processen, dog stadig med eksterne variabler. Vi ser endnu ikke på den direkte indvirkning på forretningen, men forsøger blot at kvantificere størrelsen af de vigtigste eksterne faktorer for vores drift. Et godt udgangspunkt er de makroøkonomiske fremskrivninger fra de relevante organer. I næste afsnit diskuterer vi kort IMF Global Economic Outlook for 2020, som dækker globale BNP-prognoser og risici forbundet med pandemien og andre faktorer globalt og efter land.
Det fjerde trin er det, der så vil omsættes til de faktiske prognoser og virksomhedsspecifikke effekttal. På dette tidspunkt bør ledelsen inddrage de relevante interne interessenter for at kvantificere virkningen af hver variabel i hvert scenarie ville have på virksomheden.
Det er vigtigt at forstå, at selvom antagelserne kan anvendes på mange forbrugervirksomheder, vil betydningen af hver enkelt ikke være den samme, da den direkte vil relatere til påvirkning. Ved at bruge det tidligere eksempel på gæstfrihedsindustrien kunne en forlænget ophold-hjemme-bestilling være positiv for en leveringsservice og negativ for en siddende restaurant. Formålet med dette trin er at identificere, hvordan hver variabel påvirker hver enkelt nøgleindikator for økonomisk præstation.
Det femte og sidste trin er at visualisere virkningen af hvert scenarie på virksomheden i sin helhed, hvilket normalt vil blive gjort i en finansiel model. Den bedste praksis er at liste scenarierne på en individuel fane, der derefter linkes til fremskrivningssiden. En skifteknap vil derefter vise virkningerne af hvert scenarie på den finansielle hovedside. Indgangene til at linke til resultatet kommer fra trin 4.
For eksempel antager basisscenariet, at forbrugerforbruget for andet halvår af 2020 vil følge den økonomiske konsensus, og at det efter at være reduceret med mere end halvdelen i første halvår vil stige til 96 % af værdien af året før. . Så, hvis antagelsen er, at andelen af udgifter til restauranter forbliver konstant (ignorerer andre restaurant- og lokationsspecifikke variabler), bør indtægterne for december 2020 være 96 % af, hvad de var i begyndelsen af året. I et hypotetisk worst-case-scenarie kunne både forbrugerforbruget og andelen brugt på restauranter være lavere, hvilket betyder, at indtægterne ville være 70 % af, hvad de var året før.
Vi giver her en meget enkel finansiel model, der kan bruges til strategisk scenarieplanlægning. Øverst viser vi variablerne og viser, hvordan hver enkelt af dem opfører sig i hvert scenarie. Basisscenariet er et med næsten flad vækst over en længere periode, hvilket kunne være i overensstemmelse med en stagnerende økonomi.
Det værst tænkelige scenarie er et, hvor virksomheden er påvirket af ugunstige makroøkonomiske forhold og lider af et fald i salget. Endelig viser det bedste scenario et økonomisk opsving. For nemheds skyld har vi holdt tallene konstante over tid.
Basisscenarie
Worst case-scenarie
Best case-scenarie
Ved at se på de tre udfald bliver det klart, hvor meget hver antagelse kan påvirke nettoindkomsten. At overveje fremtidige forretningsscenarier kan hjælpe ledere med at forstå og forudse ændringer i ydeevne og deres drivere.
IMF har kaldt COVID-19-krisen "The Great Lockdown:Worst Economic Downturn Since the Great Depression." De har bygget deres scenarier, men som økonomer har de kun beregnet risiciene til nedadgående, baseret på deres skøn over, at det er her størstedelen af risiciene ligger. Deres basisscenarie antager, at pandemien vil forsvinde i anden halvdel af 2020, og at nedlukningsforanstaltninger vil afspejle dette. De byggede derefter tre alternative scenarier baseret på pandemiens varighed:50 % længere, men for det meste overstået i 2020, et andet mildere udbrud i 2021 og en kombination af de to. Derudover "Alle tre scenarier indeholder fire fælles elementer:den direkte virkning af foranstaltninger til at begrænse spredningen af virussen; stramning af økonomiske forhold; diskretionære politiske foranstaltninger til at støtte indkomster og lette økonomiske forhold; og ardannelse som følge af den økonomiske dislokation, som politiske foranstaltninger ikke er i stand til fuldt ud at opveje.”
Seneste verdensøkonomiske vækstprognoser
Scenarieplanlægning og -opbygning er et nyttigt værktøj til ledelse, da det hjælper organisationer med at navigere i komplekse og uventede situationer. Det kan hjælpe enhver organisation med at omorganisere sig selv i en krisetid eller være bedst forberedt til at drage fordel af en uventet rosenrød vending. At stille de rigtige spørgsmål og forstå, hvor risiciene ligger, vil sikre forberedelse, men at involvere interessenter og forstå hvert scenaries kvantitative konsekvenser nøjagtigt vil være de sande forskelle for succes. Under disse omstændigheder vil dette ofte sikre overlevelse.
Hvad og lad være med scenarieplanlægning