Jeg begyndte min karriere med at arbejde i en banks finansteam, og det gav et fantastisk grundlag for finansiel uddannelse, der har direkte indflydelse på alt det arbejde, jeg udfører nu. Gennem grunde, som jeg vil forklare i denne artikel om bedste praksis for finansforvaltning, er sådanne teams afgørende for deres organisationers succes, men de bliver ofte misforstået eller undervurderet. Jeg har jævnligt måttet forklare (høfligt), at virksomhedernes finanser ikke er centreret omkring trækister eller piskeslag for gruppeferiekontanter.
Statskasser er depoterne af kontanter i en virksomhed, de kontrollerer dette gennem 1) beholdningen og 2) dets likviditet . De to løftestænger for dette er gennem selve størrelsen af balancen og den relative klæbrighed (likviditet) af aktiver og passiver. Deres styring af dette muliggør det grundlæggende i en organisation:at give teams mulighed for at drive og udføre aktiviteter ved at sikre, at der er kontanter ved hånden, hvad enten det er i pengekassen eller et opportunistisk M&A-raid.
Ud over at muliggøre business-as-usual-aktiviteter (BAU) deltager statskassen i en virksomheds makrofinansielle retning og overvåger udførelsen af virksomhedsdækkende strategier. Hvis bestyrelsen f.eks. beslutter sig for at købe en virksomhed eller udvide til nye områder, vil finansministeriet hjælpe med at bestemme virksomhedens egnethed ud fra et balanceperspektiv og finde kontanter (eller udstede aktier) til at købe det i sidste ende.
Ved aktiv likviditetsstyring sikrer statskassen, at virksomhederne holder sig i live, sparer penge og kan reagere hurtigt på ændringer.
Det grundlæggende i treasury management kan destilleres i fem kritiske ansvarsområder.
ALM vedrører blandingen af aktiver og passiver, der står på en balance, og det efterfølgende mismatch mellem løbetid, valuta og rente (omkostning). Virksomheder har en række instrumenter på balancen, som opfører sig med forskellige karakteristika. Hvordan de interagerer med hinanden og repræsenterer den overordnede position, kunne metaforisk beskrives som at ligne betakonceptet i porteføljestyring.
ALM er mest relevant for likviditetsstyring i banker, fordi deres grundlæggende formål er baseret på gearingsdynamikken ved at låne og udlåne penge. Grafikken nedenfor viser generiske balancesammensætninger for virksomheder og banker, og som du kan se, er banker generelt mere gearede gennem deres øgede brug af passiver i forhold til egenkapital.
Fordi det generelt er billigere at låne kortfristede forpligtelser og investere i langfristede aktiver, er der en naturlig tendens til, at virksomheder strækker denne finansieringsmismatch til en grænse. Dette kan alt sammen vælte under markedsflammepunkter, når kreditten tørrer ud, og forpligtelser bliver sværere at rulle. En ALM-funktion overvåger denne likviditetshorisont, foreskriver grænsebuffere og rådgiver om eventuelle ændringer, der kan observeres på forhånd.
Optimering af aktiver og passiver på en proaktiv måde øger rentabiliteten og forretningsmulighederne. Dette er ikke kun i bankernes domæne; her er nogle eksempler på virksomheder, der bruger treasury management til at hjælpe virksomheder:
Treasuries er minibanker for deres egne virksomheder (eller banker) og skal prissætte de passiver, der står til rådighed til brug i daglige aktivgenererende aktiviteter. FTP'en afspejler omkostningerne ved forpligtelser og debiteres en forretningsenhed, når den ønsker at skabe et nyt aktiv. I modsætning til de almindeligt kendte gældsomkostninger, der kan repræsenteres som et selvstændigt lån eller benchmarkobligationsafkast, repræsenterer FTP en fuldt belastet omkostning. Med det mener jeg, at det er den samlede vægtede gennemsnitlige omkostning for alle forpligtelser plus de internt delte omkostninger i forretningen minus treasury profit.
Pengeoverførselspriser er processen med at beregne en balance og derefter fastsætte de nødvendige priser for aktivoprettere eller ansvarsopsamlere til at betale eller tjene for deres respektive opgaver. Uden dette ville der være en fri for alle, med rentabilitet og balancestruktur overladt til sig selv.
Ansvaret for afdækning af virksomhedsdækkende rente- og valutarisiko ligger hos treasury-funktionen, som vil bruge derivater til at balancere bøgerne. Afhængigt af virksomhedens sofistikerede strategier kan disse risikostyringsstrategier strække sig fra valutaspothandler til langsigtede renteswaps.
For eksempel arbejdede jeg i en bank med overvejende GBP-baserede forpligtelser, men med aktiver skrevet i EUR. En pludselig ændring i begge valutaer ville forvrænge risikoen med hensyn til balancens proportioner og den relative rentabilitet af handler. For at modvirke dette ville vi handle cross-currency swap-derivater for at "krystallisere" aktivpositionerne til GBP for at bevare pariteten.
Treasuries er finansielle formueforvaltere for deres virksomhed, der investerer ekstra kontanter, der sidder på balancen for at generere et afkast (og dermed lavere FTP). Dette er ofte en meget kreativ øvelse, der involverer søgen efter afkast, likviditet og kapitaleffektivitet. Braeburn Capital er f.eks. aktivforvaltningsafdelingen af Apple, en virksomhed, der regelmæssigt har reservereservemidler på over 200 milliarder dollars!
At overvåge alle dele af forretningen og være agnostisk over for enhver specifik forretningslinje vil normalt sætte finanskassen som et nyttigt værktøj til at integrere opkøb i virksomheden eller til at stå i spidsen for it-transformationsinitiativer.
Mit hovedargument for, at statskassen er undervurderet i organisationer, er, fordi jeg ser dem som værende ansvarlige for alle mekanismer, der driver økonomisk afkast. Som sådan kan de, hvis de administreres korrekt, være en fleksibel og væsentlig bidragyder til den økonomiske præstation.
Overskriftens opmærksomhed på forretningsresultater har en tendens til resultatopgørelsessiden med hensyn til vækst i omsætning og rentabilitet. Men hvis vi tager et skridt tilbage, er det centrale (kapitalistiske) formål med en virksomhed at give afkast til sine aktionærer, hvoraf egenkapitalafkast (ROE) er standardmålingen. Hvis vi dekonstruerer ROE til dets bestanddele ved hjælp af DuPont Analysis formlen, bliver det tydeligt, at en finanskasses rolle berører alle aspekter af den.
Hvis vi ser nærmere på disse komponenter, kan vi se den brede rolle, som finansministeriet bidrager med:
Uden for C-suiten er der meget få teams i en virksomhed, der kan dække alle disse baser. Alligevel gør det uanmeldte treasury-team og kan derfor, hvis det drives korrekt, være et reelt aktiv for virksomheden.
I store træk, ud fra mine erfaringer, er statskasserne underudnyttede, fordi de er for reaktive og på tunnelsyn til at følge fastlagte processer uden autonomi til at være fleksibel. Nedenfor er min treasury management bedste praksis for, hvordan man opbygger og driver et dygtigt team til gavn for hele virksomheden.
Startende helt i toppen, skal en virksomhed placere sin statskasse i det rigtige område af organisationen. Et effektivt team skal være:
Alt for mange virksomheder fejler ved at have statskasser som operationelle udløbere af teams som regnskab, der arbejder ud af et bagskab i forstæderne. I stedet bør de rapportere direkte til økonomidirektøren og stole på som løjtnanter i virksomheden for deres indsigt i balancen. På samme måde bør alle roller og funktioner være indeholdt i det samme team. At forsøge at skabe et "skyhold" med roller spredt blandt virksomheden vil i sidste ende resultere i krydsede ledninger og mindre effektivitet.
Nedenfor er min anbefaling til nøglefunktionelle roller og fokus inden for treasury-teams.
For at give et eksempel på, hvorfor det er vigtigt at indeholde alle disse roller i det samme team, er her et simpelt eksempel på de fire søjler, der arbejder sammen:
Det er også vigtigt fra en præstationstankegang at få kompensation og incitamenter rigtige. Dette kommer optisk fra, hvordan teamet er skabt, og til bogstaveligt talt, hvor de sidder på kontoret. Treasuries grænseflader eksternt og skal derfor projicere tillid og virksomhedens image til eksterne parter.
Fordi holdet ikke er et profitcenter (overskud flyder til den centrale virksomhedsenhed), kan der være perverse incitamenter. For eksempel er det ikke en kommercielt forsvarlig praksis at tage en politik med ekstrem høj risiko med at rejse langtidsholdbare kontanter og udlåne dem på kort sigt, ud over alvorlig markedsstress. Men hvis treasury-teamet ikke er incitamenteret, kan de faktisk tage denne mulighed, fordi det er sikkert, og de vil blive betalt uanset. På samme måde, fordi P&L bare opsluges af virksomheden, og ydeevnen ikke er relateret til det, kan dette føre til, at politikker for bedste eksekvering går ud af døren.
Etablering af passende og overbevisende incitamenter for treasury-medarbejdere reducerer agenturomkostninger. Jeg mener, at variabel kompensation relateret til FTP-bevægelse er et interessant værktøj til at måle holistisk teampræstation.
At opkræve en balance er en besværlig opgave og en, der kan blive vanskelig, hvis der er en høj omsætning af varer og/eller svage it-kassestyringssystemer. At få det rigtigt vil dog sikre, at nye forretningsaktiviteter, der bruger balancen, er værditilvækst ved at sikre, at mentaliteten med fuldt indlæst margin er forretningsenhedernes hoveder.
Ved at gøre dette er det den bedste metode til at prissætte FTP at have et aftalt variabelt rentebenchmark (som hvad LIBOR plejede at blive brugt til) for hele virksomheden. Dette fjerner arbitragemuligheder, rentekurverisiko og gør det også meget nemmere for ALM-teamets overvågning.
Det er også værd at nævne, at FTP bør adskilles fra kreditrisiko. Prisaftaler bør foretages fra sag til sag af kredit-/aftaleteams med modparter, der scores for risiko og derefter debiteres passende oven på FTP. Dette fastslår yderligere den agnostiske karakter af et finanskammer over for virksomheden:holdet er en muliggører, ikke en voldgiftsmand.
Som ører til de finansielle markeder og balancens grænseflader er finansforvaltningsfunktionen en vigtig nyhedskilde for virksomheden. Det bør omsætte makroøkonomiske begivenheder til resulterende risici eller omvendt muligheder. I stedet for at videresende information om, bør sådan information pakkes som handlingsvenlig indsigt:"Hvordan påvirker dette vores virksomhed?"
Rapportering af en virksomheds likviditet er en vigtig rapporteringsopgave ved slutningen af dagen, men det bør ikke stoppe der. Rapportering til eksekutivkomitéen bør kommunikeres på en kortfattet måde og ikke kun et dump af verdslige rapporter.
Når du rapporterer data, skal du fokusere på vigtige metrics for at give et øjebliksbillede af:
Brug af et trafiklyssystem er med til at give relativitet og understrege, at det haster. Lige så vigtigt er det at give kommentarer til dataene for at forklare kvalitativt, hvorfor noget har ændret sig.
Treasuries er buy-side institutioner; de har brug for markedsskabere til at give dem finansielle produkter lige fra vaniljeindlånskonti til esoteriske derivater. Den vigtigste fejl, jeg jævnligt ser her, er, når et team ikke shopper ordentligt rundt og har en bred gruppe af likviditetsudbydere. Normalt holder forhandleren sig til et par udbydere, enten fordi de ikke er proaktive nok og/eller nyder den klientunderholdning, som deres brede spredninger uforvarende betaler for.
Som en fodnote til ovenstående bør en statskasse interagere direkte med markedet. At gå gennem andre teams inden for samme virksomhed er en øvelse med P&L passere pakken og avler ineffektivitet.
En effektiv finansafdeling bør administrere eksterne kunder på samme måde, som en salgsfokuseret SaaS-startup ville. Oprethold et CRM med links til banker, mæglere og fonde med rangeringer af deres fordele og ulemper. Dette vil sikre, at der opnås konkurrencedygtige priser, og at der er en stor telefonbog af likviditetsudbydere til, hvornår markederne går sydpå.
Elektroniske handelsplatforme er gode til at få gode sammenligninger af priser, spare tid og måle eksekveringsydelse.
De investeringsporteføljer, som treasuries forvalter, svarer til den ændring, du har i en krukke ved din hoveddør. Disse penge er penge, der ligger i bunken hver dag, som ikke bliver brugt. Den er hvidglødende og kan blive indsat næste dag. Det er dog vigtigt at investere det, fordi det opnåede udbytte sænker dødvægtstabet af ikke-udnyttet kapital og kan give tangentielle afdæknings- og modpartsfordele.
De tre søjler i treasury-porteføljestyring er likviditet , risiko og kapitaleffektivitet . Disse konservative mål adskiller sig fra de fleste andre porteføljeforvaltere (læg mærke til fraværet af afkast) og kan virke kedelige for nogle, men det bliver faktisk ret interessant på den måde, at du kan bruge visse instrumenter i kontantstyringsstrategier. Udbytte er et valgfrit fjerde valg, men min opfattelse er, at alternativomkostningerne ved ikke at investere er 0 %, så ethvert afkast (positivt) er umiddelbart en succes.
Jeg kan huske, at jeg kiggede nærmere på Basel III-kapitalreglernes krav, på matricer af obligationstyper vs. kreditvurderinger, på udkig efter det højest forrentende instrument, der ville overholde den laveste treasury-risikovægtning for min bank. I et par måneder i 2012 blev jeg ekspert i uelskede slovenske statsobligationer på grund af deres høje afkast, men alligevel effektive kreditvurderinger.
Pointen er dog, at ingen vil huske kassereren, der tjente et ydmygt afkast på 50bp på deres investeringsportefølje, men alle, inklusive pressen, vil huske London Whale, der tabte $6,2 milliarder. Så vær ikke en helt med likviditetsporteføljens cash management-proces.
Kasserere er blinde uden effektiv software til at splejse balancen og kommunikere likviditetspositioner og risikoeksponeringer. Penge bevæger sig med sekundet, og hvis du ikke er foran dette, så vil du jagte skygger, der prøver at forene positioner. Treasuries har brug for systemer, der kan stå for en hel række af funktionalitet, jo færre systemer, jo bedre for at sikre en jævn overgang af arbejdsgange.
Treasury-software er notorisk svært at få rigtigt. Færdigpakkede løsninger kommer med løfter, men kræver derefter konstant justering for at sikre, at interne handler og bevægelser bliver fanget. Ofte er ERP'en et afledt af en handelsplatform eller regnskabssoftware, hvilket kan betyde, at treasury-funktionalitet er en kompromitteret tilføjelse.
Internt bygget software kan skræddersyes, men bliver en ingeniøropgave på mellemlang sigt, mit råd er at investere i at få det rigtigt og starte fra en ren tavle. Konceptet med kunstig intelligens virker næsten skræddersyet til anvendelser til at forudsige pengestrømme i finansministeriet. Dette er en stor grund til, at jeg kan se nye fintech-neobanker have en stigende konkurrencefordel, efterhånden som de skalere.
En treasury-funktion har platformen til at være i stand til at understrege med aktiv- og passivfokuserede teams, der fungerer som rådgivere mellem de to. I banker er dette indlånstagere og långivere, men i en virksomhed kan det være ejendomsteamet vs. gældsafdelingen.
At være upartisk og involveret i forretningsenhederne og levere løsninger over vejspærringer vil i sidste ende hjælpe den bredere organisation og øge buy-in.
Fintech-organisationer indtager en interessant niche. De har ofte svært ved at fremhæve, at de gør tingene anderledes og tager afstand fra de etablerede, de søger at forstyrre. En manifestation, jeg ser af denne egenskab, er den højere vægt (omend berettiget) på teknologi og markedsføring, som ofte efterlader finansministeriet henvist til en rolle i en vidtstrakt funktion, der ofte bare kaldes "finans."
Nogle generelle tips til fintechs i denne forbindelse:
For dem, der overvejer deres virksomheds treasury management-funktion eller andre, der overvejer en karriere inden for området, giver jeg dem ofte disse pejlemærker mod dets betydning i erhvervslivet i form af:
At få dette rigtigt vil sikre, at du har en robust balance, der kan opnå de marginale gevinster, der kræves for at konkurrere i en hurtigt skiftende og lydhør forretningsverden.