For første gang i historien omfatter amerikanske arbejdspladser medarbejdere, der spænder over fem generationer, fra dem født før Anden Verdenskrig til dem, der aldrig har kendt et liv uden Google. Hovedårsagen til denne generationsdiversitet? Folk arbejder længere, nogle gange op i 70'erne og 80'erne.
Mens virksomheder kæmper med følgerne fra den store fratrædelse og den deraf følgende mangel på arbejdskraft, ønsker arbejdsgivere, at ansatte i alle aldre skal føle sig værdsat, så de ikke leder efter et nyt job eller beslutter sig for at gå på pension. Men det er ikke let at trykke på alle de rigtige knapper med en arbejdsstyrke på fem generationer. "Jeg tror, at alle leder efter den sølvkugle, der vil tjene alle generationer," siger Lindsey Pollak, en arbejdspladskonsulent og forfatter til The Remix:How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace (HarperCollins, $29,99).
Penge går kun så langt, siger eksperter. Når først folk føler sig rimeligt kompenseret, betyder andre fordele mere. "Vi ser lønningerne stige, men også højere opsigelsesrater, så løn er ikke det hele," siger Andy Challenger, senior vicepræsident hos beskæftigelseskonsulent Challenger, Gray &Christmas. Faktisk er de fordele, der ser ud til at tælle mest, ofte de samme, som folk havde brug for under pandemien:støtte til balance mellem arbejde og privatliv. Arbejdsgivere leder bare efter måder at anvende disse fordele bredt på arbejdstagere i alle aldre, tilføjer han.
Den nr. 1 fordel, arbejdere i alle aldre ønsker, er fleksibilitet i, hvordan og hvor de arbejder. Ifølge en undersøgelse i juli foretaget af Challenger, Gray &Christmas er 68 % af de 172 undersøgte menneskelige ressourcer og virksomhedsledere bekymrede over, at medarbejdere forlader deres virksomheder, og 73 % - den højeste procentdel - siger, at de tror på fleksibel arbejdspladser vil forhindre medarbejdere i at flygte til konkurrenterne. "Vi så, at tendensen startede før pandemien; det var noget, folk ønskede, men meget få virksomheder tilbød," siger Challenger. "Pandemien har accelereret tendensen med fem til 10 år."
Under pandemien havde mange medarbejdere autonomi til at arbejde de timer, de ønskede, så længe de forblev produktive. Fjernarbejde kan være en del af denne nyvundne frihed eller et særskilt frynsegode, men de arbejdere, der driver denne tendens, kan være bredere, end virksomheder er klar over. Mens nogle undersøgelser viser, at yngre mennesker er mere ivrige efter fleksible timer, viser andre - som en undersøgelse fra arbejdspladsautomatiseringsplatformen Nintex - , at seniormedarbejdere lettere tilpassede sig hjemmearbejde og yngre arbejdstagere, især dem i begynderjob, følte sig mere isoleret og overvældet. I mellemtiden viste en Pew-undersøgelse, at de fleste arbejdere, uanset deres alder, foretrak en hybrid mulighed frem for at vende tilbage til kontoret på fuld tid.
Forskellen i fjernarbejde er sandsynligvis mere klassebaseret end generationsbaseret, siger Rhetta Standifer, lektor i afdelingen for ledelse og marketing på North Central College i Napierville, Ill. "For det meste funktionærer vil have den luksus. De mennesker, der betjener kunder dag ud og dag ind, skal være der,« siger hun. Fjernarbejde "vil være bredt attraktivt, men ikke bredt tilgængeligt."
Selvom det længe har været et problem for mange arbejdere, flyttede evnen til at tage sig af familien i centrum under pandemien. Da skoler og ældrecentre lukkede, blev medarbejderne efterladt til at jonglere med de konkurrerende krav fra arbejde og familie.
De fleste arbejdsgiverydelser, hvis de overhovedet eksisterer, har en tendens til at fokusere på børnepasning, men andre former for pleje er lige så afgørende, siger Bob Stephen, AARP vicepræsident for omsorg og sundhed. "Dette er noget, vi forsøgte at skabe opmærksomhed om før pandemien." Ifølge en 2020 SPC Global og AARP-undersøgelse sagde 66 % af arbejdsgiverne, at de var meget støttende over for forældre med børn på fem år eller yngre, men kun 32 % sagde det samme om medarbejdere, der tager sig af aldrende forældre, ægtefæller eller en anden voksen .
Behovet for plejeydelser spænder over flere generationer, ikke kun Gen X (født mellem 1961 og 1980), den alderskohorte, der typisk kommer til at tænke på som nutidens sandwichgeneration. Faktisk fandt en AARP-undersøgelse, at 23% af plejepersonalet er millennials (født mellem 1981 og 1996), og 6% er Gen Z (1997 til nu). Unge voksne tager sig måske af forældre, bedsteforældre eller en søskende med særlige behov.
Under pandemien øgede mange virksomheder deres plejeydelser, generelt ved at tilbyde arbejdsfleksibilitet og ressourcer til mental sundhed. Andre fordele omfattede subsidieret backup-pleje, adgang til en plejepersonaledatabase eller en concierge eller coach til at koordinere den faktiske pleje, siger Dani McCauley, senior vicepræsident og kundeoplevelsesleder for Aon Voluntary Benefits. Aon er en af verdens største forsikringsmæglere. Nogle virksomheder tilbød også betalt plejeorlov sammen med standard betalt orlov. I nogle tilfælde hjalp arbejdsgivere med at koordinere omsorgsstøttegrupper.
Juryen er stadig i tvivl om, hvorvidt disse fordele vil blive permanente, når krisen aftager. "Disse omsorgsydelser vil fortsætte i en eller anden form," siger Stephen. "Jeg tror ikke, de bliver, hvor de er nu, men jeg tror, det bliver rigtig svært at rulle dem tilbage." I en anden AARP-undersøgelse af pårørende sagde 43 % af de adspurgte, at de ville søge andre job, hvis arbejdsfleksibilitet og plejeydelser bliver rullet tilbage.
Arbejdsgivere spørger måske mere om plejeydelser, siger McCauley, men det betyder ikke, at de hælder penge i dem. Hun mener, at virksomhederne tester vandet for at se, hvilke nye eller udvidede fordele der vil tiltrække og fastholde medarbejdere.
At arbejde eksternt fik også arbejdsgiverne til at genoverveje, hvor vidtgående medarbejdere kan arbejde bedre sammen. I processen opdager virksomheder, at mentorordninger virkelig er en tovejs vej, især fordi yngre arbejdstagere er langt mere flydende i digital teknologi. "Da jeg startede på arbejdspladsen, havde jeg ingen færdigheder," siger Pollak. "Hvis du havde 30 års erfaring, og det havde jeg ikke, var forståelsen, at du kunne gøre tekniske ting, jeg ikke kunne. Nu kan min 10-årige gøre ting på en computer, som en administrerende direktør ikke kan." Den teknologiske kant hos yngre arbejdere er mere relevant på nogle områder end andre, men "det ændrer magtdynamikken," siger hun.
Nogle virksomheder giver traditionelle mentorskaber et nyt twist, hvor ikke kun seniormedarbejdere rådgiver yngre medarbejdere, men yngre kolleger lærer ældre at blive mere teknologisk dygtige. Unge voksne, der er opvokset i gruppeprojekter i skolen, er vant til at samarbejde, siger Karen Strating, grundlægger af KLS Consulting, en ledelsesudviklingsvirksomhed.
En ny generation af ledere - Gen X - former arbejdsstyrken. Nogle gange kendt som den glemte generation, driver Gen X nu mange virksomheder. "De har 52 % af lederrollerne og spiller en enorm rolle i at vejlede arbejdsstyrken," siger Stephanie Neal, direktør for Center for Analytics og Behavioural Research hos DDI, et globalt ledelseskonsulentfirma.
I en global undersøgelse fra 2021 blandt virksomhedsledere og personaleledere fandt DDI ud af, at Gen X vil spille en endnu mere kritisk rolle i de næste 10 til 15 år. Neal bemærker, at Gen X-chefer havde flere medarbejdere, der rapporterede direkte til dem under pandemien end nogen anden aldersgruppe. Og digitalt, siger hun, er Gen X-ledere ofte bedre til at lede virtuelt, måske fordi de var mere tilbøjelige til at have underordnede, der arbejdede eksternt, selv før pandemien.
Alligevel modtager Gen Xere færre forfremmelser end boomers eller millennials, siger Neal. Bestemt, millennials er længere nede på karrierestigen og har mere plads til at bevæge sig op, men hun tilføjer, "virksomheder ser ikke altid på Gen X som ledere. De bliver sprunget over, sandsynligvis fordi, som en generel tendens, millennials ses til mere som fremtiden."
For at holde Gen X såvel som andre generationer glade, bliver arbejdsgiverne nødt til at være opmærksomme på nogle af de samme lokker, såsom forfremmelser og karriereudvikling, som de stolede på før pandemien , siger Strating. "I sidste ende handler det mere om arbejdsmiljøet, om at kunne bidrage, vokse og udvikle sig."